2019年推薦 電大《企業(yè)集團財務(wù)管理》期末考試答案小抄-判斷題單選匯總

.企業(yè)集團財務(wù)管理判斷題 AZ按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同,在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上,也有著差異的模式() BG并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引() BG并購標準中最重要的是財務(wù)標準,即目標公司規(guī)模與價格水平() BG.并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 BG并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。 BG、并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。 BG并購支付方式各有優(yōu)劣可單獨使用也可以組合使用。在支付方式的選擇上必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響。 BL不論是直接融資還是間接融資其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。 BT、不同方法甚至同一方法由不同人使用時對目標公司的估值都會存在差異BZ標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去() BZ標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中() CC從初創(chuàng)期的經(jīng)營風險與財務(wù)特征出發(fā),決定了所有處于該時期的企業(yè)集團都必須采取零股利政策() CC從財務(wù)上來講,只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益,是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富 CF從風險的承擔角度來看,財務(wù)資本面臨的風險要比知識資本大得多() CJ從集團管理角度母公司自身業(yè)績評價其實并不重要重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。 CM.從母公司的角度金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 CQ從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。() CQ產(chǎn)權(quán)比率越高,債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障,遭受風險損失的可能性越小() CQ長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。 CQ.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看 U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。 CS、測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法一是倒擠法二是相加法。一般來說在收購的情況下宜采用倒擠法。 CW財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題() CW財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部,本身不具有法人地位() CW財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),二者是一種隸屬關(guān)系() CW財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能() CW從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當強調(diào)一體化管理原則() CW財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)() CW財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化,而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)() CW. 從財務(wù)管控角度集團總部與集團下屬單位之間不存在 “上-下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。 CW.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性經(jīng)營上的高風險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。 CW財務(wù)報表分析是mmm(市場占有率) ZJ、在激烈mmmDY對于企業(yè)集團來說,核心競爭力要比核心控制力更重要() DY單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄,所以面臨的財務(wù)風險較小() DY對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,其預(yù)算目標必須以市場預(yù)測為前提() DY對于資本型企業(yè)集團,如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點() DY對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得() DY.對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。 DY對于巨額并購的交易現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。() FQ.分權(quán)式財務(wù)管理體制下集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。 FX反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略 FZ“負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。 GC各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)() GD股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本道德風險效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題() GG杠桿收購是指企業(yè)集團(主并方)通過借款方式購買目標公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式() GG.固定資產(chǎn)折舊一般認為屬于外源性融資。 GJ根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。 GL管理激勵即通過管理業(yè)績評價將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤從而激勵管理者。 GL管理層收購中多采用杠桿收購方式。 GL股利政策屬于集團重大財務(wù)決策因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。 GQ股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)() GS公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排() GS公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 GX貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額也稱邊際貢獻。 GX、貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額也稱邊際貢獻。 GZ關(guān)注技術(shù)進步,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素() HH.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。 JB就本質(zhì)而言,集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上() JC就財務(wù)角度而言,主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少() JJ就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣,主要都是基于資本保值與增值目的() JJ就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣,主要都是基于資本保值與增值目的() JJ經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。 JQ集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明:集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率,而分權(quán)制則可以避免() JQ就企業(yè)集團整體而言,多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾() JQ就其本質(zhì)而言,現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異() JS解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東,但原母公司還繼續(xù)存在 JT集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是怎樣更有mmm) ZJ、在激烈mmm適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。 JT.集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。 JT集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。 JT集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。 JT集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺因此財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。 JT集團選擇“做大”、“做強”路徑時會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。() JT集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。() JT集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位擁有集團預(yù)算決策權(quán)。 JY經(jīng)營者的薪金水平,主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗 JY經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大,股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高() JY經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。 JY經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。 JY.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。 JY、交易成本理論認為“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。 JY、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。 JZ較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金,而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大() KC.可持續(xù)增長率表明任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。 LY.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本但無有機會成本。 LY利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價具有一定的主觀性。 LY利用EVA進行評價其核心是確定 EVA是否小于零也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零小于零則表明公司在創(chuàng)造價值反之則相反。 MD面對激烈的市場競爭,必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能因此,產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好() MF賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款,而是作為對目標公司所有者的負債,承諾在未來一定期限內(nèi)分期分批支付并購價款的方式() MG母公司要對子公司實施有效的控制,就必須采取絕對控股的方式() MG母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系() MG母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系() MW、內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補交易不屬于內(nèi)部資本市場交易。 PD判斷一個“企業(yè)集團”是否是真正的企業(yè)集團,主要看它是否是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體() PD判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢,主要看當前既有的靜態(tài)的賬面(財務(wù)報表)意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小() PD判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài),分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度() PP品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費用,又可使mmmFpUyQY企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展,是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一() QY企業(yè)集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢,是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一() QY企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持() QY企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利,完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力() QY企業(yè)集團各成員企業(yè)都是獨立的法人,因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風險產(chǎn)生的不利影響不會波及整個集團() QY企業(yè)集團在任何時候都不應(yīng)輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目() QY.企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 QY. 企業(yè)集團作為一個族群協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。() QY.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。 QY.企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體企業(yè)集團本身具有法人地位。 QY.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。 QY.企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。 QY.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。 QY.企業(yè)集團財務(wù)能力越強財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進財務(wù)能力弱財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。 QY企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 QY企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。 QY企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 QY企業(yè)集團成立的財務(wù)公司其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)也可以向社會提供金融服務(wù)。 QY企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。 QY企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。() QY企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。() QY企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。() QY企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一兩者缺一不可。 QY企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。 QY、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。 QY、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。 QY、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。 RG如果銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率大于1,通常意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下,甚至處于過度經(jīng)營狀態(tài)() RG如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。 RH任何企業(yè)集團,無論采取何種管理體制或管理政策,子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中() RH任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 RM、人們可以將“營業(yè)收入營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額而將“營業(yè)毛利額銷售費用管理費用”的差額定義為息稅前利潤。 RT融通資金提供金融服務(wù)是財務(wù)公司最本質(zhì)的功能() RZ融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分() RZ融資幫助是指管理總mmm蒲由旒冉讜劑送瞥魴虜返姆延?又可使mmm朝地域方向選擇而言。() TG通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險但并不能消除風險。 TG.提高母公司的未來融資能力既是母公司成立集團初衷也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提這兩者互為因果。 TR“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者如債權(quán)人和股東為企業(yè)所提供的資本總額。 TR投入資本總額它是指投資者包括有息負債的債權(quán)人和股東投入企業(yè)的資本總額計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。 TY同樣的產(chǎn)權(quán)比率,如果其中長期債務(wù)所占比重較大,企業(yè)實際的財務(wù)風險將會相對減少() TZ調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的,在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模() WC維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出() WG我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu),不具有獨立的法人資格和權(quán)力() WG我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于企業(yè)集團的附屬機構(gòu),不具有獨立的法人資格和權(quán)利() WL無論是站在企業(yè)集團整體的角度,還是成員企業(yè)的立場,都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標() WL無論是就效用性還是質(zhì)量性風險性等方面而言,收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種() WS為適應(yīng)市場競爭,企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式() XC薪酬計劃的立足點是:經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤,它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要,又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障() XF.西方企業(yè)集團管理中一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。 XF.西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物但更是并購性增長的結(jié)果。 XM項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的,其目的在于明確投資風險與管理責任的主體() XX信息錯誤是中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱() XY.“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。 YB一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表明企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固,收益的質(zhì)量也就越高() YB一般而言,低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利() YB一般而言,初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)() YB一般而言,剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的知識資本創(chuàng)造的 YB、一般情況下集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項多少、集團財務(wù)管理體制尤其指權(quán)力劃分的影響。 YB.一般認為企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。 YD由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團,彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補,在融資投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間() YD與單一企業(yè)組織相比集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。 YG嚴格的質(zhì)量標準,對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,因此,企業(yè)集團必須無限加大資金投入,提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平() YJ業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。() YJ、依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定mmm?6俻YS預(yù)算管理組織是指負責企業(yè)集團預(yù)算編制審定監(jiān)督協(xié)調(diào)控制與信息反饋業(yè)績考核的組織機構(gòu)() YS預(yù)算工作組是對集團及各層次各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜嫦到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動() YS要使質(zhì)量標準得以落實,就必須建立嚴格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系,但不能實行質(zhì)量否決() YS、預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不大等于預(yù)算固化。 YY營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益它是企業(yè)利潤的根本來源。 YY由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位,所以,成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo),完全依照自身的偏好進行理財() YY由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程,所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要甚至更為重要的一種資本要素() ZB總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征() ZB主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后,接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃() ZB資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運資本,即流動資產(chǎn)減流動負債的差額() ZB.總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。 ZB資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法集團總部母公司扮演資本直接提供者的角色直接撥付資本進行項目直接投資。() ZB“資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系它大體反映了企業(yè)財務(wù)風險。 ZB、資本負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況如資產(chǎn)總額及其資本來源負債和股東權(quán)益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。 ZC資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況如資產(chǎn)總額及其資本來源負債和股東權(quán)益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。 ZC. “資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)具有不可分割性。 ZC在財務(wù)管理主體上,企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征() ZC資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次,一是項目資產(chǎn)必要收益率;二是總資產(chǎn)必要收益率() ZD在對目標公司未來現(xiàn)金流量的判斷上,著眼點應(yīng)當是目標公司的獨立現(xiàn)金流量,而非貢獻現(xiàn)金流量() ZG整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管,取得了控制權(quán)() ZJ證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別() ZJ.折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。 ZJ、折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。 ZJ、在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔著。 ZL.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 ZQ.在企業(yè)集團的組建中管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 ZQ.在企業(yè)集團組織形式的選擇中影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 ZQ.在集團治理框架中董事會是最高權(quán)力機關(guān)。 ZQ.在企業(yè)集團管控模式中最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。 ZQ、在企業(yè)集團中母公司作為企業(yè)集團的核心具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。 ZS在實際操作中,財務(wù)公司適用于集權(quán)體制,而財務(wù)中心適用于mmm結(jié)合。() YJ、依據(jù)“會計意義的控制權(quán) 單選 BG.并購目標確立后B 是實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。B目標公司的搜尋與抉擇 BG.并購中對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的股權(quán)價值 BG.并購支付方式中現(xiàn)金支付方式是一種最簡捷、最迅速的方式且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所歡迎。 BG.并購支付方式中股票對價方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。 BG.并購支付方式中賣方融資方式通常用于目標公司獲利不佳急于脫手的情況下。 BG.并購支付方式中賣方融資方式可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。 CM.從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言 C 指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 CQ.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團 CR.從融資的角度來講企業(yè)集團融資管理的目標應(yīng)立足于A。A創(chuàng)造財務(wù)優(yōu)勢 CW.財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是 C。C融資中心 CW.財務(wù)上假定滿足資金缺口的籌資方式依次是內(nèi)部留存、借款和增資。 CW.財務(wù)業(yè)績是指以財務(wù)數(shù)據(jù)所表達的業(yè)績涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。 CY.處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團的分配政策應(yīng)傾向于B。B零股利政策 CY.從預(yù)算目標擬定與預(yù)算編制、責任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進的系統(tǒng)化過程稱為C 。 C預(yù)算控制循環(huán) CY從業(yè)績計量范圍上可分為財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績。 CY從業(yè)績可控性程度可分為經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績。 DG低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于保守型融資戰(zhàn)略 DQ、對企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)而言各自內(nèi)部的財務(wù)管理活動應(yīng)D 。D在遵循集團整體財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下進行 DQ短期融資券的期限最長不超過D天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限 D.365 DT當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上低于50%的表決權(quán)資本時會計意義的控制權(quán)為重大影響。 DY、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團其預(yù)算目標必須以A為前提。 A市場預(yù)測 DY對于金融控股型企業(yè)集團母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團投資的根本是潛在成員企業(yè)的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) FC、分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模B。B變大 FQ分權(quán)式財務(wù)管理體制有使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策的優(yōu)點 GL、管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員企業(yè)投資活動的有效范疇是 B。B投資領(lǐng)域 GL、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜,其各項決策權(quán)高度集中于 B。B母公司董事會 GP、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的B來支付。B知識資本報酬 GS、公司治理需要解決的首要問題是 A 。A產(chǎn)權(quán)制度的安排 GS、公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行C 調(diào)整。C浮動性 HJ會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于A.編制集團合并報表 HX橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是謀取規(guī)模優(yōu)勢 褚導(dǎo)蘭哿秸叩慕岷稀?) YJ、依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”yJCB經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。B.回收期法 JC回收期法經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是 JC B 經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。B.回收期法 JJ集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是混合型財務(wù)總監(jiān)制 JL凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的所得稅費用后的利潤凈額。 JL凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的D后的利潤凈額 D.所得稅費用 JM、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是D。D定額股利政策 JQ、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程稱為B。B預(yù)算管理 JQ矩期融資券的期限最長不超過365天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。 JR金融控股型企業(yè)集團的主要動因是AA.財務(wù)功能 JS、假設(shè)企業(yè)股權(quán)資本為10000萬元市場平均資本報酬率為25%實際資本報酬率為35%則剩余貢獻剩余稅后利潤為 D 萬元。D、1000 JT、就投資者的經(jīng)驗來講 C 股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。C股票合并 JT集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫舛菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖瞧髽I(yè)集團增長速度 JT集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和集團整體業(yè)績評價。 JT集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及B、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面 B.戰(zhàn)略管理 JT集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和D D.集團整體業(yè)績評價 JY、經(jīng)營者管理績效的優(yōu)劣在靜態(tài)上應(yīng)當以C為最低判斷標準。C市場或行業(yè)平均水平 JY將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其他公司的投資戰(zhàn)略屬于C C.收縮型投資戰(zhàn)略 JY基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)戰(zhàn)略及預(yù)算目標A差異分析未來管理舉措等四項內(nèi)容 A.實際業(yè)績 JZ、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率首先是源于B對經(jīng)營者的激勵與約束。B控制權(quán)利益 JZ凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)賬面值的比率反映了B的收益能力。B.股東 LD流動比率是A與流動負債的比率 A.流動資產(chǎn) LR利潤表是反映公司在某一時期內(nèi) A 基本報表A.經(jīng)營成果 LR利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是 A 。A.利潤=營業(yè)收入費用 MB、目標公司價值評估中效用最差、用到最少的價值評估模式是C。C股利貼現(xiàn)模式 MG、母公司董事會作為集團最高決策管理當局的其職能定位于 A 。 A決策與督導(dǎo) MG、母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的公司分立是D。D解散式公司分立 MY某一行業(yè)或企業(yè)的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的資產(chǎn)組合與風險分散理論。 NS、納稅籌劃的目的是C 。C稅后利潤最大化 PJ評價標準設(shè)定一般考慮以一因素集團股東對盈利目標的預(yù)期或要求企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況同行業(yè)國際、國內(nèi)先進水平等。 QY、企業(yè)集團的組織形式是C。C多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 QY、企業(yè)集團組建的宗旨mmm讕蕁盎峒埔庖宓目刂迫收購方式是B方式。B杠桿收購 QY、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容 C 。C融資決策制度安排 QY、企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則是 B。B滿足投資的需要 QY、企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)是指各項運用資本間的構(gòu)成關(guān)系。運用資本包括D。D長期負債與股權(quán)資本 QY企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有動態(tài)性的特點 QY企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義不包括下列企業(yè)日常財務(wù)工作 QY企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一申請前一年按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣凈資產(chǎn)率不低于30%。 QY企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一申請前連續(xù)兩年按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。 QY企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一母公司成立2年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。 QY企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具體條件之一申請前一年按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣50億元。 QY企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額。 QY企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下預(yù)算指標會側(cè)重營業(yè)收入。 QY企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、債務(wù)風險和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。 QY企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的B原則是指對下屬成員單位的預(yù)算考核不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度進行綜合考核 B.總體優(yōu)化原則 RG如果集團下屬公司屬于集團總部的全資子公司則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。 RQ、若企業(yè)注冊資本2000萬元盈余公積金600萬元那么用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為A萬元。A100 SL設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為A億元人民幣 A.1 SQB是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門具有雙重身份 B.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) SS、實施財務(wù)控制的宗旨是B 。B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng) SSB是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險B.財務(wù)風險 SY產(chǎn)品產(chǎn)量屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。 SY資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。 TG通過預(yù)算指標明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任通過有效激勵促使各責任主體努力履行其責任這些均表明預(yù)算管理具有機制性的特征。 TR投入資本報酬率ROIC是指在不考慮子公司負債融資情況下或假定為全權(quán)益融資A與其投入資本總額賬面值的比率關(guān)系。A.子公司利潤 TZ、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是D。D確立質(zhì)量優(yōu)勢適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求 TZ投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是項目市場預(yù)測 WB外部評價標準它是指從企業(yè)外部取得的標準包括C、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準如資本市場期望收益率等。 C.行業(yè)平均標準 WL、無論是從集團自身能力還是從市場期望看處于成熟期的企業(yè)集團應(yīng)采取股利支付方式為A。A高股利支付策略 XD相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理mmmyXL下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是財務(wù)人員培訓(xùn)體系XL下列戰(zhàn)略不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是生產(chǎn)戰(zhàn)略 XL下列內(nèi)容中資本成本低是銀行貸款融資所具有的特性 XL下列屬于內(nèi)源融資方式的是計提折舊。 XL下列內(nèi)容預(yù)算控制不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 XL下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率。 XJ現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物流入與流出的報表。 XL下列內(nèi)容中C.預(yù)算組織不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 XL下列財務(wù)指標不屬于反映償債能力的是 D 。D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 YCC也成為積極型投資戰(zhàn)略是一種典型的投資拉動式增長策略 C.擴張型投資戰(zhàn)略 YL盈利能力它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。 YS預(yù)算管理強調(diào)過程控制同時重視結(jié)果考核這就是預(yù)算管理的全程性。 YS預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化體現(xiàn) 了集團預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征。 YZ、已知銷售利潤率8%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為C。C32% YZ、已知目標公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為2000萬元資產(chǎn)負債率70%則該目標公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為B 萬元。 B400 YZ、已知息稅前營業(yè)利潤變動率為15%財務(wù)杠桿系數(shù)為3則稅后營業(yè)利潤變動率為D 。D5% YZ依照企業(yè)集團總部管理的定位D功能是企業(yè)集團管理的核心。D.財務(wù)控制與管理 ZB、在并購一體化整合中最為困難也是最為關(guān)鍵的是D。D文化一體化 ZB、 A 指標值如果過低預(yù)示著企業(yè)可能處于過度