績效考核_公司績效考核不能當做填表游戲

不要把績效考核填表游戲一、什么是“把績效做成填表游戲” 在企業(yè)中，所有經營管理活動最終的目的都是為了改進和提升企業(yè)業(yè)績，也就是說所有的活動都可以體現在績效管理中。曾有這樣一個公式：企業(yè)管理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理。意思是說企業(yè)管理的本質就是戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心就是人力資源管理（即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標和方向后，剩下的工作就是培養(yǎng)和搞定一幫人去為了戰(zhàn)略目標而努力），同時人力資源管理的核心又體現在績效管理上，即人力資源管理的所有技術和活動（規(guī)劃、招聘、培訓、崗位、薪酬、職業(yè)等）最終的目的都是為了獲得和改進業(yè)績，并實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果把前面公式中中間的等號拿掉，那就變成：企業(yè)管理=績效管理，即企業(yè)管理全部工作就是績效管理?？梢娍冃Ч芾碓谄髽I(yè)管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數企業(yè)是怎么操作的，以下是我們很多企業(yè)操作績效考核（管理）的一般流程： 2人力資源部發(fā)放績效表格； 2各考評主體填寫績效表格； 2人力資源部催收績效表格； 2各考評主體加急填寫表格； 2人力資源部收集、統(tǒng)計績效表格； 2人力資源部發(fā)放績效工資等。 大家看看，以上流程（當然有很多企業(yè)可能有出入，但都是八九不離十）有什么特點？是不是一個活生生的填表游戲？ 希望我們一起來思考：問題出現在哪里？ 二、網友答疑 問題1：我所在的公司針對每個崗位都有崗位說明書及對應的崗位工作考核表，但由于公司人手不夠，有時1人兼職干2個崗位的活，那么月底考核時是否需要其填2份考核表？領2個崗位相應的工資？由此將會增加成本和管理的難度。有更好的解決方法嗎？ 曾老師回答：大錯特錯，要是這樣公司就亂套了。第一、崗位分析的對象是崗位不是人，崗位分析體現了分工的重要性，但分工的目的最終是為了更好的合作，也就是分工永遠是相對的，而合作才是最終目的。崗位說明書內容都是綱領性條款，不可能規(guī)定每個人所有的工作內容，否則每個員工都成了機器了，公司也就每有必要設置管理和領導崗位了。第二、績效考核的對象是人（態(tài)度、能力和業(yè)績表現），而不是崗位，達到評事議人的目的。所以一個人干2個崗位的工作，也沒有必要發(fā)兩份績效表，發(fā)他本質崗位的績效表即可。最搞笑的是你提出的“領2個崗位相應的工資”。在工資設計中，有3個價值因素即設計標準：崗位、能力和績效（薪酬水平還要考慮市場和支付能力因素）。一個人干2個崗位的活證明他能力高，所以適當的在本崗位工資等級中提高1-2級（比如干一個崗位時是5等6級，兼職干2個崗位可以給他5等7級或8級的工資）即可，沒有必要也不可能發(fā)2個崗位的工資。 問題2：我公司是深圳一個家族式的制造型企業(yè),這幾年也引進了些職業(yè)經理人,主要負責營銷,行政人事,培訓和生產,但財務,采購和技術還是老板原班人馬,搞績效考核想搞,但很難搞,因為針對的考核對象對老板那班子人來說無法考核,一個是老板的侄子,一個是女兒,一個是女婿.如果對外來人考核,不對他們考核,外來人認為心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板這一班子人肯定是考核成績肯定好差,但不可能對他們有任何的影響,考核了也是白考核,而且說不定沒事有事惹火燒身.真的,這事情真是不容易.家族式管理向現代型企業(yè)過渡期,改革很難,老板又不大支持,怎么辦? 曾老師回答：這個問題回答很簡單：因為這個老板辦這個公司只是為了求生存，說的不好聽點就是為了單純的賺錢（賺錢并沒有錯，關鍵是如果你天天僅僅是想著賺很多錢，而不培養(yǎng)賺錢的能力，相反你賺到的錢是很少的），而沒有追求大的發(fā)展，沒有創(chuàng)新變革的勇氣和魄力。在這種企業(yè)你只有兩種選擇。第一、義無反顧說服老板變革，對創(chuàng)業(yè)元老和家族人員砍一刀：承認歷史的貢獻，一次性的給與補貼或者股份，讓他們走人或者“乖乖”的聽話，遵守游戲規(guī)則；第二、要么你就選擇自己走人。這種企業(yè)也就是讓員工“做牛做馬”、“壓榨剝削”，除此外沒有其他本事，制定的制度，組織的考核也都是為了單純的“控制”和“約束”員工，讓員工“乖乖的聽話，給他們賺錢”。不過他們自己也很難，很累啊，整天這里出錯，出漏洞，整體就像救火隊，不停的在“糾錯”。說得形象點，這種企業(yè)的發(fā)展就是“流血式奔跑”。當然，錯不錯在“家族”，國外甚至以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，錯就錯在“感性”還是“理性”。如果提到績效考核，如果沒有公平性，那就不要考核，否則破壞性是很強的，起不到激勵員工和提升業(yè)績的作用。 問題3：效評估完成后,大多數企業(yè)只是用來進行獎懲,過于關注分數.如何用于績效改進上?一般采用什么方法進行績效改進?如何與培訓有效結合? 曾老師回答：你提出這些問題首先還是缺乏對績效管理理念和重要性的正確認識?！翱冃гu估完成后，大多數企業(yè)只是用來進行獎懲，過于關注分數。”只是說明這樣的企業(yè)把績效考評依然看成控制和約束員工行為、禁錮員工思想的工具，而不是通過績效考評來達到員工不斷成長與發(fā)展的目的?？己说慕Y果就是來獎懲、發(fā)工資獎金。最終形成了為了發(fā)工資而考核、為了考核而考核、舍本逐末、避重就輕的企業(yè)文化，導致員工浮躁、不敢于承擔責任、功利性強的行為表現等。制度經濟學有一句話：“有什么樣的制度/機制安排，就會有什么樣人的行為產生！”所以，本質上，績效應該是一種文化，這種文化倡導“挑戰(zhàn)卓越、拒絕平庸”，讓每個人、每個團隊都變得積極起來。如果觀念上、魄力上沒有改變，單純的尋找所謂的“績效改進的方法”或者要使培訓與績效有效結合，都是事倍功半的、甚至是徒勞無效的。請始終記住一點，績效是下級（部署）對上級/公司的承諾，它首先是一種責任；而薪酬則是你履行承諾后公司對你的承諾，千萬不要本末倒置。這一切都要從老板自身的觀念改變開始。平凡的企業(yè)一直在找方法，而優(yōu)秀卓越的企業(yè)都一直在尋找新的思想、新的觀念。杰克韋爾奇說：“我們不是先進思想的設計者，但凡是先進的思想我們都會首先采用?！?問題4：我公司的銷售部門的產品是CDMA移動電話，由于市場的銷售環(huán)境主要是對運營商聯通公司銷售產品和社會渠道銷售產品，幾年來公司對銷售人員一直沒有建立良好的銷售績效考核，因為對運營商的銷售具有很多不確定性，有時月銷售業(yè)績使幾萬臺（運營商有統(tǒng)一采購），有時是一兩千臺（運營商沒有統(tǒng)一采購），銷售差距較大。這樣的績效考核應該如何去做，才能提高銷售人員的積極性？謝謝！ 曾老師回答：銷售人員一般以考核銷售業(yè)績指標（銷售量、回款、費用控制等）和客戶指標（新增客戶、客戶滿意度等）為主，同時要考核職業(yè)素質修養(yǎng)和職業(yè)能力?，F在很多公司在考核設計時主要考慮短期業(yè)績，這樣不可避免的會造成業(yè)務員的短期行為，急功近利、一切向錢看，久而久之會對公司的市場、客戶造成不利的影響，進而影響公司的長遠發(fā)展。我們在長期咨詢過程中總結出一種兼顧短期和長期，兼顧能力和業(yè)績，兼顧個體和團隊的一種激勵模式：5：3：。也就是業(yè)務員的業(yè)績獎金（不是單純傭金提成）分為三部分：直接兌現，團隊目標完成兌現，年度總目標完成兌現。當然，每個公司可以根據自己的實際情況調整比例和考核的指標結構。希望能對你有幫助作用，祝工作愉快！ 問題5：作為研發(fā)的部門經理;由于其每個人的目標不是很清晰,應該如何做績效管理? 曾老師回答：在現代績效管理中有一種趨勢比較明顯，即越來越重視團隊績效。對于研發(fā)部，首先不應該存在“由于其每個人的目標不是很清晰”的情況，如果這樣，那設置研發(fā)部做什么？不管什么性質的公司，研發(fā)部的職能不外乎于新產品開發(fā)研究和新技術開發(fā)等。做好研發(fā)部的績效管理，首先定義這個部門的價值領域（點）：新產品開發(fā)、新技術開發(fā)，課題研究，學術理論研究探索，團隊建設與人員培養(yǎng)，部門制度流程建設等。這些方面都可以取得業(yè)績和創(chuàng)造價值，推進公司的發(fā)展。找到價值點后，按照績效管理循環(huán)的思想（目標計劃輔導實施績效評價改進提高）進行績效管理即可，建議：一個季度一個小循環(huán)，一年一個大循環(huán)。只要領悟和把握績效管理的核心思想：改進和提高，創(chuàng)造和實現價值。就可以做好研發(fā)部的績效管理了。不要停留在找方法的原始階段，一定要找思想，找思路，改變觀念，才能有好的提高和發(fā)展。 問題6：我原來在一家外資企業(yè),有過一次績效考核運行的經歷,結果是不成功，現在反思一下，感覺到執(zhí)行層面出的問題很多，特別是打分項目，認真打分的主管部分的績效不如隨便打分的好，沒有形成對績效認真執(zhí)行的一種態(tài)度，我們主管每月有很多時間花在和主管溝通上面。但溝通過效果還不理想。在中國搞這個東西真的很難。我分析主要原因企業(yè)文化是個大問題，沒有它存在土壤！ 曾老師回答：英雄所見略同！任何問題都可以歸集到人的問題，人的問題最大就是觀念（價值觀）問題，也就是文化問題。如果你骨子里就不想把這個事情做好，那再好的方法都難發(fā)揮作用！ 問題7：我所處的公司正在給清潔工與保安員兩個工作崗位做績效考核，9月份試行后發(fā)現，這次的績效考核竟變成了變相加工資，大部份員工都是得了滿分。我們參與考核的人很多，每個部門副總、總監(jiān)及直接管理部門，包括總經辦的管理人員都在參與考核，其結果是沒人參與考核，考核者還其直屬主管。請問怎么才能健全考核制度，怎樣才能做好這兩崗位的績效考核？ 曾老師回答：你這個問題我還真不知道怎么回答?？冃Э己死镆痪湓挘骸熬_標準，模糊考核”。也就是在績效考核中強調“賽馬不相馬”，即用發(fā)展、動態(tài)的觀點來看待考核?？己说哪康氖前l(fā)現問題，改進績效，促進成長，共同提高。不是單純的為了發(fā)工資！不管是清潔工與保安員，還是其他任何崗位，績效都可以從職業(yè)修養(yǎng)與能力和業(yè)績表現兩個唯度來進行考核評價。 問題8：績效管理是通過客觀考核，獎勤罰懶，以提高員工的工作熱情、工作積極性、發(fā)揮每個人的潛力，體現公平、公開、公正。通俗的講，就是讓員工勞有所報，讓老板物有所值。但所有美好的愿望都必須建立在客觀考核的基礎上，沒有它，績效管理只能是一紙空文，只能是適得其反。 曾老師，我是一個管理的初學者，經過前幾年的一些經歷，深刻體會到制度的可操作性的重要性，再好的制度，沒有強有力的可操作性，只終只能半途而廢。同時，只要是考核，除了明顯的計件工作，都不可避免的滲進個人因素，所以，我想請教如何讓績效管理能落到實處，最大程度上體現公正、公平？ 比如，對于部門員工的考核應該由部門主管一個人來主要負責？還是由部門的正副主管共同負責？或者由所有部門員工一起匿名考核？如果是主管考核，那出現考核失真，或因為失誤有失公正，又該如何處理，是否該對已經進行的失誤進行更正？而對部門主管的考核標準是否應該以部門業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯藴剩?曾老師回答：從你問的問題來看，你的確對績效考核認真思考過。首先讓我們來看一個小故事： 在很久以前，某位學子不遠千里四處訪師求學，為的是能學到真才實學，可是讓他感到苦惱的是，他學到的知識越多，卻越覺得自己無知和淺薄。有一次他遇到一位高僧，便向他傾訴了自己的苦惱，并請求高僧想一個辦法讓自己從苦惱中解脫出來。 高僧聽完了他所訴說的苦惱后，靜靜地想了一會，然后慢慢地問道：“你求學的目的是為了求知識還是求智慧？”那為學子聽后大為驚詫，不解地問道：“求知識和求智慧有什么不同嗎？”那位高僧聽了笑道：“這兩者當然有不所同了，求知識是求諸于外，當你對外在世界了解的越廣，了解得越深，你所遇到的問題也就越多越難，這樣你自然會感到學到的越多就越無知和淺薄。而求智慧則不然，求智慧是求諸于內，當你對自己的內在世界了解的越多和越深時，你的心智就越圓融無缺，你就會感到一股來自于內在的智性，也就不會有這么多的煩惱了。” 學子聽后還是不明白，繼續(xù)問道：“大師的話我還是不明白，請您講得更簡單一點好嗎？”高僧就打了一個比喻：“有兩個人要上山去打柴，一個早早地就出發(fā)了，來到山上后卻發(fā)現自己忘記磨砍柴刀，只好鈍刀劈柴。另一個人則沒有急于上山，而是現在家磨快刀后才上山，你說這兩個人誰打得柴更多呢？”學子聽后恍然大悟，對高僧說：“大師的意思是，我就是那個只顧砍柴忘記磨刀的人吧！”高僧笑而不答。 在現實生活中許多人都會認為學習知識和學習智慧是同一回事，其實這是一個錯誤的觀念，因為知識和智慧之間是不能劃等號的，一個有廣博知識的人不一定有很高的智慧，同樣一個有很高智慧的人也不一定有很廣博的知識，舉個現實的例子來說，現代的中學生從知識擁有量上來說遠遠超過了孔子、牛頓，但是你能就此說他們的智慧比孔子、牛頓還高嗎？顯然不能。那么為什么孔子、牛頓的知識擁有量不如現代的中學生而我們卻認為他們具有很高的智慧呢？這是因為評價一個人智慧高低的標準不是看他的知識擁有量，而要看他的思維能力如何，說得通俗一點，也就是要看他的腦力的強弱，腦力強的人善于學習知識、運用知識和創(chuàng)造新知識，腦力弱的人也許可能在知識的積累量上遠遠超過腦力強的人，但是在運用知識和創(chuàng)造新知識方面則遠遠落后于腦力強的人。隨著社會的不斷發(fā)展，我們正在步入一個高智能的時代，其主要特征是需要人們有更強的學習知識的能力、運用知識的能力和創(chuàng)造知識的能力，也就是說要求有大腦更高的思維效率和思維能力。所謂“工欲善其事，必先利其器”，我們要想在這個高智能的時代生存，就必須首先提高我們的腦力，即思維能力。那么如何才能提高我們的思維能力呢？首先，我們要改變傳統(tǒng)的學習觀念，要認識到提高思維能力和學習知識是兩回事，前者是求諸于內，是培養(yǎng)智慧；后者是求諸于外，是積累知識。 二、網友答疑 曾老師回答：看完這個故事后你有什么啟發(fā)？為什么在企業(yè)中看似很好的制度，我們無法實施，要么實施的效果不理想？為什么，好多在先進、卓越的企業(yè)中很好的理論和管理模式拿到我們自己企業(yè)后就實施不起來，或者實施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句話不合國情，或者不符合本企業(yè)實際情況來進行“一句話歸總”！為什么，歸咎其原因很簡單，就是我們對這些都僅僅是引進而沒有消化理解，都只是把它們當成“知識”，而沒有升華到“智慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其所以然?！倍贾皇菫榱烁隳硞€東西而引進某個東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。 我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對一套制度，特別是這套制度的思想的深刻的理解?！翱刹僮餍浴本褪且环N單純的方法，只有方法，沒有思想，這個方法能有效嗎？還有，我們很多管理者單純的追求“可操作性”，甚至其實他是在推卸責任。因為任何一套制度都會存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那還要我們管理者做什么？管理者的作用就是要發(fā)揮凌駕于制度之上的“藝術性”，這種藝術性就是有效的規(guī)避不足和不合理。所以，所謂的“可操作性”和“高效執(zhí)行”都是建立在管理者自身的態(tài)度基礎上，說到底就是推卸責任，懼怕變革，害怕麻煩。 對于考核的主體，我們原來有上級考核、下級考核、同級考核甚至360度考核等等，但是我要表明一個觀點是：“客觀、公正、有效的評價每一個下屬”是每一個管理者不可推卸、義不容辭的責任和義務，也是他的權力。管理者就在于用人，不會對人進行評價能用好人嗎。一切標準都只能作為參考，因為畢竟我們評價的是人而不是機器。絕對的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區(qū)。一個94分的員工一定比一個85分的員工優(yōu)秀？這點有點類似于我們中國目前的教育體系中的學生100分制。所以，考核的絕對主體就是直接上司，其他的只能作為補充。如果下屬對評價不滿意，可以申訴（向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會甚至總經理和董事長申訴），申訴多了，證明這個上司評價能力有問題，他就是一個不合格的領導，理所當然地要“讓位”。當然這個又應該由他的直接上司來評價了。始終注意，管理者的定位在于“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。 還有最后一點：考核是工具、手段，千萬不要把他當成追求的目標！ 問題9：把績效做成填表游戲的問題出現在哪里？我想談談自己的看法: 1.績效目標不明確,沒有符合SMART特性,無法衡量. 2.世界變化太大,計劃跟不上變化,造成月初的績效的月末已經不適應. 3.缺少績效校正機構,對績效進行公平校準. 4.人為的主觀因素 曾老師回答：這僅僅是一些表面現象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關鍵是沒有理解績效的真正內涵和目的！如果你看了前面的內容，我相信你能找到正確的答案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效管理辦法的某部分內容，進供參考： 思想：績效是創(chuàng)造和管理出來的，不是考核出來的。 宗旨：以考核促進員工與醫(yī)院的共同成長與發(fā)展，達到不斷改進績效、提升業(yè)績的目的。 總目的：有效構建醫(yī)院整體（大團隊）、醫(yī)院科室部門（小團隊）和醫(yī)院職工的三層目標責任體系和績效管理體系。 醫(yī)院的績效管理按照以下程序進行循環(huán)： l每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。 l在院長助理/主管副院長/院長的領導下，制定醫(yī)院整體的績效目標和各部門考核期績效目標； l部門主管進行績效目標分解、工作任務計劃委派和輔導實施，人力資源部進行績效輔導培訓，不斷提高績效技能，以期達到考核期的績效目標； l人力資源部組織績效考核，部門主管進行本部門的績效總結、考核、評價，績效考評委員會審定考評結果； l人力資源部公布績效考核結果，部門主管組織本部門員工進行績效面談，并提出績效改進的思路和方法，以期取得更好的績效； l各部門在本期績效考核的基礎上制定下期的績效工作目標，進入下一期的績效循環(huán)。 （一）院績效考評委員會職責 由院長、副院長、院長助理、人力資源部經理和中層骨干代表組成“荊門市石化醫(yī)院績效考評委員會”領導醫(yī)院的績效考核工作?？冃Э荚u委員會是醫(yī)院績效管理的最高權力和仲裁機構。 績效考評委員會承擔以下職責，并享有相應的權利： l醫(yī)院年度績效目標的制定與分解； l醫(yī)院績效管理體系的建設與維護； l最終考核結果的審批； l中層管理人員考核等級的綜合評定； l員工考核申訴的最終處理。 （二）人力資源部職責 作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責： l績效考核具體制度、流程的制定、完善與維護； l先進績效管理與考核技術的開發(fā)； l對各部門進行各項考核工作的培訓與指導； l負責制定醫(yī)院季度、年度績效輔導培訓計劃，并組織實施； l對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； l匯總統(tǒng)計考核評分結果； l協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； l對各部門季度、年度考核工作情況進行通報； l對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； l為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據。 （三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負責人，下同） l作為績效輔導實施、績效評價與溝通反饋的實際執(zhí)行者，其主要職責： l負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； l負責幫助本部門員工制定績效目標、工作計劃和考核標準； l負責本部門績效目標的輔導實施，員工工作跟進，例行檢查； l負責協助人力資源部門制定績效輔導培訓計劃； l負責所屬員工的考核評分； l負責本部門員工考核等級的綜合評定； l負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃； l負責處理本部門關于考核工作的申訴； 負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰。 問題10：我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向規(guī)范化，現在企管部老總想在年終進行一次較正式的績效考核，由于是第一次，也沒有專家指導，搜集資料也無從下手，作為他的下屬，真誠地希望你能提供一些幫助。 曾老師回答：因為第一次，不可能立即建立很好的標準，我給你一個很好的建議，用自我申報和民主評議的方式。即各個部門都將自己部門本年的業(yè)績和可以評出優(yōu)秀員工的業(yè)績等用書面的形式向給領導（績效委員會）提交，就向我們評先進一樣。然后領導對每個部門的業(yè)績進行客觀、公正的評價（結合每個部門的地位和重要性等），評出優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工（A為明星，B為優(yōu)秀）然后再發(fā)放年終獎金時給與更高的系數。 當然，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學、規(guī)范的績效管理體系。因為目標績效管理是一個企業(yè)從粗放式管理走向精細化管理的最佳途徑，當然難度和阻力都會非常大。因為大家都習慣了粗放和“自由”。 問題11：曾老師，我公司屬于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在這個帶有壟斷性質的行業(yè)內，搞績效管理的確很艱難，人員結構、體制問題、文化差異，很多都是中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢顧問，在給國內企業(yè)做咨詢的時候，是如何來平衡這對矛盾的？ 曾老師回答：這個問題問的很好，這也是我們經常給國有企業(yè)做咨詢過程遇到的比較頭疼的問題。他們認為現在管理上很粗放，特別是薪酬分配上，基本上都是“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。這里舉兩個例子大家分享以下：有一次給某個國有企業(yè)做咨詢，總經理要進行薪酬體系改革，我們提出了方案，當然有比原來多拿的，更有比原來少拿的，而且差距比較大，徹底破除了原來的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經理充分認可，然后做報告會。報告會上，很多人反對了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產黨發(fā)的，你們憑什么動？”還有一次，給某個企業(yè)做管理技能的培訓，培訓前進行訪談，很多管理者說：“解放初期我們是爭做學習，現在我們是害怕學習，道理很簡單，學的越多，能力越強，做的越多，翻錯誤的機會越多，領導批評越多，但是就是工資沒有多。所以干脆不學，干多干少和干好干壞一個樣?！庇幸馑及?，說起來一套一套的，很有道理。然后來一個一句話歸總，一言以蔽之：都是體制問題！ 怎么辦？是不是我們沒有辦法？辦法是有的，關鍵是改變觀念！“我們改變不了環(huán)境/體制，但是我們可以改變我們自己?。　薄叭绻魑淮蠹叶贾幌肽矛F在的8