企業(yè)研究論文-家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題研究.doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題研究摘要：我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面目前尚存在一些問題，并成為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要瓶頸，本文主要從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等方面來分析這些問題及其成因，并試圖提出一些建議。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；產(chǎn)權(quán)配置；治理結(jié)構(gòu)改革開放以來，我國民營企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到100萬家以上，其中70以上是家族企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)自身組織的成熟和規(guī)模的擴(kuò)張，家族企業(yè)治理也面臨一系列問題。一、我國家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要以血緣為核心，隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏形成一個同心圓形網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)之所以在開創(chuàng)階段能不斷發(fā)展，一定程度上也得益于這種“緣”基關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一方面，這種親緣關(guān)系會加強(qiáng)成員間的凝聚力，給家族企業(yè)的管理帶來便捷；另一方面，也能適當(dāng)緩解勞資關(guān)系、員工對家族企業(yè)的不滿情緒造成的壓力。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展，家族治理的缺陷日益明顯，表現(xiàn)在：(一)家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。股權(quán)結(jié)構(gòu)必然涉及到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。從某種意義上說，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)形式。我國家族企業(yè)所有權(quán)高度集中在家族手中，自我積累仍是大多數(shù)企業(yè)主資金的主要來源。私營企業(yè)的這種融資特點決定了其股權(quán)結(jié)構(gòu)。中國私營企業(yè)發(fā)展報告中的數(shù)據(jù)表明，私人股份占90以上，其中，企業(yè)主占比高達(dá)66左右，處于絕對控股地位；企業(yè)主家族成員股份也占有相當(dāng)比重，大約占17。企業(yè)主及其家族成員股份之和占企業(yè)總股份的80以上。由此看出，我國家族式企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)還比較單一，以內(nèi)部融資為主，其他融資方式較少。其原因在于：基于風(fēng)險的考慮，銀行對家族企業(yè)融資要求相當(dāng)謹(jǐn)慎。而發(fā)行企業(yè)債券、進(jìn)行股權(quán)融資的門檻又太高，作為中小企業(yè)的一般家族企業(yè)也只能是可望不可及。融資渠道的狹窄客觀上強(qiáng)化了家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的特點。克林蓋爾西克在研究家族公司的股權(quán)變化后，提出三階段模式。即隨著時間變遷，家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)者擁有，發(fā)展到子輩合伙，再擴(kuò)大到侄輩聯(lián)合等階段。我國目前的家族公司，一定程度上已呈現(xiàn)上述趨勢。這在上市公司中表現(xiàn)尤為顯著，天通股份、康美藥業(yè)、用友軟件、太太藥業(yè)、正泰集團(tuán)等上市家族企業(yè)的股權(quán)從上市之初到現(xiàn)今都得到一定程度的稀釋。(二)總體產(chǎn)權(quán)明晰，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊。我國民營家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限存在許多方面的含混：部分以家庭或家族為單位建立起來的民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)在家庭或家族間有界定，但在家庭或家族內(nèi)部、自然人之間并無嚴(yán)格界定；部分民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)從企業(yè)創(chuàng)立時就天然不清，實際上是在沒有真正嚴(yán)格意義上的出資人的混沌狀態(tài)下生成的企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部成員間的產(chǎn)權(quán)并不明晰，企業(yè)內(nèi)部并沒有劃分大小股東的權(quán)責(zé)界限，用于實現(xiàn)權(quán)力制衡的股東大會、董事會等組織機(jī)構(gòu)不存在或即使存在也是一種形式，其職能由大股東一手控制，難以發(fā)揮其應(yīng)有作用。另外，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)真正意義上的分離。不僅有限責(zé)任公司如此，即使是股份有限公司甚至上市公司仍如此。由于創(chuàng)業(yè)的艱難，民營企業(yè)家更看重今日來之不易的成果，不愿將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，表現(xiàn)在重要崗位上都由“自家人”料理。盡管經(jīng)歷初創(chuàng)期之后的民營企業(yè)，由于企業(yè)主和家族成員的能力限制，產(chǎn)生引入職業(yè)經(jīng)理人的需求，然而現(xiàn)實中從外部聘請了職業(yè)經(jīng)理人的民營企業(yè)，多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害了公司的利益。(三)過度集中的權(quán)力導(dǎo)致決策程序的主觀風(fēng)險。雖然現(xiàn)在很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，形式上在逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，企業(yè)治理機(jī)制正在逐步健全。數(shù)據(jù)顯示，2006年中國家族企業(yè)設(shè)董事會的比例為47.2，設(shè)監(jiān)事會的比例為26.2，設(shè)股東大會的比例為33.2，但重大經(jīng)營決策由董事會決定的比例僅為30.1，大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)的決策由創(chuàng)業(yè)者或者家族內(nèi)成員共同商議，企業(yè)運行機(jī)制并不完全規(guī)范。從實踐上看，家族化治理在決策方面的獨斷性、親情大于制度導(dǎo)致管理的隨意性及私營企業(yè)主的能力局限性往往容易導(dǎo)致決策失誤。個人或家族決策盡管能提高決策效率，但決策質(zhì)量與決策者的素質(zhì)能力緊密相關(guān)。這種決策模式易于形成“家長”作風(fēng)，降低決策科學(xué)性。在家族化治理模式中，家長集權(quán)制會抑制其他員工的創(chuàng)新動力，獨裁和專斷往往是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家最易犯的錯誤。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對“家長”過分依賴，企業(yè)的榮辱安危都系于一人，缺乏制度制衡就成為民營企業(yè)的頑癥。另外，與家長制相對應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，主要依靠個人經(jīng)驗與智慧、情感的好惡等來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。(四)單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致資金和人才的匱乏。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一，是家族企業(yè)的共性，是其形成和發(fā)展過程中的自然選擇。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，投資風(fēng)險大，而且由于受投資主體自身的實力影響，企業(yè)很難上檔次上規(guī)模。而且經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)沒有分離，使企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展受到制約。這個問題在大中型家族企業(yè)尤其明顯，因為大中型企業(yè)客觀上要求有更為清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。家族企業(yè)一般都傾向于通過控制所有權(quán)來實現(xiàn)其他權(quán)力。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更有可能對外來的資源和合作產(chǎn)生一種天生的排斥作用。由于選擇管理人才的范圍狹窄，一般只局限于家族血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才，家族企業(yè)的管理和經(jīng)營效率必然受到影響。另外，非家族成員管理人員，在很多情況下只有執(zhí)行決策的責(zé)任，很難獲得參與決策過程的權(quán)力。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點?！倍?、完善民營家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議(一)建立多層次資本市場體系，融合社會資本，稀釋家族股份。中國家族企業(yè)的興起得益于傳統(tǒng)的尊卑長幼有序的倫理信任支撐，但缺乏市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下所必須的理性契約化的制度信任，從而減弱了其融合社會資本的功能。因此，需要建立由主板市場、二板市場、三板市場和民間私募市場構(gòu)成的多樣化的直接融資的資本市場體系。多層次的證券市場上市條件由低到高不僅正好滿足了民營家族企業(yè)尤其是高科技民營家族企業(yè)不同發(fā)展階段的資金需求，而且在資本市場上，通過股權(quán)融資，融合了社會資本，使“家族股”可以在一定程度上得到稀釋，外部力量的引入有助于家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在“家族股”稀釋的過程中，企業(yè)利用股票市場的籌資功能，為企業(yè)融通永續(xù)發(fā)展的資金，可以極大地增強(qiáng)競爭實力。同時，企業(yè)受到外來的監(jiān)督和約束，為健全企業(yè)制度提供了必要的外部條件。此外，家族成員可以通過證券市場變現(xiàn)自己的股權(quán)，從而為家族成員退出家族企業(yè)提供制度平臺。(二)強(qiáng)力推行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。在家族式企業(yè)中推廣所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離有特別的意義，因為這種治理上的變革在西方國家首先發(fā)端于家族式企業(yè)。在中國的家族式企業(yè)中，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家族的經(jīng)營者(經(jīng)營者不能由家族單獨挑選是個關(guān)鍵)共同控制轉(zhuǎn)化。在這一轉(zhuǎn)化過程中，應(yīng)注重將“家族成員+個人能力”的家族成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才制度相結(jié)合，在一些重要職位上要大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉式的權(quán)力結(jié)構(gòu)。由于家族式企業(yè)的自利性，應(yīng)當(dāng)由社會監(jiān)管部門強(qiáng)力推行這種公司治理的變革，首先是在家族控制的上市公司中作為一項監(jiān)管措施來推行。(三)董事會實現(xiàn)共同治理，確保決策的科學(xué)性。首先，使董事會中的董事多源化。民營家族企業(yè)中的董事絕大多數(shù)是家族股東代表，其他名額留給非家屬成員，但比例太小。這樣一來，董事之外的利益相關(guān)者在董事會中沒有或很少有投票權(quán)，其所屬利益得不到有效保護(hù)。因此，家族企業(yè)的董事會中應(yīng)增加非家族董事，除適當(dāng)增加非家屬成員的比例外，還可吸納債權(quán)人、戰(zhàn)略性客戶和供應(yīng)商等的加入。這些主體參與企業(yè)決策的范圍、方式應(yīng)與股東董事相同，而不能像過去那樣把非家屬成員的權(quán)力限制在與有關(guān)的工作與勞動保護(hù)等狹小