非業(yè)務人員考核方法

如何考核非業(yè)務人員企業(yè)中的非業(yè)務部門比如行政部門，甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們的“業(yè)績”如何考核？這里的“業(yè)績”，泛指企業(yè)中所有崗位人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況。其中一些“業(yè)績”無法直接用經濟指標來衡量的。 那么，如何考核呢？從實踐來看，只要考核制度與計劃管理的緊密結合，就能較好地解決。1、 計劃管理以一定質量要求下的“工作量”和“工作進度”為指標。把非業(yè)務人員的工作轉換成可用數字衡量的東西。這里的要素在三方面：(1)、一定質量的要求下的；(2)、工作量；(3)、工作進度2、 計劃管理不是單一的計劃，而是有著多維精確刻度的計劃體系。一個計劃網絡，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司，各個部門到每一個人，從自生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。這樣，就把業(yè)務人員的“業(yè)績”考核與非業(yè)務人員的“業(yè)績”考核用“計劃管理”統(tǒng)一起來了?！八刭|：考核考什么？由于業(yè)務人員和非業(yè)務人員的崗位和要求不一樣，所以考核制度也應體現出差別。 1、“素質”考核必須體現積極的價值導向。通常員工素質考核表中，往往有幾十項指標。如：“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止 ”、“知識廣度”等等，全面而無重點。如此指標，且不說是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩(wěn)，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。所以應根據崗位不同要求做不同的考核，并突現企業(yè)積極的價值導向的“關鍵指標”2、“素質”考評究竟考查什么？企業(yè)管理人員的素質考評，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守記”、“尊重同事”、“關心下屬 ”等素質的考查，是對干部的基本要求，分數可以占一定比例。 但是應當側重考查管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調能力是干部的主要要求，居主干地位分數應占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻”，則是對管理者的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值導向，是極為重要的。 對于管理人員，還應該根據公司領導(高層)、部門領導(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質的考查中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。 如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協(xié)調能力，對中層干部應強調 其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對于高層，應是50：10：10；對于中層，應是30：40：30；對于基層，則是10：30：60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例應該是：20%，15%，20%，35%，10%基層干部是15%，10%，15%，55%，5%.同時，對高、中、基層干部這五個方便管理能力所要求的具體內容也應不同。 對于普通員工，特別是對于業(yè)務人員的素質考評，則主要考查其工作素質，操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間?！八刭|考核”與“業(yè)績考核”要先分后合在一些企業(yè)的考核中，“業(yè)績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。 有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月考核為準呢，還是以年底考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。其三，“業(yè)績”應該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊?。焊刹繂T工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀對象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質”本應是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚。其四，“業(yè)績”考核與“素質”考核混于一處，也使被考核者無法了解自己得分，失分于何處，從不利于其改進、改正缺點。業(yè)績是短線考查項目，素質是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業(yè)績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。 還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主管在進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀形象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存要或想象中缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質考核嚴格分開，而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。 考核與獎懲、任選掛鉤 。最后要指出的是，業(yè)績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤比如每月進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月資金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調整相聯(lián)系等；在同樣職位上，廣義的“