人力資源知識(shí)_人力資源管理概論2

人力資源管理概論第二章 全球人力資源管理新趨勢(shì) 一、以人為本的日本人力資源管理 (一)成功與輝煌 1.日本企業(yè)的人力資源管理 談起日本企業(yè)的人力資源管理，人們會(huì)自然地聯(lián)想到終身雇傭制、年功序列工資制度和企業(yè)工會(huì)三大管理特征。盡管各國管理界人士對(duì)日本的人事管理褒貶不一，但總的來說，還承認(rèn)其管理的有效性。近年來，由于現(xiàn)代文化與日本傳統(tǒng)文化的沖突日益加劇，因而日本各企業(yè)也在調(diào)整自己的人事政策，在原有的管理基礎(chǔ)上適度地引入了能力因素，以期實(shí)現(xiàn)更為有效的管理。我國和日本在文化上有許多共同的東西，因而研究并借鑒日本企業(yè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度是有益的。 “經(jīng)營在于用人”是日本企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)思想。人作為活的資源，他的運(yùn)用和開發(fā)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要作用，從經(jīng)營管理的角度看，將來是現(xiàn)在的延伸，生存是發(fā)展的基礎(chǔ)，因而只有不斷地發(fā)展才能確保企業(yè)的生存。日本企業(yè)的人力資源管理恰恰體現(xiàn)了這樣的關(guān)系。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的要求，人力資源管理采取了雙重目標(biāo)約束，即經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)的核心問題是解決好現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和利用，解決好兩種配合關(guān)系： (1)使企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)獨(dú)特的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，(2)使每個(gè)員工與他們所從事的工作相適應(yīng)。發(fā)展目標(biāo)所要解決的核心問題，是發(fā)展中的配合關(guān)系，即不斷培訓(xùn)開發(fā)人力資源，使之與不斷發(fā)展的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)相適應(yīng)。從生產(chǎn)力發(fā)展的連續(xù)性的要求看，人力資源的不斷開發(fā)是企業(yè)在發(fā)展中求生存的必然要求。 2.日本管理方式的優(yōu)點(diǎn)和特色 與歐美企業(yè)的人力資源管理方式相比，日本的管理方式存在以下優(yōu)點(diǎn)： (1)人員穩(wěn)定，使企業(yè)很少有對(duì)人力資源開發(fā)投資損失的顧慮，確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高。 (2)員工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，有利于凝聚員工的力量，從而形成有益的企業(yè)文化。 (3)開發(fā)與適用緊密相聯(lián)，使企業(yè)生存真正寓于發(fā)展之中。 (4)對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的消化水平，增強(qiáng)了企業(yè)在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的適應(yīng)性。 (5)容易建立和諧的勞工關(guān)系，減少了人事糾紛所帶來的損失。 (6)有效地防止了企業(yè)機(jī)密和技術(shù)情報(bào)的外泄等。 在日本的企業(yè)人力資源管理中，還有一項(xiàng)獨(dú)特的管理方式，即模糊的職務(wù)設(shè)計(jì)和人與職務(wù)的雙向開發(fā)。歐美的職務(wù)界限是很清楚的，有助于明確職責(zé)和便于對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是，過于明確的職責(zé)界限，束縛了勞動(dòng)者的主動(dòng)性。在這種明確職責(zé)權(quán)限下，不干分外的事是理所當(dāng)然的，因而缺乏工作中的主動(dòng)協(xié)調(diào)性。模糊職責(zé)的設(shè)計(jì)，恰好彌補(bǔ)了員工主動(dòng)性不足的問題，對(duì)于良好地處理工作界面的關(guān)系起了不容忽視的作用。以模糊職務(wù)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織，具有較大的彈性，因而人員、技術(shù)以及他們的相互關(guān)系，在一定程度內(nèi)可以自行調(diào)適，而不會(huì)影響組織本身，保證了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。正是由于職務(wù)邊界的模糊，使得日本企業(yè)可以根據(jù)具體情況實(shí)現(xiàn)人與職務(wù)的雙向開發(fā)。所謂雙向開發(fā)，是指當(dāng)人的能力不能履行工作職責(zé)時(shí)，通過培訓(xùn)對(duì)人的素質(zhì)加以提高，使之符合職務(wù)對(duì)人能力的要求；當(dāng)人的能力超過工作職責(zé)所要求的能力時(shí)，擴(kuò)大職務(wù)的外延，使之與人的能力相適應(yīng)。這樣，人與工作間的相互關(guān)系既能及時(shí)加以調(diào)整，又避免了人員頻繁變換而造成管理過于麻煩。 3.日本企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作 人員從勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入企業(yè)后，被作為企業(yè)的資源分配到不同的工作單位上，產(chǎn)生了一定的績(jī)效。然后通過對(duì)績(jī)效的評(píng)估，得到以下信息： (1)調(diào)整信息，用于改善人與工作的配合關(guān)系，提高人力資源使用的效益； (2)開發(fā)信息，輸送到人力資源開發(fā)戰(zhàn)略中，通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和開發(fā)提高員工履行工作職責(zé)的能力。這樣，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求和技術(shù)的變化，以及企業(yè)將來對(duì)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的要求，對(duì)員工進(jìn)行有組織、有計(jì)劃的培訓(xùn)，并投入到人力資源的運(yùn)用之中。日本企業(yè)的這種人力資源使用、開發(fā)與調(diào)整的三位一體的循環(huán)往復(fù)，使企業(yè)對(duì)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的依賴性減弱，確保了企業(yè)效益。 4.日本的人才就業(yè)服務(wù)系統(tǒng) 日本在國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)作和企業(yè)經(jīng)營中，特別重視人才。除通過學(xué)校教育培養(yǎng)人才、通過企業(yè)管理有效使用人才外，還特別注意抓好人才就業(yè)這一中間環(huán)節(jié)，逐步形成了一套完整的人才就業(yè)服務(wù)體系。 日本的人才就業(yè)服務(wù)體系是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人才供求狀況的變化而逐步形成和完善起來的。第二次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，由于社會(huì)上存在著龐大的失業(yè)隊(duì)伍，就業(yè)困難，政府把穩(wěn)定就業(yè)作為一項(xiàng)重要的工作來抓，頒布了職業(yè)安全法等有關(guān)法規(guī)，在全國各地設(shè)立職業(yè)安定所，把就業(yè)服務(wù)工作全面置于政府管理之下。20世紀(jì)60年代經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展階段后，日本的人才供需關(guān)系發(fā)生了根本變化，企業(yè)出現(xiàn)用工不足問題。各種臨時(shí)工開始成為企業(yè)用人的重要補(bǔ)充形式。在此情況下，各種提供就業(yè)信息及從事職業(yè)介紹的商業(yè)性服務(wù)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，并逐步發(fā)展成為一種獨(dú)立的行業(yè)。進(jìn)入20世紀(jì)70年代以來，由于勞動(dòng)人口增長(zhǎng)緩慢和人口老齡化趨勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)一直存在用工不足問題。加上人們的職業(yè)觀發(fā)生變化，許多人不再安于終身雇傭制，調(diào)換工作的人越來越多。許多婦女?dāng)[脫家務(wù)，也加入到求職者的行列，使人才就業(yè)服務(wù)業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的作用愈加重要，生意更加興隆。日本的人才就業(yè)服務(wù)內(nèi)容可以分為以下五個(gè)方面： （1）提供信息 出版刊有招聘信息的專業(yè)雜志是最主要的形式。目前，日本有數(shù)家專門編輯出版就業(yè)信息的雜志社，針對(duì)不同類型的求職人員和不同專業(yè)領(lǐng)域出版各種用人信息的雜志。每年春季學(xué)生畢業(yè)和企業(yè)招工以前，登載著大量招聘廣告的各類雜志充塞學(xué)校和圖書館。平時(shí)每月也有大量的招收臨時(shí)工的信息雜志定期出版。除專業(yè)雜志外，報(bào)紙上刊載的招聘廣告等也是傳遞就業(yè)信息的一種重要形式。此外，還有用人單位自己張貼和散發(fā)的廣告。 （2）人才派遣 這是依據(jù)有關(guān)法規(guī)從1986年開始出現(xiàn)的一種就業(yè)服務(wù)形式。求職人員在人才派遣公司登記注冊(cè)，由人才派遣公司同用人單位簽訂工作合同，求職人員受派遣公司的派遣在用人單位從事一定時(shí)期的工作，被派遣人員的一切工資福利由派遣公司支付。這種形式解決了求職人員的就業(yè)問題，派遣公司從中獲利，而用人單位雖然要支付比正式企業(yè)員工更高的工資，但省去了培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、住房等各種雜費(fèi)，實(shí)際上大大節(jié)省了開支。近年來，這種人才派遣業(yè)務(wù)發(fā)展比較快。 （3）職業(yè)介紹 日本的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)以官辦的為主，也有民間團(tuán)體和公司參加。政府在全國各地設(shè)立了500多個(gè)“職業(yè)安定所”，負(fù)責(zé)免費(fèi)為失業(yè)和待業(yè)人員介紹工作。一些工會(huì)組織在企業(yè)倒閉或裁員等情況下也協(xié)助為其會(huì)員介紹工作。商業(yè)性的有償職業(yè)介紹在法律上是禁止的，但有關(guān)醫(yī)師、護(hù)士、律師等28種專業(yè)技術(shù)型職業(yè)除外。一般具有一定實(shí)力和辦公條件、有10年以上此類工作經(jīng)歷的人，經(jīng)勞動(dòng)大臣批準(zhǔn)并設(shè)立個(gè)人職業(yè)介紹所，開展有償服務(wù)。 （4）調(diào)動(dòng)斡旋 這是為適應(yīng)日本的終身雇傭制以及企業(yè)間相互爭(zhēng)奪人才的需要而于近些年興盛起來的行業(yè)。一般以“人才咨詢公司”、“經(jīng)營顧問公司”的形式存在。其主要業(yè)務(wù)有兩個(gè)方面：幫助委托單位從其他單位挖人才。在用人單位無法公開出面的情況下，根據(jù)委托單位所提出的條件，尋找目標(biāo)，進(jìn)行斡旋。幫助委托單位勸退無多大發(fā)展前途的員工。 （5）職能培訓(xùn) 包括各種短期培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)班，進(jìn)行出納、會(huì)計(jì)、外語會(huì)話、打字、公關(guān)禮儀等實(shí)用科目的培訓(xùn)。日本的這種培訓(xùn)單位極多，遍及全國各地，基本上都是民辦私立的。培訓(xùn)單位雖不負(fù)責(zé)學(xué)員的工作安排，但通過培訓(xùn)，學(xué)員掌握一技之長(zhǎng)，就業(yè)條件得到改善，有利于尋找到相應(yīng)的職業(yè)。 5.日本的科技人才開發(fā)戰(zhàn)略 日本的科學(xué)研究人員達(dá)50萬人，在勞動(dòng)人口中的比例為世界之最 ；在許多高科技領(lǐng)域，日本已超過美國和其他一些發(fā)達(dá)國家而居國際領(lǐng)先水平；日本每年在世界著名科學(xué)刊物上發(fā)表的論文達(dá)68萬篇，占世界總數(shù)的75，居世界第三位。盡管如此，日本還不滿足，認(rèn)為日本的許多科學(xué)技術(shù)國際化措施僅僅是開始，因此應(yīng)建立日本科學(xué)技術(shù)的全球性觀點(diǎn)，以進(jìn)一步促進(jìn)其國際化。日本平成元年科學(xué)技術(shù)白皮書指出：“我們必須確定以創(chuàng)造科學(xué)知識(shí)和發(fā)揮科技情報(bào)的積極作用為根本，并使我們的產(chǎn)業(yè)政策、外交政策、人才政策都面向21世紀(jì)的國家發(fā)展方向?！睘榇?，日本于1990年組織了21世紀(jì)的世界科學(xué)改革問題的討論，創(chuàng)立了特別研究員制度，規(guī)定每年為500名修完博士課者和進(jìn)修者提供研究獎(jiǎng)學(xué)金和研究費(fèi)，讓其在所希望的研究室進(jìn)行兩年的研究工作。為適應(yīng)國際市場(chǎng)多樣化、技術(shù)高級(jí)化和經(jīng)營國際化的新形勢(shì)，日本擴(kuò)大引進(jìn)國外優(yōu)秀人才的數(shù)額并委以要職，其目的是通過多方交流將歐美型技術(shù)觀與日本型技術(shù)觀有機(jī)結(jié)合在一起，融合形成日本現(xiàn)在獨(dú)特的技術(shù)觀和高質(zhì)量的綜合技能。 6.日本的在職培訓(xùn)措施 隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，科學(xué)文化知識(shí)和先進(jìn)的電子技術(shù)設(shè)備應(yīng)用得非常廣泛。各企事業(yè)單位，對(duì)于職員的素質(zhì)要求越來越高。 日本的初等教育比較嚴(yán)格，學(xué)生讀得很苦，教學(xué)質(zhì)量也比較高，但大學(xué)生用功讀書的不多。那么，日本大學(xué)生就業(yè)后如何適應(yīng)、勝任本職工作呢？在此簡(jiǎn)單介紹一下日本人力資源開發(fā)的一個(gè)特色在職培訓(xùn)。 在日本，不論大學(xué)生、碩士還是博士，邁出校門進(jìn)入公司大門之日起，都要接受公司為期三個(gè)月至半年的“入社教育”。內(nèi)容大致分為以下幾個(gè)方面： (1)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)的傳授，開設(shè)一系列的課程，由公司的教育部門和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的員工擔(dān)任教員。 (2)灌輸公司的信條、文化，培養(yǎng)榮譽(yù)感和效忠于公司的信念，實(shí)施人格訓(xùn)練。 (3)基本素質(zhì)和技能訓(xùn)練，包括言談舉止，儀態(tài)風(fēng)度，接電話和打電話的方式，公文寫作，與上級(jí)和前輩的說話方式，在眾人面前自我介紹以及發(fā)表簡(jiǎn)短講演，團(tuán)體主義精神等等。 (二)日本人力資源管理內(nèi)容 日本人力資源管理有哪些主要特點(diǎn)呢？日本公司的管理方法與美國公司的管理有許多不同之處。日本的許多公司實(shí)行終身職業(yè)制、對(duì)現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)評(píng)價(jià)緩慢、非專業(yè)生涯途徑、集體決策、質(zhì)量圈和能力主義等管理方法，而美國的管理方法恰恰與此相反。 1.升職和評(píng)估 在日本，年資是增長(zhǎng)工資的主要因素。在同年齡層次的人中，尤其是那些剛工作幾年的人，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對(duì)他們會(huì)有承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。因此，他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者，評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)是將忠誠、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識(shí)的前面。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工心理上的影響要比經(jīng)濟(jì)上的影響更大。日本員工由于有長(zhǎng)期錄用的思想，所以他們并不期望有立即見效的公認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況，給員工發(fā)相當(dāng)于五個(gè)月工資的紅利。 2.非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使員工在公司內(nèi)輪換工作。這種長(zhǎng)期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。 3.終身職業(yè)制 在日本，長(zhǎng)期職業(yè)可轉(zhuǎn)成“終身職業(yè)”，尤其在大公司，更是如此。公司每年招工一次，經(jīng)過試用，除了對(duì)那些嚴(yán)重違法違紀(jì)人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身職員，直到退休為止。公司興旺時(shí)有時(shí)也招一些臨時(shí)工或承包合同工；碰到經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，公司也許會(huì)按比例減少所有員工的工資或獎(jiǎng)金，解雇一些臨時(shí)工，相應(yīng)調(diào)整長(zhǎng)期雇員的工作或減少工時(shí)。但對(duì)終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓(xùn)等。這種政策使個(gè)人更加忠實(shí)于公司，每一個(gè)雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長(zhǎng)期的關(guān)系，并認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系對(duì)他們的益處。因此，當(dāng)工作有所變動(dòng)時(shí)，他們樂于接受，不必有任何擔(dān)心。 4.質(zhì)量圈 日本管理另一個(gè)突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識(shí)到，要打開國際市場(chǎng)，而且要在國際市場(chǎng)上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還有包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項(xiàng)的成本都可以提高生產(chǎn)率。 有了以上這些認(rèn)識(shí)后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會(huì)邀請(qǐng)美國的管理專家愛德華茲丹明（Edwards Deming）到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報(bào)告。丹明提出，一切有過程的活動(dòng)，都是由計(jì)劃、實(shí)施、檢查和行動(dòng)四個(gè)環(huán)節(jié)組成，計(jì)劃實(shí)施檢查行動(dòng)計(jì)劃循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，在提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理中起積極作用。這被稱為“丹明圈”或“丹明環(huán)”。丹明強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量控制放在中層管理的重要性。日本將丹明的這種思想與日本的實(shí)際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。 每個(gè)質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長(zhǎng)資深的工人組成，是比較自治的單位。在日本參加這類質(zhì)量圈是自愿的，工人中每八人有一人參加質(zhì)量圈。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。質(zhì)量圈不是為解決某一問題而建立的，他們定期聚集在一起，為減少次品與廢品，減少返工和停工的時(shí)間，同時(shí)也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源，即使他們解決問題的辦法不如技術(shù)人員的辦法，但工人們由于自己參與管理，他們的積極性被大大調(diào)動(dòng)起來，他們就能努力將問題解決好。這種質(zhì)量圈的管理方法，充分發(fā)揮了每一個(gè)人的積極性與創(chuàng)造力，這正是重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。 5.集體決策 日語中nemawashi一詞是“作一切準(zhǔn)備”的意思，這是日本企業(yè)決策的特點(diǎn)。每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，因?yàn)闆]有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少了。 6.能力主義管理 日本的能力主義管理是20世紀(jì)70年代發(fā)展起來的。這種能力主義管理，是將日本人力資源管理方法與美國的人力資源管理方法結(jié)合而成的。能力主義管理的意圖是要維持和強(qiáng)化資本家和經(jīng)營者主導(dǎo)式，即資本家主導(dǎo)式的工廠秩序，并追求“少而精主義”。(如圖2-1) 能力主義管理的內(nèi)容有以下三個(gè)方面： (1)由重視每個(gè)工人職務(wù)執(zhí)行能力的“個(gè)別管理”和以工廠小集團(tuán)“尊重自主性”為方針的“小集團(tuán)管理”組成。 (2)需要有在一般人事管理上不可缺少的并與安全衛(wèi)生和企業(yè)內(nèi)部福利設(shè)施有關(guān)的管理。 (3)“盡可能地和工會(huì)相互交涉有關(guān)的設(shè)想和內(nèi)容，最好得到他們的理解”；當(dāng)然，“這樣的措施也是基于對(duì)雙方共同利益的考慮，對(duì)于工會(huì)來說是能夠接受的”。 所謂“小集團(tuán)管理”，就是： 日本是世界上罕見的同質(zhì)社會(huì)、單一民族，個(gè)人對(duì)集團(tuán)的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把這種看法同美國的行為科學(xué)相結(jié)合，把無次品管理 動(dòng)態(tài)組織 隊(duì)伍與陣容 匯報(bào)制度與責(zé)任體制 長(zhǎng)期人才預(yù)測(cè) 合理的人才預(yù)測(cè) 合理人員的實(shí)現(xiàn)與維持 長(zhǎng)期人員需求的推移 計(jì)劃錄用與補(bǔ)充錄用 錄用 選拔 才盡其用 職務(wù)類別的培養(yǎng)配備 教育機(jī)會(huì)與配備 被期待的社員姿態(tài) 自我啟發(fā) 在職培訓(xùn) 定型教育 成果確認(rèn) 晉升系列的類型 資格制度的管理 干部職務(wù)晉升與專門職員晉升 試用制度 評(píng)價(jià)目的 評(píng)價(jià)對(duì)象 評(píng)價(jià)形態(tài) 評(píng)價(jià)方法 評(píng)價(jià)資料的收集與使用 固定工資 獎(jiǎng)勵(lì)工資 水準(zhǔn)與分配支付形態(tài) 組織管理 組織管理 人才管理 錄用管理 配備管理 個(gè)別管理 培養(yǎng)配備管理 能力培養(yǎng)管理 晉升管理 能力主義管理 能力評(píng)價(jià)管理 工資管理 獎(jiǎng)勵(lì)管理 小集團(tuán)管理 職務(wù)分析 質(zhì)量管理、無次品管理等 目標(biāo)管理等群體和質(zhì)量圈管理群體等日本獨(dú)有的小集團(tuán)組織到工作場(chǎng)所。 促進(jìn)小集團(tuán)內(nèi)的工人之間的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)主義的連帶關(guān)系，以及小集團(tuán)相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，目的是“提高效率”和“使勞資一體化”，其具體化是“自主管理運(yùn)動(dòng)”。 圖2-1 能力主義管理體系 組織管理 人才管理 錄用管理 配備管理 個(gè)別管理 能力培養(yǎng)管理 晉升管理 能力主義管理 能力評(píng)價(jià)管理 工資管理 獎(jiǎng)勵(lì)管理 小集團(tuán)管理 職務(wù)分析 質(zhì)量管理、無次品管理等 目標(biāo)管理等 (三)日本人力資源管理中的企業(yè)文化改進(jìn) 在日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中，獨(dú)具特色的企業(yè)文化一直受到世人關(guān)注和贊譽(yù)，被譽(yù)為企業(yè)和諧發(fā)展的典范。但是，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營遇到了嚴(yán)重困難，特別表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)迅速變化的信息社會(huì)反應(yīng)遲緩，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力，在高新技術(shù)領(lǐng)域產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降，從而暴露出了原有的企業(yè)文化不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一面。 日本企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上包括象征理念、制度典章和器物技藝三種不同的層次 ：器物與技藝是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最具體的工具和手段，也是最低、最活躍的企業(yè)文化層次；它們服從于企業(yè)的目的和宗旨。制度典章是安排人際關(guān)系的企業(yè)文化形式，代表一種秩序；就其功能的角度看，任何企業(yè)都有一套特定的制度來分配權(quán)力、財(cái)富、地位，如企業(yè)的制度及由其決定的福利制度、人事制度等。象征理念則是埋藏在器物技藝和制度典章下面更為深層的因素，是指導(dǎo)企業(yè)行為的根本動(dòng)力，以一定的企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀為其建構(gòu)的基礎(chǔ)。這是企業(yè)文化最核心的部分。 日本傳統(tǒng)企業(yè)文化受制于日本社會(huì)的傳統(tǒng)文化，并在企業(yè)之間激烈的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)中形成。在象征理念層次上，日本企業(yè)文化表現(xiàn)為濃厚的家庭觀念和強(qiáng)烈的整合意識(shí)。員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就得按照傳統(tǒng)對(duì)企業(yè)堅(jiān)守忠誠，團(tuán)結(jié)合作，信奉家規(guī)，下級(jí)服從上級(jí)。企業(yè)則十分強(qiáng)調(diào)自己的社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)調(diào)以社會(huì)利益作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，維護(hù)國家的整體利益，自覺承擔(dān)社會(huì)的責(zé)任。許多企業(yè)都有自己的口號(hào)，如松下公司的“松下七精神”中就有“工業(yè)報(bào)國”、 “感恩戴德”等信條。在制度典章層次下，日本企業(yè)文化表現(xiàn)在企業(yè)制度建設(shè)等方面，如員工一經(jīng)錄用，就有固定的職業(yè)保障和收入保障，薪水隨工齡遞增；此外，員工也能從企業(yè)得到可觀的福利回報(bào)，從而將員工利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在器物與技藝層次上，日本企業(yè)文化與西方企業(yè)文化比較相似，都有著緊密型的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與營銷手段，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。 進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)文化的內(nèi)涵也在逐漸轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)再也無法承諾提供終生就業(yè)，也無力向新畢業(yè)大學(xué)生提供就業(yè)崗位；而且企業(yè)也意識(shí)到強(qiáng)調(diào)終生雇傭制不利于強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)也無法進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整以滿足產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，從而使企業(yè)的終生雇傭制發(fā)生動(dòng)搖，降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感。同時(shí)，隨著教育水平的提高，不少年輕人，尤其是新一代的大學(xué)生對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)文化徹底喪失了信心，他們?cè)僖膊灰暺髽I(yè)為自己的惟一歸屬，而是渴望通過崗位變換來尋找展示自身價(jià)值的舞臺(tái)。傳統(tǒng)的企業(yè)文化要求員工絕對(duì)忠誠，而現(xiàn)在擇業(yè)時(shí)往往把目標(biāo)投向更好的企業(yè)、更好的機(jī)會(huì)。在日本企業(yè)文化中，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的作用，個(gè)人只是作為集體的一員存在，個(gè)性得不到尊重；但現(xiàn)今日本青年受西方價(jià)值觀影響較多，越來越重視個(gè)人價(jià)值的存在，他們對(duì)工作之外的生活享受寄予很高的希望，力圖擺脫“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”的束縛，去善待生活，享受生活。尤其是日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念，并在實(shí)踐中用年功序列制等方式予以鞏固，這種方法雖然有加強(qiáng)企業(yè)和員工聯(lián)系的優(yōu)點(diǎn)，但這種論資排輩制度也壓制了年輕人的創(chuàng)造力，使許多優(yōu)秀人才失去了脫穎而出的機(jī)會(huì)，從總體上導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造力的匱乏。這一問題在強(qiáng)調(diào)大批量生產(chǎn)的工業(yè)化時(shí)代并不突出，甚至還可能看做是一種優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣I(yè)化社會(huì)對(duì)個(gè)性化的創(chuàng)造力要求并不高；進(jìn)入信息時(shí)代以后，人類社會(huì)便進(jìn)入個(gè)性化社會(huì)，個(gè)性化與創(chuàng)新思維對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。日本企業(yè)之所以在生物技術(shù)、信息技術(shù)等高技術(shù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中落后于美國，就是由于這些領(lǐng)域?qū)夹g(shù)創(chuàng)新要求較高，而日本企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足所致。因此，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)變革的挑戰(zhàn)，必須對(duì)日本傳統(tǒng)企業(yè)文化進(jìn)行改造，以提高企業(yè)的創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然要求有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，只有對(duì)企業(yè)文化各個(gè)層次進(jìn)行變革，才能發(fā)揮企業(yè)文化作為企業(yè)助推器的功能。 在企業(yè)文化的象征理念層次上，各民族的傳統(tǒng)文化都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能一概肯定或否定。深厚的家族觀念和整合意識(shí)固然有封閉性、落后性的一面，然而，它們也可以形成員工的責(zé)任感、事業(yè)心和團(tuán)結(jié)性。日本企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)的社會(huì)責(zé)任、社會(huì)利益以及協(xié)作精神，正是傳統(tǒng)企業(yè)文化的精髓所在，將是日本企業(yè)發(fā)展的基本動(dòng)力，今后仍會(huì)發(fā)揚(yáng)下去。 在企業(yè)文化的制度典章層次上，雖然日本的企業(yè)制度讓員工有著高度的心理上的安全感，但它缺乏流動(dòng)的自由。隨著勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)由體力勞動(dòng)者為主轉(zhuǎn)向知識(shí)勞動(dòng)者為主，有專業(yè)知識(shí)的年輕人已日益厭倦于對(duì)流動(dòng)性的限制。這不僅出于他們自身的心理需要，也出于人力資源的優(yōu)化配置的市場(chǎng)要求。這就要求日本社會(huì)建立和健全勞動(dòng)力市場(chǎng)以及相應(yīng)的福利制度和失業(yè)保障制度，為勞動(dòng)力資源的合理流動(dòng)創(chuàng)造條件。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)實(shí)行彈性的用工制度，不斷根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展來調(diào)整員工的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要。 在企業(yè)文化的器物和技藝層次上，一方面，原有的緊密型的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需要，專業(yè)科技人員不希望在別人監(jiān)管和指揮下工作，而希望得到更多的尊重，通過自己的努力來保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、成績(jī)和目標(biāo)。因此，要使員工有成就感，企業(yè)就應(yīng)把勞動(dòng)力，尤其是科技人員看成是一種資源，盡快把人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿耸麻_發(fā)，承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的責(zé)任。為此，要求企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)由緊密型的組織機(jī)構(gòu)向松散的、網(wǎng)絡(luò)型的組織機(jī)構(gòu)的過渡。另一方面，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，相互間模仿和借鑒的周期越來越短，企業(yè)想以原有的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等手段鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越不可能。因此，21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)必然是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。日本企業(yè)必須加快文化創(chuàng)新的步伐，在企業(yè)經(jīng)營中賦予文化的品味與靈魂，實(shí)施文化營銷。其核心是推出能提高人類生活質(zhì)量和情感、推動(dòng)人類物質(zhì)文明發(fā)展的產(chǎn)品或服務(wù)，并且能引導(dǎo)一種新的、健康的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式。 二、以科學(xué)管理為核心的美國人力資源管理 第二次世界大戰(zhàn)后，不同的國家采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，因而獲得了不同的發(fā)展結(jié)果。一種是注重物質(zhì)資本積累的戰(zhàn)略，最終形成的結(jié)構(gòu)是物質(zhì)資本的相對(duì)充裕，而受過教育的人力資源短缺。這些國家贏得的是資本密集型產(chǎn)品生產(chǎn)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另一種是注重人力資本積累的戰(zhàn)略，限制物質(zhì)資本方面的提供而大力發(fā)展教育。他們贏得的是技術(shù)密集型產(chǎn)品生產(chǎn)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。上述兩種戰(zhàn)略，帶來的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方面的成果也有較大的差別：在19601978年的近20年里，注重人力資本密集戰(zhàn)略的國家和地區(qū)，實(shí)際人均國民生產(chǎn)總值平均增長(zhǎng)率為486，而實(shí)施物質(zhì)資本積累戰(zhàn)略的國家僅為386，進(jìn)入20世紀(jì)80年代差距愈發(fā)加大。由此可見，把人力資源開發(fā)和利用放在首位，予以優(yōu)先發(fā)展是高瞻遠(yuǎn)矚之舉。美國在進(jìn)入20世紀(jì)后，超過英國、德國等國家，很大程度上取決于當(dāng)時(shí)美國所擁有的較高素質(zhì)的人力資源。 西方學(xué)者把管理的職能劃分為計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。管理的職能復(fù)雜多樣，各單位各部門所從事的活動(dòng)更加復(fù)雜多樣，極不平衡。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的關(guān)系。所謂效率，歸根結(jié)底，是人的效率。所謂最充分地利用資源，最主要的是人力資源。因?yàn)槲锪?、?cái)力和信息這類資源都是通過人的效率來發(fā)揮其作用的。因此，管理的重點(diǎn)在于如何提高效率，即工作的有效性，重視目標(biāo)任務(wù)的完成。只有在有效貫徹既定的方針政策的基礎(chǔ)上才能談得上“提高效率”，最好地利用資源。無論何時(shí)何地，當(dāng)人們?cè)跒檫_(dá)到組織目標(biāo)而一起工作時(shí)，人總是超越時(shí)空條件的重要因素。美國許多專家學(xué)者，如道格拉斯麥克雷戈（Douglas McGregor）、克里斯阿吉里斯（CArgyris）和倫西斯李克特（Rensis Likert）等，一直力圖將管理的注意力引向人的因素。但美國的許多大公司仍然偏重于其他的生產(chǎn)經(jīng)營要素。與此相反，日本的企業(yè)在實(shí)行以員工為中心的管理方面卻有較豐富的經(jīng)驗(yàn)。 (一)美國企業(yè)人力資源開發(fā)的定位 1.美國式人力資源開發(fā)的定義 關(guān)于人力資源開發(fā)的定義，有許多不同的觀點(diǎn)，其中美國的羅斯維爾的觀點(diǎn)比較有代表性。他認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計(jì)劃的培訓(xùn)、教育和開發(fā)活動(dòng)。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個(gè)人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對(duì)職業(yè)的滿足程度。 定義中的“一系列有計(jì)劃的培訓(xùn)、教育和開發(fā)活動(dòng)”指的是組成人力資源開發(fā)的三個(gè)部分。它們分別是個(gè)人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和組織開發(fā)。這三種開發(fā)的重點(diǎn)各有側(cè)重。個(gè)人開發(fā)通過教育和培訓(xùn)活動(dòng)以幫助個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展；職業(yè)生涯開發(fā)旨在根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求開發(fā)一系列的教育和培訓(xùn)活動(dòng)，調(diào)動(dòng)和充分發(fā)揮每個(gè)員工的興趣、能力、知識(shí)、技能；組織開發(fā)則從組織的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)的需要來設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、教學(xué)活動(dòng)和進(jìn)行人力資源的合理調(diào)配，確保企業(yè)目標(biāo)的真正實(shí)現(xiàn)。這三種開發(fā)活動(dòng)是互為補(bǔ)充的。如果只重視個(gè)人素質(zhì)的提高，未必就能提高企業(yè)的整體效益；相反，有些人把知識(shí)技能作為跳槽的資本。只重視組織開發(fā)，忽視個(gè)人的發(fā)展與提高，沒有人才，企業(yè)不會(huì)有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。即使這兩者都顧及了，而不考慮把個(gè)人的興趣、知識(shí)、愛好有機(jī)地與企業(yè)的需求相聯(lián)系，也不會(huì)取得良好的效果。因此，職業(yè)開發(fā)就是連接這兩者的橋梁。 2.西方管理理論 在理解美國人力資源開發(fā)之前，讓我們先從理論的高度把握西方管理理論的發(fā)展。 西方管理理論大致經(jīng)歷了六個(gè)發(fā)展階段，即“早期管理理論”、“科學(xué)管理理論”、“現(xiàn)代管理理論”、“格式塔管理理論”、“最新管理理論”和“當(dāng)代管理 第六階段（1980- ） 當(dāng)代管理理論或 開放管理理論 社會(huì)人 第三階段(1930-1960) 現(xiàn)代管理理論或 封閉型-社會(huì)人模式 第五階段（1970-1980） 最新管理理論或 開放型-社會(huì)人模式社會(huì)人 第二階段(1900-1930) 科學(xué)管理理論或 封閉型-經(jīng)濟(jì)人模式 第四階段（1980-1970） 格式塔管理理論或 開放型-經(jīng)濟(jì)人模式經(jīng)濟(jì)人 開放封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 第一階段(17世紀(jì)中下葉- 19世紀(jì)末) “早期理論”或“封閉理論” 理論”。其發(fā)展過程的二維方格圖如圖2-2 所示： 圖2-2(此處圖略)西方管理理論發(fā)展二維方格圖 方格圖的橫向表示了管理的思想從“封閉”發(fā)展到“開放”的過程。在這個(gè)過程中，最初的管理完全著眼于組織的內(nèi)部，對(duì)于組織以外的環(huán)境、條件、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)幾乎無所謂。直到20世紀(jì)60年代，才明確地認(rèn)識(shí)到外部力量對(duì)內(nèi)部管理的重大影響，內(nèi)部和外部的矛盾運(yùn)動(dòng)構(gòu)成了管理的系統(tǒng)。 方格圖的縱向表示了管理過程中對(duì)人的基本認(rèn)識(shí)由“經(jīng)濟(jì)人”發(fā)展到“社會(huì)人”的過程。在這個(gè)過程中，最初把人看成是僵死的機(jī)器或機(jī)器的附屬物，因而管理方式上表現(xiàn)為強(qiáng)制；以后對(duì)人的看法發(fā)生了轉(zhuǎn)變，認(rèn)為人是社會(huì)的人，應(yīng)該在管理中恢復(fù)人的尊嚴(yán)和人格，實(shí)行民主管理。 第六階段（1980- ） 當(dāng)代管理理論或開放管理理論 社會(huì)人 第二階段(1900-1930) 科學(xué)管理理論或 封閉型-經(jīng)濟(jì)人模式 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 第一階段(17世紀(jì)中下葉- 19世紀(jì)末) “早期理論”或“封閉理論” （1）“公司文化”理論 “公司文化”或“企業(yè)文化”概念，首先由美國管理學(xué)者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼合著的成功之路一書中提出的。他們認(rèn)為，美國最佳公司成功的經(jīng)驗(yàn)說明，公司的成功并不是僅僅靠嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤指標(biāo)，更不是靠電子計(jì)算機(jī)、信息管理系統(tǒng)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至不是靠科學(xué)技術(shù)，關(guān)鍵是靠“公司文化”或“企業(yè)文化”。這里的“文化”是指一個(gè)企業(yè)或一家公司里獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀點(diǎn)、道德、規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過這些“文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯集到一個(gè)共同的方向。 彼得斯和沃特曼總結(jié)了美國最佳公司利用的“公司文化”八條原則： 領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力。這一原則的基本內(nèi)容是建立本組織的價(jià)值觀念和體系。這個(gè)觀念和體系主要是通過自己艱苦卓絕的努力而形成的風(fēng)格、習(xí)慣、傳統(tǒng)、信念規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略目標(biāo)等，并且以領(lǐng)導(dǎo)自己的身體力行，全力推動(dòng)價(jià)值觀念的形成和不斷強(qiáng)化價(jià)值觀念給人們的影響力。 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，必須建立在已經(jīng)取得成功的基礎(chǔ)上，以優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 精兵簡(jiǎn)政。要想保持組織對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)性，就必須保持組織機(jī)構(gòu)的精干和管理人員的精簡(jiǎn)。機(jī)構(gòu)的龐大和層次的復(fù)雜必然導(dǎo)致整個(gè)組織行動(dòng)的緩慢和官僚主義的產(chǎn)生。美國的優(yōu)秀大公司，營業(yè)額都在幾十億美元以上，而公司總部的管理人員都不超過100人。 有緊有松。成功的公司，既有高度的統(tǒng)一，又有充分的自主。高度統(tǒng)一就是企業(yè)的文化觀念、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值準(zhǔn)則；充分自主就是充分發(fā)揮每一個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性，給員工提供施展才干和作出貢獻(xiàn)的舞臺(tái)和天地。 樂于采取行動(dòng)。這一條鼓勵(lì)人們成為少說多干的實(shí)干家，鼓勵(lì)干起來再說，允許干的時(shí)候犯錯(cuò)誤。優(yōu)秀公司成功的格言是：“干起來，修正，再干。” 緊靠顧客。以特殊的感情為顧客服務(wù)，“服務(wù)至上，顧客至上”。只有傾聽顧客的意見，才能改進(jìn)和提高服務(wù)質(zhì)量。 自主和企業(yè)家精神。將公司分成若干小公司，鼓勵(lì)他們獨(dú)立自主，互相競(jìng)爭(zhēng)，不斷革新。為推動(dòng)創(chuàng)新，應(yīng)鼓勵(lì)用不同的方法解決同一個(gè)問題，支持人們冒險(xiǎn)和探索。 以人促產(chǎn)。核心是通過發(fā)揮人的作用來提高生產(chǎn)率。具體就是相信人、尊重人、理解人。在最優(yōu)秀的公司里，“尊重每一個(gè)人”是壓倒一切的主題，“每一個(gè)人都是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的源泉”。在這樣的公司里，“明顯缺乏行政命令和嚴(yán)格的指揮系統(tǒng)”。 （2）麥金瑟的“7S”管理分子圖 1981年，美國斯坦福工商管理學(xué)院教授理查德巴斯卡爾和哈佛大學(xué)教授安東尼阿索思在總結(jié)美國和日本的管理經(jīng)驗(yàn)后，寫出了日本的管理藝術(shù)一書，書中提出了改進(jìn)企業(yè)管理的“7S”管理分子圖（如圖 2-3所示）。 圖2-3(此處圖略) 麥金瑟的“7S”管理分子圖機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略體制共有價(jià)值觀技術(shù)作風(fēng)人員這個(gè)分子圖的內(nèi)容是： 積極、主動(dòng)、靈活的戰(zhàn)略； 集中而又松散的機(jī)構(gòu)； 層次分明而又公開的體制； 技術(shù)、技能、技巧； 用社會(huì)化企業(yè)的哲學(xué)來管理主體人員； 不慌不忙、不緊不慢、不聲不響的作風(fēng)； 作為道德和信仰的總體體現(xiàn)的精神和價(jià)值觀念。 這個(gè)管理圖的作用，首先是改變了管理思想的方向。過去管理的注意力只注意了“硬件”因素，即戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)、體制，而忽視了“軟件”作用，即技術(shù)、作風(fēng)、人員和共同的價(jià)值觀。第二是找到了美國落后于日本的原因，即西方的管理是側(cè)重于組織機(jī)構(gòu)和正式體制，甚至被規(guī)范和分工束縛住了人的積極性；而日本的管理則偏重于社會(huì)和精神的力量，讓人們自覺地遵從共同的意識(shí)形態(tài)去達(dá)到組織目標(biāo)。第三，最重要的一點(diǎn)是開拓了管理者的視野，給管理者提供了一個(gè)全面觀察與思考管理問題的框架。 (二)企業(yè)人力資源開發(fā)的實(shí)施 從實(shí)踐的角度看，人力資源開發(fā)的意義更為重大。美國的許多企業(yè)通過有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行個(gè)人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)等一系列活動(dòng)，獲得了綜合的效益。 1.個(gè)人開發(fā) 個(gè)人開發(fā)是一個(gè)包括個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的過程。它的實(shí)施主要由外聘的專業(yè)開發(fā)人員負(fù)責(zé)，同時(shí)必須取得管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的積極支持。 個(gè)人開發(fā)實(shí)施的步驟主要有： （1）需求測(cè)定 在教育和培訓(xùn)活動(dòng)開始之前，通過來訪、討論、發(fā)問卷等形式，對(duì)崗位工作規(guī)范作分析，確定需求。 （2）課程設(shè)計(jì) 包括學(xué)習(xí)目標(biāo)、滿足特定需求的課程、課程結(jié)構(gòu)開課所需的設(shè)備資料等內(nèi)容。 （3）教學(xué)的實(shí)施 個(gè)人開發(fā)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的學(xué)習(xí)過程。要確保學(xué)習(xí)過程的成功，就必須在教學(xué)中認(rèn)真遵循下列教學(xué)原則：在教學(xué)中，教師要針對(duì)成人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，啟發(fā)指導(dǎo)，讓學(xué)生更多地依靠自己；在上課時(shí)，教師應(yīng)根據(jù)具體情況，運(yùn)用實(shí)例設(shè)計(jì)出每一課的邏輯起點(diǎn)；在復(fù)習(xí)與運(yùn)用中，最好設(shè)計(jì)一些現(xiàn)實(shí)問題，讓學(xué)習(xí)者有機(jī)會(huì)運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)、技能來解決問題。 （4）開展評(píng)估 評(píng)估的內(nèi)容是對(duì)有效的、可靠的儀器的設(shè)計(jì)和開發(fā)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)和能力測(cè)試情況的評(píng)估，對(duì)問卷管理情況的評(píng)估。 2.職業(yè)生涯開發(fā) 進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)需要個(gè)人與企業(yè)共同努力，參與一系列活動(dòng)。以個(gè)人參與為主的活動(dòng)，有實(shí)施職業(yè)生涯的計(jì)劃，認(rèn)清職業(yè)生涯的動(dòng)態(tài)，了解企業(yè)的形勢(shì)等等。 職業(yè)生涯計(jì)劃主要包括自我分析、職業(yè)選擇和制定崗位工作計(jì)劃。其中自我分析指的是個(gè)人依靠組織提供的一些如評(píng)估儀器、設(shè)備、資料以及專業(yè)性的測(cè)試等，對(duì)自己的興趣、能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值觀進(jìn)行分析和比較，進(jìn)一步了解自我，以便尋找適合自己的職業(yè)和崗位。職業(yè)選擇指的是個(gè)人通過各種途徑，如職業(yè)研究會(huì)、職業(yè)資源中心及其他活動(dòng)，了解自己將要選擇的職業(yè)所需的知識(shí)和技能，了解該職業(yè)的前景，仔細(xì)分析其利弊之處，最后作出正確的選擇。在個(gè)人對(duì)未來職業(yè)選定后，開發(fā)人員盡可能地為上崗人員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為上崗作準(zhǔn)備。制定崗位工作計(jì)劃則是指明確崗位工作的重點(diǎn)、目標(biāo)、報(bào)酬額、培訓(xùn)的需求。對(duì)于自我設(shè)計(jì)有困難的人員，開發(fā)人員要給予熱忱的幫助和指導(dǎo)，確保個(gè)人的工作計(jì)劃與組織的目標(biāo)相一致。 (三)美國成功企業(yè)人本管理啟示錄 事實(shí)上，美國公司成功的人本管理可給我們很多經(jīng)驗(yàn)和啟示。 美國公司注重建立科學(xué)合理的人員考核體系，每年都要對(duì)副總裁以下的人員進(jìn)行考核（CE0則由董事會(huì)考核）。 1.高層領(lǐng)導(dǎo)的九項(xiàng)能力 （1）領(lǐng)導(dǎo)能力 對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任； 建立高標(biāo)準(zhǔn)的班子和人際關(guān)系； 清晰闡述目標(biāo)，并讓人們相信它的實(shí)現(xiàn)； 成為優(yōu)秀的召集人、指導(dǎo)教師； 不遺余力地制定各種行動(dòng)計(jì)劃并使其資本化； 總保持對(duì)業(yè)務(wù)濃厚的興趣。 （2）戰(zhàn)略能力 清晰、精確地講清如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)； 產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的方法，以達(dá)到理想的目標(biāo)、開創(chuàng)新的天地； 不受限于目前暫時(shí)的壓力，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要； 近期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能有效地結(jié)合； 對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解； 量化的分析與現(xiàn)實(shí)情況的平衡。 （3）業(yè)務(wù)敏感性能力 理解在廣告和價(jià)格等因素變化時(shí)，用戶是如何反應(yīng)的； 能夠清楚地抓到潛在行為的效益； 對(duì)客戶行為和市場(chǎng)有極強(qiáng)的領(lǐng)悟力； 緊緊把握財(cái)務(wù)分析、現(xiàn)金流量、負(fù)債平衡表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 迅速把握競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的能力； 處理好經(jīng)營額、價(jià)格、不同品牌、成本和資本的關(guān)系。 （4）分析能力 分析問題本質(zhì)的能力； 迅速掌握理解大量信息； 利用數(shù)字導(dǎo)向解決問題程序有效解決問題； 對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營與市場(chǎng)的量化分析。 （5）決策能力 不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機(jī)會(huì)面前掌握主動(dòng)； 果斷決策、承擔(dān)責(zé)任、處理后果； 機(jī)智地處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。 （6）有效的執(zhí)行能力 盡快進(jìn)入角色以擴(kuò)大潛在的機(jī)會(huì)； 制定清晰的可操作方案； 了解整體及對(duì)其他業(yè)務(wù)方面的影響力； 不遺余力地追蹤修補(bǔ)后果； 在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理； 不斷傳遞所希望的結(jié)果。 （7）建立增值關(guān)系的能力 有效管理公司內(nèi)、外部復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系； 永遠(yuǎn)從大局出發(fā)，建立合適的交流； 理解他人需求； 流暢的口、筆交流能力。 （8）說服能力 清晰、簡(jiǎn)明、富于邏輯性的溝通； 在“延伸區(qū)域”的談判技巧； 從失誤中學(xué)習(xí)克服障礙； 有效管理交易，最大限度獲利，達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （9）過程管理能力 有效規(guī)定業(yè)務(wù)程序，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 管理過程及結(jié)果； 在業(yè)務(wù)行為中貫徹紀(jì)律； 在執(zhí)行過程中了解內(nèi)部關(guān)系，號(hào)召節(jié)儉； 在執(zhí)行過程中，不遺余力地提高業(yè)務(wù)能力。 2.什么是合格員工 在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司要求每一個(gè)員工都具有以下能力，才能在公司乃至人才市場(chǎng)上流動(dòng)： 溝通能力，與人交往的技能； 運(yùn)算能力，強(qiáng)調(diào)用數(shù)字分析的能力，必須養(yǎng)成用數(shù)字說話的習(xí)慣； 應(yīng)用信息技術(shù)的能力，對(duì)現(xiàn)代通訊與信息技術(shù)的應(yīng)用能力，在未來誰擁有大量信息，并能從信息中得出正確分析，誰就掌握了世界； 與人合作的能力； 自學(xué)的能力； 決策問題的能力。 美國公司認(rèn)為，對(duì)員工的培養(yǎng)是一種投資。公司首席執(zhí)行官（CE0）親自指導(dǎo)最有發(fā)展前途的年輕人。例如可口可樂公司將員工共分26個(gè)等級(jí)，要一級(jí)一級(jí)提升，公司高級(jí)管理人員均需兩種以上不同工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，而每種工作經(jīng)歷至少要在五年以上。 各大公司都有自己的企業(yè)內(nèi)部大學(xué)、培訓(xùn)中心，還設(shè)有教育基金。公司對(duì)員工的在職教育和培訓(xùn)極為重視，每年每人都有培訓(xùn)計(jì)劃及受教育時(shí)間，包括公司首席執(zhí)行官。這些培訓(xùn)內(nèi)容包括：對(duì)新員工的模擬工作程序培訓(xùn)，提升前的培訓(xùn)（在被決定提升后，先培訓(xùn)、后上任），部門經(jīng)理培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)，公司文化培訓(xùn)，“如何面對(duì)媒體”培訓(xùn)名目極多，形式多樣。員工邊工作邊受教育，在這個(gè)過程中不斷提高，不斷創(chuàng)新，并產(chǎn)生出優(yōu)秀人才。 美國公司十分看重員工的長(zhǎng)期表現(xiàn)。踏實(shí)、勤奮、聰明好學(xué)、為人正直，努力創(chuàng)新、善于團(tuán)結(jié)人，是美國公司對(duì)員工要求的基本價(jià)值準(zhǔn)則。人才全球化是經(jīng)濟(jì)全球化的重要基礎(chǔ)，為此，美國企業(yè)把人作為成功發(fā)展的關(guān)鍵。未來的全球競(jìng)爭(zhēng)，是一場(chǎng)人才的競(jìng)爭(zhēng)，公司使用人力資源的能力，將成為在全球競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)戰(zhàn)略武器。 (四)美國的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 1.美國式教育概述 美國從一開始就注重教育，這也許與它的教育制度發(fā)展有密切關(guān)系。美國是一個(gè)由各種移民組成的國家，本土人即印第安人，現(xiàn)僅占美國人口的07。 15世紀(jì)末才發(fā)現(xiàn)美洲新大陸，最早是西班牙到這里建立殖民地。1620年，英國的清教徒們，懷著朝圣的心情，為追求宗教信仰的自由，乘著“五月花號(hào)”橫渡波濤洶涌的大西洋，終于抵達(dá)了美洲，以創(chuàng)建他們理想的新英格蘭。當(dāng)他們抵達(dá)美洲大陸后，就立即考慮用什么方式讓下一代既能繼承傳統(tǒng)文化，又能開拓新文化。廣大移民認(rèn)為，最有效的方式是創(chuàng)辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)校，規(guī)定凡有鄉(xiāng)鎮(zhèn)的地方必須成立一所學(xué)校。這是美國公立學(xué)校由地方創(chuàng)辦的萌芽。南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束以后，在經(jīng)濟(jì)重建的同時(shí)，他們并沒有忘記辦教育的重要性，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要辦學(xué)，使公立初等、中等及高等教育均已具有相當(dāng)規(guī)模，凡有升學(xué)愿望的青少年均可入學(xué)。到了19世紀(jì)末，各州工商業(yè)更加蓬勃發(fā)展，義務(wù)教育同時(shí)也開始實(shí)施，任何人都有入學(xué)受教育的機(jī)會(huì)。由此開始，公立學(xué)校成了促進(jìn)美國人力資源建設(shè)的最主要?jiǎng)恿Α?美國的教育經(jīng)費(fèi)來源是多方面的。就公立大學(xué)而言，教育經(jīng)費(fèi)來自政府撥款、學(xué)生學(xué)費(fèi)、捐款等。由于官、民共同進(jìn)行人力資本投資，其在中、高等教育方面保持較高的適齡人口入學(xué)率：美國中學(xué)適齡人口入學(xué)率達(dá)95以上，大學(xué)適齡人口入學(xué)率達(dá)50以上。世界上還沒有哪個(gè)國家有這么高的中、高等教育適齡人口入學(xué)率。 盡管20世紀(jì)80年代美國的經(jīng)濟(jì)不如五六十年代那樣興盛蓬勃，但美國的國民生產(chǎn)總值在80年代仍然居于西方工業(yè)化國家的首位。據(jù)世界銀行1988年的報(bào)告，1986年美國國民生產(chǎn)總值是包括美國自己在內(nèi)全世界國民生產(chǎn)總值（不包括前蘇聯(lián)及東歐國家）的3510，是包括美國自己在內(nèi)的19個(gè)工業(yè)化國家國民生產(chǎn)總值的4392，是其他18個(gè)工業(yè)化國家國民生產(chǎn)總值總和的 7832。 2.美國人才資源開發(fā)措施 美國是當(dāng)今世界的科技大國，他擁有研究開發(fā)人員近百萬人，居世界首位；他們的研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)約占國民生產(chǎn)總值的3，居世界最高水平；從科技成果看，美國的科技成果總量占世界的37；美國的專利申請(qǐng)數(shù)在世界上也處于領(lǐng)先地位。就是這樣一個(gè)科技強(qiáng)國，也覺得其“科技霸主”地位不穩(wěn)，對(duì)前途感到憂慮。 為了滿足國家對(duì)高科技人才的需求，美國對(duì)長(zhǎng)期奉行的人才吸引戰(zhàn)略作了調(diào)整，重新修訂了移民法，對(duì)高層次人才實(shí)行“綠卡制”，甚至給予入籍優(yōu)惠。同時(shí)廣泛招收外國留學(xué)生，對(duì)留學(xué)生進(jìn)行意識(shí)形態(tài)宣傳，鼓勵(lì)留學(xué)生留居美國。在大量吸收外來人才的同時(shí)，美國也重視本國人才的培養(yǎng)，先后提出了為21 世紀(jì)而教育美國人和美國為21世紀(jì)準(zhǔn)備師資的報(bào)告，宣傳面向21世紀(jì)培養(yǎng)科技后備軍。為培養(yǎng)和開發(fā)人才資源，美國設(shè)立了許多科學(xué)獎(jiǎng)，其中最知名的為“諾貝爾熱身運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)”和“科學(xué)家搖籃”的美國西屋科學(xué)獎(jiǎng)。 為了使專門人才的培養(yǎng)工作適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，美國在加強(qiáng)高等教育辦學(xué)的針對(duì)性和實(shí)用性方面采取了一系列措施。 （1）開展在職繼續(xù)教育 美國以短期高等教育的形式大力開展在職人員的繼續(xù)教育。在美國，在傳統(tǒng)大學(xué)的同一專業(yè)內(nèi)設(shè)置多種培養(yǎng)目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃，按行政區(qū)域設(shè)社區(qū)學(xué)校，以及大辦初級(jí)學(xué)院，開放式高等教育等。現(xiàn)有的社區(qū)學(xué)院與工商企業(yè)掛鉤，共同開設(shè)成人教育課程。成人教育主要有五個(gè)渠道：社區(qū)團(tuán)體、雇主、中學(xué)、社區(qū)學(xué)院和四年制大學(xué)。其中有一半以上在公立社區(qū)學(xué)院學(xué)習(xí)。目前入學(xué)者必須首先通過全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的入學(xué)考試后入學(xué)，84的大學(xué)開設(shè)了有學(xué)分制的成人教育。 （2）提倡企業(yè)辦學(xué) 在美國，據(jù)有關(guān)材料統(tǒng)計(jì)，公司企業(yè)每年用于培訓(xùn)和再教育其雇員的總經(jīng)費(fèi)高達(dá)300億美元，約占全部教育經(jīng)費(fèi)的一半左右。其參加企業(yè)內(nèi)教育的人數(shù)達(dá)800萬人，相當(dāng)于全美四年制研究生院和大學(xué)中注冊(cè)的總?cè)藬?shù)。 （3）根據(jù)需要確定培訓(xùn)課程 美國許多科學(xué)技術(shù)學(xué)院的專業(yè)完全是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓I(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)的實(shí)際需要確定的。設(shè)置哪些專業(yè)和開設(shè)哪些課程，事先要多次調(diào)查，反復(fù)征詢有關(guān)企事業(yè)單位的意見，然后進(jìn)行評(píng)價(jià)，再報(bào)地方委員會(huì)批準(zhǔn)。有的專業(yè)隔年招生，有的