激勵與溝通_淺談知識型員工及其有效構(gòu)建激勵機制

淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建作者：巴雪濤目 錄摘 要第一章 知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型員工 . .1-61.1知識型員工概念. . 1-31.2知識型員工的特征 . .3-6第二章 知識型員工激勵的理論研究 . .7-12 2.1激勵的含義 . . .72.2激勵與動機和需要. . 7-12 2.2.1激勵與動機 . . .72.2.2激勵與需要. . 10第三章 有效激勵機制的構(gòu)建 . . .13-523.1激勵知識型員工的基本要求及措施. 13-183.2知識型員工激勵的原則 . . .18-203.3對知識型員工的激勵方法 . . .21-34第四章 總結(jié) . .35-36參考文獻(xiàn)摘 要 在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分。 本文首先對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點和知識型員工的特點進(jìn)行了分析，然后對現(xiàn)在管理理論的一些新發(fā)展進(jìn)行了綜述和分析，在不同的時期或環(huán)境下，會有其不同的需求，激勵效果也就不同。 從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā)，對知識型員工的激勵提出了基本要求:1.應(yīng)有效降低優(yōu)秀知識型員工的流失率。2.確保知識型員工能夠充分發(fā)揮其才智。3.關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長。 最后在方法上，采用在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上和其它方式的激勵相結(jié)合，關(guān)注知識型員工的成長與發(fā)展，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作，使企業(yè)單位的管理水平能有效提高。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第一章 知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型員工 1.1知識型員工概念 當(dāng)今世界正在發(fā)生深刻的變化，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢增強，世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，以知識為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的新經(jīng)濟(jì)正在涌現(xiàn)。知識成為最為重要的資源;知識資本正成為一個國家或地區(qū)以及企業(yè)最重要的財富，成為股票市場上人們真正看好的東西。全球范圍內(nèi)，知識密集型服務(wù)業(yè)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)等知識產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，擴(kuò)大了勞動力市場上對知識型員工的需求。 隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。達(dá)爾尼夫在知識對經(jīng)濟(jì)的影響力導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。最能利用其知識優(yōu)勢的個人(或組織)將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額?！?“知識型員工”也稱知識工作者，這一概念由美國學(xué)者彼得德魯克首先提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵嵁?dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。知識工作者不限于上班辦公人員，各行各業(yè)人員都可能成為知識工作者。國際著名咨詢企業(yè)-安盛咨詢公司在長達(dá)數(shù)十年的新經(jīng)濟(jì)的研究中，提出知識型員工的定義，他們認(rèn)為知識型員工一般有較高學(xué)歷，還具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作。而知識型員工主要包括以下人員:（1） 專業(yè)人士（2） 具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員（3） 中高層經(jīng)理 通常他們在以下領(lǐng)域工作:研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務(wù)和金融從管理咨詢等等。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，每一個人都擁有一定的人力資本，但是由于員工個體間的差異，不同員工擁有的人力資本力量也就不盡相同。知識型員工便是那些擁有較多人力資本存量的特殊員工。知識型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識的人，而是指能通過知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。知識型員工對公司的價值在于他對公司的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)。知識型員工一般就職于高科技企業(yè)中，其所從事的也主要是研發(fā)等創(chuàng)造性工作，他們以腦力勞動和技術(shù)為主，即通常所講的“高智人力資本”。 1.2知識型員工的特征 從管理學(xué)的視角看，作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身彼德德魯克說:“知識工作者不能被有效的管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們特殊性，否則他們根本沒用?！敝R型員工的特征為: 1、自主性 知識型員土不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。 獨立的價值觀.與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。知識型員工心目中有其非常明確的奮斗目標(biāo). 他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 2、勞動具有創(chuàng)造性知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才智和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。3、勞動過程很難監(jiān)控 知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。 4、勞動成果難以衡量 在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因而分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 3722.cn必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 5、較強的成就動機 與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 6、蔑視權(quán)威 專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素,知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。 7、流動意愿強 知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟(jì)時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識取代了它的位置。企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動更加頻繁，長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。 第二章 知識型員工激勵的理論研究2.1激勵的含義 激勵一詞在中文中有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵的意思。二是斥責(zé)、批評之意。在英文中，意思是刺激、誘導(dǎo)、給予動機、引起動機。即激勵就是為每個員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段(驅(qū)動力或誘發(fā)力)，以滿足個人需要，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。實際上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵模式進(jìn)行管理。所以，對激勵的全面把握，必須了解它與動機以及它與需要的關(guān)系。 2.2激勵與動機和需要 2.2.1激勵與動機 激勵與動機是兩個既緊密聯(lián)系又相互有別的概念。激勵指向于動機，沒有動機，激勵就失去了作用對象，甚至自身活動的意義;反過來，任何動機的形成與持續(xù)都是受到某種激勵的結(jié)果。然而，盡管如此，亦不可將二者混為一談。就其性質(zhì)而言，激勵屬于管理職能范疇，是組織在管理過程中的一種職能行為或管理行為，早在上世紀(jì)30年代美國管理學(xué)家盧瑟.古利特就提出管理有七大職能:計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算，其中指揮包括激勵;60年代美國管理學(xué)會主席喬治.特里更明確指出現(xiàn)代管理的職能為計劃、組織、激勵和控制。而動機則是指推動個體活動以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動因，屬于個性心理范疇。 作為管理職能:1.激勵的行為主體是管理職能的擔(dān)當(dāng)者，如領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，動機的行為主體則是一般意義上的人，與其是否擔(dān)任管理職責(zé)無關(guān)。2.激勵的功能作用指向于組織目標(biāo)，它服務(wù)于組織目標(biāo)，致力組織目標(biāo)的實現(xiàn);動機在定義上則為“推動個體活動以達(dá)到某種目的內(nèi)在動因”，帶有強烈的個性化色彩。這里的意思不是說組織目標(biāo)排斥個體目標(biāo)，事實上管理過程中激勵職能的有效運作不僅關(guān)心員工的個體動機，而且重視對個體動機要求需要的滿足，只是這樣做的目的在于期冀通過對員工個體動機的關(guān)心和重視實現(xiàn)組織目標(biāo)，最終落點仍落向組織目標(biāo)。正如瓊斯所說:“激勵就是引導(dǎo)有各自需要和個性的一個人或一群人，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，同時也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)”。激勵的組織化特征同樣強烈而鮮明。3.激勵的作用形式或功能載體表現(xiàn)為：通過有效地操作某些方法去激發(fā)員工對組織目標(biāo)的興趣、熱情以及智力和體力上的自覺投入；激勵離不開具體的方法：必須依賴或借助具體的方法才能真實地進(jìn)行；因而，方法的可操作性及操作的有效性就成為激勵的內(nèi)在要求，而其中有效性更是選擇方法和衡量激勵是否成功的一個重要指標(biāo)。而動機研究側(cè)重于尋求對行為原因和行為運行機制的揭示，即“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止、以及在所有這一切的進(jìn)行過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”。這類研究為激勵方法的確定提供了理論依據(jù)，但不是激勵本身。4.激勵發(fā)生在人與人之間，如上層管理者對基層管理者的激勵、管理者對被管理者的激勵，是一種人際互動行為，離開了人際互動，激勵就是一句空話，早期有管理學(xué)家把激勵定義為“A使B做A希望B做的事情”，反映的正是激勵的這一特點。動機活動的發(fā)生則是個體對內(nèi)外部刺激能動整合的結(jié)果，按照我國心理學(xué)家俞柏林的說法:“當(dāng)內(nèi)外環(huán)境的要求被主體感知、理解和接受，并進(jìn)而在為主觀需要時，此時的需要就成為直接推動主體認(rèn)識和行為的動力，這就是動機”。動機具有內(nèi)在反映性特點，是一種心理行為。 可以看出，盡管激勵與動機密不可分，某些激勵問題的解決也必須依賴于動機提供的理論解說才能完成，但卻有著只屬于自身的獨特性，它是管理的、組織的、操作的、人際的，這是激勵區(qū)別于動機所在，也是我們審視激勵研究的切入點。 2.2.2激勵與需要 需要是個體由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理上或心理上的不平衡狀態(tài)，是客觀要求在人腦中的反映。是人類思維和活動的基本動力。以馬斯洛需要層理論為核心、以雙因素理論、成就需要理論、期望理論等為主干的需要論研究對人的激勵都是以需要的研究為基礎(chǔ)的.需要具有驅(qū)動性、競爭性、周期性、發(fā)展性等特點。關(guān)于需要，需要論主要有三個基本思想:第一：人的本性是好的、善良的、健康的，人表現(xiàn)出來的惡只是由于外在邪惡的社會環(huán)境或自身本能受挫所導(dǎo)致的反應(yīng)，并非人的本質(zhì)。第二：人的本性之所以是好的，表現(xiàn)在人具有五種“本質(zhì)上是積極的、向上的”基本需要，它們構(gòu)成人行為的內(nèi)在根據(jù)和動力源泉。五種需要包括:維持最基本生存的生理需要;追求安全保障、避免傷害、危險和威脅的安全需要;渴求情感、交往、接納的愛和歸屬的需要:“在現(xiàn)實環(huán)境中希望有實力、有成就、能勝任和有信心、以及要求獨立和自由”和“要求有名譽或威望，將此看成別人對自己的尊重、賞識、關(guān)心、重視或高度評價”的尊重需要;向往于最充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛能成就某項工作或某項事業(yè)、“希望自己越來越成為所期望的人物”的自我實現(xiàn)需要。第三：需要的功能特點為尋求滿足。需要缺失的個體處于生理或心理匾乏的失衡狀態(tài)，內(nèi)心充溢著緊張、焦慮、煩躁、不安，這些體驗調(diào)動個體行動起來去尋求某個能夠改變匾乏排解不良情緒即滿足需要的東西或目標(biāo)，使自己回歸平衡。依據(jù)這一點，如果我們有意識地利用個體的即時需要或誘發(fā)其潛在需要，予以滿足，就能夠有效調(diào)動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需要的滿足將產(chǎn)生更持久、更深刻、超情境的內(nèi)在動力。第三章 有效激勵機制的構(gòu)建 企業(yè)對知識型員工激勵的不足之處，應(yīng)結(jié)合知識型員工的特殊性，采取有效的激勵措施才能達(dá)到效果，所以提出激勵的基本要求和具體的激勵方法。3.1激勵知識型員工的基本要求及措施3.1.1當(dāng)前應(yīng)有效降低優(yōu)秀知識型員工的流失率 優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新人才的流失是企業(yè)激勵制度失敗的重要表現(xiàn)。在中國加入WTO,外資企業(yè)大舉進(jìn)入中國、世界范圍內(nèi)的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的背景下，知識的價值愈發(fā)明顯，知識型員工的稀缺度日漸增加;加之關(guān)鍵專業(yè)人才培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵專業(yè)人才尤其是部分掌握企業(yè)核心能力和核心知識的員工的流失對企業(yè)來說可能是致命的。 以往我們所關(guān)注的員工流失，指的是員工直接從企業(yè)流出。實際上，員工的流失既包括員工直接流出企業(yè)也包括員工的隱性流失。員工的隱性流失，指在一些企業(yè)中，某些高素質(zhì)員工人心思走，但企業(yè)出于種種考慮，利用行政手段、法律手段強行留住人才，致使員工雖然人在企業(yè)，但事業(yè)心、責(zé)任心、工作效率大為下降，沒有起到應(yīng)有的作用，有些人的行為甚至還對企業(yè)產(chǎn)生消極影響。顯然，這是因為“績效函數(shù)”P=f(M X Ab X E)中的自變量M(激勵)的水平較低，導(dǎo)致其績效P的降低。從另一方面講，這些高素質(zhì)員工雖然沒有流出企業(yè)，但由于他們的工作積極性較低，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生間接的影響，不利于企業(yè)整體工作環(huán)境的改善，使得留住他們的成本甚至還高于其直接流出企業(yè)的代價。 員工激勵的目的是為了調(diào)動其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的前提是，員工必須留在該企業(yè)或者雖不在企業(yè)卻服務(wù)于該企業(yè)。因此，對知識型員工的激勵首先應(yīng)該關(guān)注留住他們的心。企業(yè)為了保證組織績效，必須運用各種手段，來吸引住知識型員工(當(dāng)然也包括一般的優(yōu)秀員工)，盡可能降低他們的流動意愿和實際流失率。企業(yè)要能與人建立共同的事業(yè)目標(biāo)和利益目標(biāo)，這是真正統(tǒng)一思想、共同奮斗的根本。當(dāng)然在思想目標(biāo)統(tǒng)一的同時，基本的物質(zhì)和收入保障也是必不可少，而且也非常重要的，畢竟個人的生存和安全需求是排在最前面的。所以對企業(yè)來說，當(dāng)然是既要用金錢留住員工的人，又要用以物質(zhì)等其它方法留住員工的心。3.1.2確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智 激勵的目的是要使受激勵對象充分發(fā)揮自身的潛能，做出激勵主體所希望的事情來，也就是讓人“不偷懶”。如果一項激勵政策不能達(dá)到激發(fā)受激勵對象的積極性和創(chuàng)造性，那么，這項激勵措施便是失敗的。對知識型員工的激勵尤為如此:知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益，不僅包括經(jīng)濟(jì)收益，也包括非經(jīng)濟(jì)收益。 要使一項激勵措施能夠?qū)χR型員工形成激勵，首先就要考察知識型員的需要，以便“對癥下藥”，針對知識型員工的特殊需要展開激勵，提高其需要的滿足感，從而使他們能夠安心積極工作?？偟貋碚f，知識型員工這一群體的需求層次比較一般員工相對要高，但在知識型員工內(nèi)部，每一個知識型員工個體的需要又是千差萬別的。所對于個體而言，還要設(shè)計個性化的激勵措施，國外正流行的“自助餐”式福利計劃便是一種良好的個性化激勵措施，值得借鑒。 一項激勵措施針對知識型員工的需要而設(shè)計，并且作為激勵對象的知識型員工也確實受到了充分的激勵，并不能一定保證他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出價值。根據(jù)前述績效函數(shù)P=f(M X Ab X E)，員工工作績效不僅取決于M一工作積極性(激勵水平)和員工自身的工作能力Ab，而且還與E (Environment)工作條件(環(huán)境)密切相關(guān)。所以，企業(yè)不僅要對知識型員工進(jìn)行充分激勵，而且要為知識型員工發(fā)揮自身能力創(chuàng)造有利的環(huán)境條件，這種環(huán)境不僅包括物理的工作環(huán)境(工作條件、工作設(shè)備等等)，而且包括企業(yè)的人文環(huán)境(共同的愿景、和諧的企業(yè)文化、共享的價值觀等等)。 3.1.3關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長 在知識經(jīng)濟(jì)時代，“人”成為企業(yè)的第一要素，不僅因為“人”能夠創(chuàng)造出價值，更重要提因為“人”能夠持續(xù)地創(chuàng)造價值，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習(xí)掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長，通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。 從員工的角度來看，知識型員工已經(jīng)從關(guān)注個人的終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向了個人的終身就業(yè)能力，他們渴望在工作過程中接受新知識，掌握新技能，不斷提高自身的綜合能力和素質(zhì)水平，以保證自身長期工作能力的提高，從而持續(xù)地改善個人和家庭的工作生活質(zhì)量。 由上述分析可以明確，知識型員工的成長是企業(yè)和員工所共同關(guān)注的。因此，在企業(yè)方面，就是要創(chuàng)造一種共享知識的環(huán)境，讓知識型員工在工作過程中因同他人進(jìn)行協(xié)作或溝通而掌握新知識、習(xí)得新能力;企業(yè)還應(yīng)該適時地為知識型員工提供培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)的機會，挖掘其潛能。 3.2知識型員工激勵的原則 每個企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應(yīng)的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風(fēng)險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎。下面是關(guān)于知識型員工激勵的一些原則，如果我們在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，.可能會大大提高激勵的效果。 由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異，體現(xiàn)出個性化傾向。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需要。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應(yīng)的激勵措施，有針對性地幫助員工滿足這些需要。 3.2.1適度性 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工臺破壞的情緒;懲罰過輕會使員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能再犯同樣的錯誤.因此，在對員工進(jìn)行獎勵或懲罰時一定要注意“適度”。3.2.2公平性 公平性是員工管理中一個很重要的原則，嚴(yán)當(dāng)斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會影響他的工作效率和工作情緒。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。如果員工覺得其所獲得的報酬不適當(dāng)時，他可能產(chǎn)生不滿，降低工作的效率，或是離開組織;如果員工覺得報酬公平，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作;如果員工覺得個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。 管理者在處理員工問題時，一定要本著公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 由于知識型員工頭腦中的知識和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)當(dāng)然希望知識型員工能夠長期地為本企業(yè)服務(wù)，以便持續(xù)地創(chuàng)造價值;另一方面，企業(yè)對員工進(jìn)行激勵，還要考慮到激勵的成本，總是希望以相對較低的激勵成本取得相比較高的激勵效果。鑒于在對知識型員工進(jìn)行激勵時，應(yīng)該遵循“長期激勵為主、短期激勵為輔的原則，注重對知識型員工的長期激勵效應(yīng)。由于知識型員工更加注重長期工作能力的提高，而且經(jīng)濟(jì)收入相對較高，他們有條件接受長期激勵。3.3對知識型員工的激勵方法 根據(jù)上述知識型員工激勵的基本思路，我們從“拉力”和“推力”兩方面著手建立知識型員工的激勵機制。實際上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵模式進(jìn)行管理。實踐證明，若管理者應(yīng)用了不符合客觀規(guī)律和實際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果。根據(jù)人的需要有不同類型如物質(zhì)需要、精神需要、自我發(fā)展的需要等，所以現(xiàn)在應(yīng)該從單純的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向與精神激勵相結(jié)合，并輔助以情感激勵和競爭激勵模式，注重個人受到尊重后的愉悅感，個人實現(xiàn)價值后的幸福感，以及創(chuàng)造欲望獲得和滿足后的自豪與激動等等。 北大方正集團(tuán)公司董事、方正控股有限公司董事局主席王選教授在談到對知識人才的管理時說:“一個企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不會成功。單一精神激勵是愚民政策，單一物質(zhì)刺激是害民政策，是一種短期行為。我要讓年輕人名利雙收?！?3.3.1知識型員工的物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲，表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、資金、津貼、福利等。負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵作用首先來自于人們生存的基本需要，幾乎每個人都有這種需要，因此也受到這種激勵作用的拉動。所以，物質(zhì)性激勵作用產(chǎn)生動力來自行為者自身，表現(xiàn)出來是一種主動的力量。根據(jù)知識型員工的特點，在滿足其日常的生活必須的工資、獎金、福利外，最有效的物質(zhì)激勵就是產(chǎn)權(quán)激勵，最有效的激勵機制是具有產(chǎn)權(quán)功能的激勵機制。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中設(shè)置有優(yōu)秀的經(jīng)營、管理、技術(shù)人才分享的“知識股權(quán)”，從而吸收、聚集人才，為企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)構(gòu)筑核心。 在對知識型員工的物質(zhì)激勵上，可以采取這樣一些措施: 1.改善新酬福利制度，使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資，并且高報酬者是不斷變化的；二是知識型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬 (使一部分收入占員工收入的一定比例);四是實行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。 2.進(jìn)一步完善年薪制，調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)，強化總年薪貨幣收入總額;借鑒財政部有關(guān)企業(yè)績效評價配套文件，形成全面合理的知識型員工業(yè)績評價指標(biāo);規(guī)范年薪中部分效益年薪和獎勵的股份可轉(zhuǎn)換性，部分年薪以股票(或虛擬股票)期權(quán)方式實現(xiàn)氣 3.多種方式的股權(quán)(份)化的激勵： 精心設(shè)計股份，是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心，也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。知識“知(資)本化”，股權(quán)(份)化的產(chǎn)權(quán)化激勵機制，關(guān)注的焦點是對企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的“四高”人才。這種股份設(shè)計，包括: (1)設(shè)立創(chuàng)業(yè)股 創(chuàng)業(yè)者，包括企業(yè)家、技術(shù)、管理、經(jīng)營中堅和風(fēng)險資本提供者。由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān);同時，創(chuàng)業(yè)者和后來者相比，承擔(dān)了更大的風(fēng)險，因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán)，即既有所有權(quán)，又有分紅權(quán)。 (2)設(shè)立經(jīng)營股 這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的，目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。這種股份應(yīng)是一種風(fēng)險股份，即高級管理人員在實行年薪制的同時由于經(jīng)營業(yè)績顯著，對企業(yè)價值貢獻(xiàn)巨大所獲得的經(jīng)營股份。經(jīng)營股份應(yīng)將經(jīng)營者的責(zé)任、經(jīng)營效果同享受股利完全結(jié)合起來。 (3)設(shè)立崗位股 這是專門為企業(yè)的關(guān)鍵的經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干設(shè)立的，目的是激勵企業(yè)的高級人才特別是對企業(yè)的管理、營銷、投資、財會、新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮的關(guān)鍵作用者。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨企業(yè)對掌握著先進(jìn)科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常，崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走，只有分紅權(quán)，無所有權(quán)。 (4)設(shè)立技術(shù)股 在當(dāng)今的市場競爭中，商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn)，不斷發(fā)明創(chuàng)造，并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果，使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動，應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份，主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。 3.3.2知識型員工的其它方式的激勵第一.學(xué)習(xí)新知識的機會隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的知識型員工成為企業(yè)價值增值的基礎(chǔ)。而隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。因此，只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位 (有時是自發(fā)的，有時是自覺的)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識，所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制，他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動，從而習(xí)得新知識。從另一方面講，知識資產(chǎn)與有形資產(chǎn)不同，知識資產(chǎn)的使用非但不會減少價值，反而會使價值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引導(dǎo)得當(dāng)，知識和智能得到共享，其價值會呈指數(shù)增長，而一旦企業(yè)取得了基于知識的競爭優(yōu)勢，就更容易保持領(lǐng)先地位，競爭對手也就更難趕上。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 3722.cn必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會。美國的許多公司十分重視建立知識共享文化。倡導(dǎo)打破功能性分工所產(chǎn)生的障礙格局和組織內(nèi)部競爭的氣氛，建立一個合作性的知識共享文化，鼓勵建設(shè)“需要者的共同體”，而不是“擁護(hù)者”的共同體。知識工作者之間的競爭往往會妨礙共享，因此，為了鼓勵公司內(nèi)部的知識共享，可以就知識分享和利用對員工進(jìn)行評價和獎勵。 此外，員工同事互相培訓(xùn)是一種很好的共享知識和溝通的方式，它要求建立其成員具有互補的知識與技能、可以互相傳授的員工小組。這類組織形式在制造業(yè)中已經(jīng)非常普遍。服務(wù)企業(yè)也逐漸把雇員組成小組，鼓勵他們分享知識與技能。比如，先前工作相關(guān)性很小的客戶服務(wù)代表，現(xiàn)在更多地組成小組，負(fù)責(zé)范圍更廣工作。這種重組要求組員根據(jù)自己的專長互相培訓(xùn)。知識型員工的戰(zhàn)略性輪換也有助于員工從多個角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識更容易傳播，更容易付諸實踐。現(xiàn)在正在興起的功能型團(tuán)隊為員工提供了一個共享的環(huán)境，使團(tuán)隊成員能夠相互交流、不斷對話、促進(jìn)反思。團(tuán)隊成員通過對話和討論激發(fā)新的觀點，將各自的信息儲存在一起，并從不同的角度進(jìn)行審視，最后將不同的見解統(tǒng)一起來，就能形成新的集體智慧，為大家所共享。 總之，企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互溝通，提高知識型員工對學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成激勵。 當(dāng)然，我們在強調(diào)知識共享的同時，也要建立起智力產(chǎn)權(quán)制度，以維護(hù)知識創(chuàng)造者的利益。第二.良好的職業(yè)前景員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。生涯管理理念正是在這一背景下產(chǎn)生的。 企業(yè)應(yīng)協(xié)助員工在確定其職業(yè)類型的基礎(chǔ)上規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展通道，并在員工職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時給予指導(dǎo)和幫助。對于知識型員工而言，考慮到目前企業(yè)在這方面的工作進(jìn)展，我們應(yīng)該把目光更多地放在為知識型員工提供多階梯職業(yè)通道這一問題上。 傳統(tǒng)的單一的職業(yè)發(fā)展通道對專業(yè)技術(shù)人員的個人成長并沒有很大的幫助作用，因此應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷機會，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的(如圖4.1)。幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級。顯然，在這種多階梯生涯通道制度下，能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會;這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)技術(shù)特長。圖4.1現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道 一般地，對每一個階梯以及其中的第一個職位都要進(jìn)行詳細(xì)的描述說明，講清楚各個階梯之間的差別。而且這一制度應(yīng)該有足夠的柔性，其中應(yīng)包含應(yīng)變的機制，以跟上公司變化的步伐，這一點值得進(jìn)一步研究。要保證這一制度能發(fā)揮預(yù)期的作用，最為重要的是要保證專業(yè)階梯提供同樣程度的認(rèn)可、地位或報酬，要有足夠多的等級，最高的級別應(yīng)該達(dá)到或者接近于公司最高管理層的位置。 此外，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)該首先考慮從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔，使員工在企業(yè)內(nèi)逐步成長。零售業(yè)巨子沃爾瑪特的用人原則由原來的“獲得、留住、成長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的位置調(diào)換，它體現(xiàn)了沃爾瑪特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從已有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部招聘。顯然，這就給了內(nèi)部員工以更大的晉升希望，從而他們會自愿發(fā)揮出自己的最佳水平，以便贏得晉升機會。 第三.自主的工作環(huán)境工業(yè)革命的成就在于它成功地把專有技術(shù)轉(zhuǎn)化為大機器生產(chǎn)流水線上的簡單的、重復(fù)的勞動，從而大大提高了效率。與此同時，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng)新。這顯然與知識經(jīng)濟(jì)時代格格不入?！叭籼嗟墓倭抛黠L(fēng)強加在設(shè)計人員身上并限制他們創(chuàng)造力的發(fā)揮，公司中新產(chǎn)品的概念將會消亡。”為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。當(dāng)然，應(yīng)該注意避免過分強調(diào)自主所帶來的負(fù)面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險分擔(dān)，利益共享。也就是說，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認(rèn)購權(quán)就是頗為典型的嘗試。第四.情感關(guān)注日本企業(yè)人力資源管理一個顯著的特點是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。財富雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”即那種能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等雜項服務(wù)，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味的一面，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、員工生日慶祝會，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議。 知識工作者由于競爭激烈，心理壓力大，加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以，作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，設(shè)置誘因，鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”，保證員工有一個健康的身體?，F(xiàn)在，國外很多公司;另一方面，通過精心設(shè)計的旅游過程(如帶有培訓(xùn)性質(zhì)的旅游、團(tuán)隊合作的探險旅游等)有意識地培養(yǎng)員工的素養(yǎng)。此外，為員工提供個性化的獎勵(或福利)也是一種有效的員工關(guān)懷方式。 總之，只有真正主動關(guān)懷知識工作者的公司，才是最有人情味的公司，自然也就是知識工作者優(yōu)先效勞的對象。 第五.彈性工作計劃所謂“彈性工作制”是指雇員們在確保完成工作任務(wù)的前提下，可以有更多的可以供自己自由支配的時間和更大的工作靈活性，而不必再像過去那樣每天8小時必須呆在辦公室里。 那么，為什么要實行“彈性工作制”呢?原因很簡單:現(xiàn)代人需要有更多的時間來彈性和進(jìn)修，需要在更加寬松的環(huán)境中更有效地進(jìn)行工作。彈性工作制的具體形式包括彈性工作時間計劃、彈性工作地點計劃、工作分擔(dān)計劃、彈性年工作計劃等。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn