績效考核_績效管理進(jìn)階

績效管理進(jìn)階（一）績效管理體系的建立一、績效管理的含義績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。在整個過程中，我們強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)目標(biāo)的分解和達(dá)成，是希望達(dá)到管理過程的可控與再控，是有效激勵員工的積極性，是促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的整體提升。因此，我們更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是對員工的積極促進(jìn)，而非處罰和懲戒?？冃Ч芾硎窃鲞M(jìn)人力資源管理的導(dǎo)向機(jī)制、競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制四項(xiàng)功能的有效方法。作為完整的績效管理系統(tǒng)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效跟進(jìn)與溝通、績效評估與反饋、績效結(jié)果的運(yùn)用四個循環(huán)系統(tǒng)，其中績效評估與運(yùn)用可以促進(jìn)績效管理的再循環(huán)與提升。二、績效目標(biāo)設(shè)定 1、績效目標(biāo)的設(shè)定方式目標(biāo)制定溝通溝通時(shí)間：在員工績效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容：三個方面，績效目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等。通過對目標(biāo)的交流，員工對自身目標(biāo)就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。績效實(shí)施措施：目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實(shí)施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)所需支持：完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過實(shí)施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標(biāo)充滿信心，斗志昂揚(yáng)的投入工作。同時(shí)，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說不上一二三四來，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評估提供了依據(jù)。2、績效目標(biāo)的設(shè)定方法在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐中，比較常用的績效目標(biāo)設(shè)定方法有兩種：一種是“個性化”的（即每個指標(biāo)都是“個性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），例如，我們可以設(shè)定這樣一個績效目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，目標(biāo)值為銷售額4千萬，則評分標(biāo)準(zhǔn)：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分。”；還有一種是“分級制”的，比如說設(shè)定三級目標(biāo)，每達(dá)成一個績效目標(biāo)，得多少績效評分），例如“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬，實(shí)現(xiàn)了得分為1分；期望目標(biāo)值為4000萬，實(shí)現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬，實(shí)現(xiàn)了得分為3分”。 如何來評價(jià)以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€：提高組織和員工的績效和能力和為價(jià)值分配提供依據(jù)。從這兩個目的來說，績效考核強(qiáng)調(diào)分層分類，強(qiáng)調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強(qiáng)調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標(biāo)。我們很難也沒有必要再在四個不同各層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。韋爾奇認(rèn)為，績核目標(biāo)只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，三級評價(jià)目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標(biāo)設(shè)定的方法。 那么，如何設(shè)計(jì)每級目標(biāo)呢？在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有一個著名的模型，叫做正態(tài)分布在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時(shí)，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時(shí)段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)作為我們的期望目標(biāo)，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳”可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%-80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時(shí)可參考：公司的計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定，同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水平?；灸繕?biāo)可以理解為是我們的任務(wù)底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續(xù)二個或三個季度都未能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標(biāo)值的確定，往往和公司所要求的強(qiáng)制淘汰比例相類似?？梢园堰@一績效標(biāo)準(zhǔn)定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%-10%所體現(xiàn)出的績效水平。低于基本目標(biāo)那一部分員工，他們是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的員工。還有一種目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo)：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達(dá)成的目標(biāo)。一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和期望目標(biāo)相比有明顯的增長或改善。在制定此目標(biāo)時(shí)，往往參考公司標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)桿，他們是公司的業(yè)績明星。三、績效跟進(jìn)與溝通 目標(biāo)執(zhí)行的溝通。溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過對先前績效實(shí)施措施的說明，主管就會對員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個人目標(biāo)完不成，有可能會影響整個部門的目標(biāo)拖后。員工問題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實(shí)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時(shí)表揚(yáng)推廣。四、績效評估與反饋績效考評作為績效管理中基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，是人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與配置、員工的報(bào)酬、員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動都要以績效考評為依據(jù)?？茖W(xué)的績效考評，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。 績效評估是一個直線經(jīng)理和員工共同探討績效的機(jī)會，是一個幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺。借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標(biāo)，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外（Nosurprise）”作為衡量績效評估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。 （一）績效考核指標(biāo)的確定1、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題 （1）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的主體 一般來講，人力資源部由于缺乏公司內(nèi)部各個崗位的專業(yè)知識，是難以準(zhǔn)確制定出公司內(nèi)所有崗位的考核指標(biāo)的。合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是由直接上級和員工共同設(shè)計(jì)，雙方通過討論，制定直接上級認(rèn)為員工經(jīng)過努力，可以達(dá)到而且員工本人也承諾達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核指標(biāo)，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發(fā)自內(nèi)心地去努力工作，達(dá)到設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。 （2）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù) 全面合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行的。 首先，考核指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項(xiàng)要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效考核指標(biāo)。 （3）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 通俗地講，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既不應(yīng)該讓員工“怎么也夠不著”，也不應(yīng)該讓員工“伸手就能夠著”，而應(yīng)該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。 在科學(xué)的考核指標(biāo)制定過程中，應(yīng)該遵循SMART原則：即s：specific具體的m：measurable可量化的a：attainable可達(dá)到的r：realistic現(xiàn)實(shí)的t：timebased時(shí)間限定的 （4）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的選擇績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不能全面兼顧“德、勤、能、績”，而應(yīng)有所選擇。對“德、勤、能”的關(guān)注和重視，通過其他渠道或形式區(qū)別體現(xiàn)和宣導(dǎo)。例如“德”，企業(yè)可以放在企業(yè)用人文化上進(jìn)行宣導(dǎo)，同時(shí)在優(yōu)秀員工的評選中進(jìn)行體現(xiàn)；而“勤”，本身應(yīng)該放在工資中體現(xiàn)，而非在獎金中混淆；至于“能”，則應(yīng)放在評估后的結(jié)果運(yùn)用上?？荚u指標(biāo)的選擇概括為三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。如此，才能確保正確的用人理念和與正確考評方法。2、指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法（1）定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定性指標(biāo)之所以難以考核，是因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)反映的被考核者的業(yè)績往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的，而考核者是憑著對被考核者的業(yè)績的總體感覺給出一個印象分，而這種感覺會由于種種原因出現(xiàn)誤差。造成定性指標(biāo)難以考核的原因，我們會發(fā)現(xiàn)缺乏明確的、可以衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)是一個重要原因。而要使得定性指標(biāo)能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細(xì)分”，找出一個大的定性指標(biāo)中重要的并且可以進(jìn)行具體考核幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總體思路就是：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 具體講，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)可分為以下兩個大步驟： 步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。 一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)等五個角度。這就為我們確定定性指標(biāo)的考核維度提供了很有價(jià)值的思考方法。 我們就可以從以上這幾個角度出發(fā)，來設(shè)定定性指標(biāo)的考核維度。例如：考核維度時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本風(fēng)險(xiǎn)考核維度舉例計(jì)劃完成率、時(shí)限、及時(shí)性、完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等關(guān)鍵成果評價(jià)結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等個數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等費(fèi)用額、預(yù)算達(dá)成率等出錯率、失誤次數(shù)等 需要強(qiáng)調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，應(yīng)該能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績。此外，考核維度應(yīng)該是考核者和被考核者達(dá)成一致的結(jié)果。 確定考核考核維度后，還應(yīng)該根據(jù)各維度的重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重。 例如：某公司的研發(fā)部經(jīng)理某個考核期內(nèi)的一項(xiàng)重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系。那么對這項(xiàng)工作的考核很顯然只能是定性考核。運(yùn)用上面的方法，經(jīng)過考核雙方的討論，決定從3個最重要的方面來考察這個定性指標(biāo)的完成情況，如下表所示： 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重研發(fā)管理體系建立情況評價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果評價(jià)40%考核維度的確定，將一個的定性指標(biāo)分為幾個重要的方面分別進(jìn)行考察，從而將定性指標(biāo)的考核進(jìn)行了細(xì)化，減少了定性指標(biāo)整體考核的籠統(tǒng)和模糊；也使得被考核者明確上級對自己工作要求的主要方面，便于其合理分配時(shí)間和精力來開展工作。 步驟二：針對各考核維度，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。 方法一：等級描述法 等級描述法是對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評價(jià)的方法。 等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五個級別，為了簡化操作，可以只對“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行具體的描述，依照各個級別間的遞進(jìn)關(guān)系，來區(qū)分五個級別。 舉例如下 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價(jià)40%不及格60分以下及格60-69分一般70-79分良好80-89分優(yōu)秀90-100分及格標(biāo)準(zhǔn)：制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范；，經(jīng)過三次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會的通過良好標(biāo)準(zhǔn)：制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強(qiáng)，一次獲得公司管委會的通過實(shí)施運(yùn)行效果40%等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。 方法二：預(yù)期描述法 預(yù)期描述法是考核雙方對工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的比較，來評價(jià)被考核者業(yè)績的方法。 在實(shí)際工作中，有時(shí)會面對一些對新任務(wù)或新工作的評價(jià)，這時(shí)候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也往往缺乏數(shù)據(jù)和事實(shí)的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。因此，建議采用預(yù)期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，來為評價(jià)被考核者的業(yè)績提供依據(jù)。 例如： 定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評價(jià)計(jì)劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果40%遠(yuǎn)低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60-69分達(dá)到預(yù)期70-79分高于預(yù)期80-89分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期90-100分預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：能夠通過培訓(xùn)、答疑等形式將有關(guān)制度和流程對相關(guān)人員進(jìn)行有效宣傳；能夠?qū)⒀邪l(fā)管理體系在公司內(nèi)推行下去，試運(yùn)行比較順利；能夠及時(shí)解決運(yùn)行中的問題，并根據(jù)試運(yùn)行中的情況對原方案進(jìn)行細(xì)化和完善，；通過試運(yùn)行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進(jìn)研發(fā)工作，并初步見到效果。雖然預(yù)期描述法只描述了一個標(biāo)準(zhǔn)，但仍然比沒有標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的制定，使被考核者明確了上級的預(yù)期和要求，這在下屬面對新工作或新任務(wù)時(shí)，無疑是十分重要的。 方法三：關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的方法。 關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。 例如：定性指標(biāo)考核維度分項(xiàng)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)管理體系建立情況評價(jià)計(jì)劃完成情況20%根據(jù)工作計(jì)劃中規(guī)定的各關(guān)節(jié)點(diǎn)檢查工作的完成情況，每個關(guān)節(jié)點(diǎn)的成果延遲一天扣5分。滿分100分，扣完為止研發(fā)管理制度的評價(jià)40%實(shí)施運(yùn)行效果評價(jià)40%再如 定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)安全管理工作評價(jià)每出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次一般安全事故，扣5分。滿分100分，扣完為止。最后還要強(qiáng)調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因?yàn)榭己藥淼臓幾h。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重大。因?yàn)榭己瞬皇悄康?，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對于其高質(zhì)量完成工作會起到相當(dāng)重要的作用。定性類（以職能部門為例）指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)：結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)：較短的考核周期中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標(biāo)中工作計(jì)劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占的權(quán)重就越多。 公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值：在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值也才能更好地實(shí)現(xiàn)。 部門與部門之間的目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)：不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成績的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門之間的考核目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性。 部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)：部門負(fù)責(zé)人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)寬松一些。 短期、中期和長期考核結(jié)果運(yùn)用：一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。對于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。 （2）定量指標(biāo)績效數(shù)據(jù)收集困難的原因及對策 績效數(shù)據(jù)收集困難的情況，在很多公司都或多或少地出現(xiàn)，尤其是初次運(yùn)行績效管理系統(tǒng)的公司。問題的癥結(jié)到底在哪里？我們通?？梢詮慕M織、流程和員工這三個層面來進(jìn)行分析。 、從組織的層面來看：公司的戰(zhàn)略及公司級的目標(biāo)要明確，績效管理系統(tǒng)的引進(jìn)在組織內(nèi)需充分的討論并達(dá)成共識，公司中、高層對績效管理系統(tǒng)的重視度要比較高。在組織的設(shè)計(jì)上，公司在績效管理系統(tǒng)引進(jìn)之前進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)職能劃分清晰，部門的輸入與輸出明確，良好的組織結(jié)構(gòu)為績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行搭建了適宜的架構(gòu)。在組織的管理方面，通常來說，由于職能劃分的原因，部門間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。人力資源部牽頭組織績效數(shù)據(jù)收集工作，需要牽涉到的各個部門打破部門墻，進(jìn)行緊密地配合。因此，我們有必要對部門間的界面管理作出清楚的界定。財(cái)務(wù)部需要收集營運(yùn)部的數(shù)據(jù)，這個界面誰來管理？產(chǎn)品部的數(shù)據(jù)需要營運(yùn)部來提供，這個界面誰來管理？人力資源部需要財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，這個界面又由誰來管理？如果公司對這些問題重視不足，在組織管理中存在著很多模糊地帶，各部門的責(zé)權(quán)不明確，部門間的界面管理缺失，數(shù)據(jù)收集的組織協(xié)調(diào)工作缺乏系統(tǒng)性。 、從流程的層面來看：績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行離不開流程的支持。在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)時(shí)，我們通常能夠?qū)?shù)據(jù)提供的上下游確立下來，但是如果流程到此為止，數(shù)據(jù)收集工作仍然開展不起來。還需明確的方面包括（以營運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)為例）：第一，是否明確了提供數(shù)據(jù)的上下游的責(zé)權(quán)？營運(yùn)部要提供數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)部，那么，營運(yùn)部要提供哪些數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)部？雙方是否對這些數(shù)據(jù)指標(biāo)的定義達(dá)成共識？數(shù)據(jù)需要在什么時(shí)間提供？如果提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或不及時(shí)會怎么樣？等等。第二，是否設(shè)立了數(shù)據(jù)收集的子流程？營運(yùn)部內(nèi)部收集數(shù)據(jù)子流程的具體步驟是什么？是否指定了相應(yīng)的人員負(fù)責(zé)？是否設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)？第三，是否有人對流程各步驟間的界面進(jìn)行管理？如果營運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)的流程涉及到兩個或以上的負(fù)責(zé)人，那么，這些人之間的工作由誰來協(xié)調(diào)？這個數(shù)據(jù)收集的工作是否納入他們的考核指標(biāo)？是否有人來對這個工作進(jìn)行監(jiān)督和考核？第四，是否有專人對全流程負(fù)責(zé)？是否有人對營運(yùn)部提供數(shù)據(jù)的過程進(jìn)行跟進(jìn)？如果以上四個方面的細(xì)化的工作沒做到位，那么，營運(yùn)部向財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)這個流程的執(zhí)行就只能是空談。 人力資源部在部門間的溝通要及時(shí)、到位，將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要里程碑的時(shí)間和任務(wù)告知各部門，明確各部門的職責(zé)，同時(shí)扮演好部門間的協(xié)調(diào)人角色，對全流程進(jìn)行整體控制和過程監(jiān)控；其次，績效管理專員及時(shí)跟進(jìn)數(shù)據(jù)收集的進(jìn)度，提醒并幫助各部門及早發(fā)現(xiàn)過程中的問題，保證員工及部門的績效良性地發(fā)展。最后，各部門的數(shù)據(jù)收集子流程執(zhí)行要到位，比如營運(yùn)部設(shè)立了數(shù)據(jù)收集負(fù)責(zé)人，還需對數(shù)據(jù)收集人的工作進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)督。 、從員工的層面看：通常來說，部門經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)有比較充分的理解，但普通的員工的理解就十分有限。尤其是數(shù)據(jù)收集這種看似繁瑣且不增值的工作，普通員工如果不能站在公司的角度，從整體上理解績效管理系統(tǒng)的價(jià)值以及數(shù)據(jù)收集對績效管理系統(tǒng)的作用，樹立全局觀和全流程的意識，就不能對自己負(fù)責(zé)的工作有清楚而深刻的認(rèn)識，很容易輕視此項(xiàng)工作，執(zhí)行力也就相應(yīng)減弱。因此，要考慮員工是否明白他所負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)收集工作的目標(biāo)和意義是什么？具體的操作步驟是怎樣？需要利用哪些資源？這些資源是否已經(jīng)擁有或應(yīng)該如何去獲得？以及員工是否具有相應(yīng)的知識和技能等等。（二）、績效考核常見誤區(qū)剖析 誤區(qū)一：考核力求完美性 管理層和HR部門常常會進(jìn)入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。 然而，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時(shí)間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時(shí)，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)出比。同時(shí)，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計(jì)出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。 誤區(qū)二：考核只關(guān)注個人績效 在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細(xì)的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責(zé)。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復(fù)雜。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。 從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和流程績效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。因?yàn)?，從績效目?biāo)的來源來看，不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。 誤區(qū)三：人力資源部擔(dān)任績效考核主角 企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān)。這種觀點(diǎn)是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工個人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)。績效考核的結(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。 其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大，那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價(jià)指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實(shí)反饋，需要財(cái)務(wù)部門的報(bào)表統(tǒng)計(jì)。此外，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套幫助管理者更好評價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。 誤區(qū)四：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正 公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認(rèn)識誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。（三）、績效反饋與改進(jìn)溝通:1、績效反饋溝通溝通時(shí)間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時(shí)，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實(shí)際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，這樣的評估結(jié)果就會更有說服力。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：對于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標(biāo)交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽儯诙釉僬f哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。” 否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” 。2、績效改進(jìn)溝通溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況。員工績效改進(jìn)溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列?？冃Ц倪M(jìn)溝通常常不會單獨(dú)進(jìn)行，它與績效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實(shí)施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。五、績效考核結(jié)果的控制與運(yùn)用 良好的績效考核結(jié)果控制，通常采用如下辦法： 1、讓員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤。 部門的工作是由部門內(nèi)所有員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同完成的，部門的業(yè)績表現(xiàn)自然也是部門內(nèi)所有員工工作表現(xiàn)的綜合。在合理的考核制度設(shè)計(jì)中，如果部門考核為“不合格”，那這個部門是不應(yīng)該有員工考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的（因?yàn)榇蠹以谝粋€部門內(nèi)，應(yīng)該共同為這個團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任），也就是事先設(shè)定部門內(nèi)員工的考核成績分布受部門考核成績限制。 2、用強(qiáng)制分布法避免常見的考核“人情分”現(xiàn)象。 在績效考核中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于相互間抹不開面子而大家都當(dāng)“好好先生”，不切實(shí)際地給別人評高分的現(xiàn)象。為了避免“一團(tuán)和氣”，讓考核真正體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”的作用，通常采用強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。因此，在考評、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員人數(shù)和不合格員工人數(shù)的比例。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均占20，普通員工占60等。3、績效考核中與主考人有關(guān)的問題 由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。 （1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。 （2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。 （3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對績效考核評價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。 （4）近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。 （5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個人的價(jià)值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。 六、績效管理體系有效性的評價(jià) 目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對員工的考核評價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進(jìn)為主，希望通過績效管理體系來改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績效，又評價(jià)績效，并將評價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中?？梢哉f，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。 那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價(jià)，必須從以下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo)；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運(yùn)用；八、診斷提高。 評價(jià)緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo) 如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計(jì)劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 評價(jià)緯度二：角色分工 通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價(jià)的緯度。 經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。 做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：在績效管理實(shí)施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實(shí)施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案；主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。 2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；對績效管理制度進(jìn)行修訂。 3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工；對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。 4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。 評價(jià)緯度三：管理流程 很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)（“戴明環(huán)”）來說明這個問題。PDCA的含義是：P（Plan）-計(jì)劃，D（Do）-實(shí)施，C（Check）-檢查，A（Action）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。 一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程： 1、 制定績效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）； 2、 績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性； 3、 績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)； 4、 績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。 評價(jià)緯度四：工具表格 流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡單實(shí)用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格： 1、員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價(jià)績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。 2、員工業(yè)績檔案記錄卡，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候“沒有意外”（Nosurprise），這對于保證績效評價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。 3、員工績效反饋卡，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效