《企業(yè)業(yè)務流程管理》PPT課件.ppt

2019年6月30日,企業(yè)業(yè)務流程管理,廖智勇 ,我們將討論什么？,1. 認識企業(yè)業(yè)務流程,2. 企業(yè)業(yè)務流程管理基礎,3. 業(yè)務流程管理與企業(yè)信息化,1,2,3,XX,1.1 分工產生了流程,1.2 業(yè)務流程的基本概念,1.3 業(yè)務流程的特性與功能,一、認識企業(yè)業(yè)務流程,1.4 業(yè)務流程的基本要素,1.5 企業(yè)的基本業(yè)務流程,2.1 流程信息的識別,二、企業(yè)業(yè)務流程管理基礎,2.2 流程的量化分析,2.3 業(yè)務流程設計原則,2.4 業(yè)務流程的表達方法,1. 信息化時代的挑戰(zhàn),三、業(yè)務流程管理與企業(yè)信息化,2. 業(yè)務流程優(yōu)化(BPO),3. 業(yè)務流程再造(BPR),4. 企業(yè)信息化,一、認識企業(yè)業(yè)務流程,1.1 分工產生了流程,1.1.1 分工與流程的定義,分工：是指將原本一個人完成的活動，拆成幾個活動，分別 讓幾個人來共同完成。,流程：將一項任務分成若干個步驟，由同一人完成，或由不同的人分別完成其中的一部分，最后共同完成這項任務，這些步驟和分工就是該項任務的工作流程。,1.1.2 分工的優(yōu)勢分工出效率，分工出效益, 分工提高了工人工作的技術熟練程度。 分工使生產勞動者節(jié)省了因經常變換工作或變換生產 活動中的不同操作而損失的時間。 分工簡化了一個工作崗位上的操作，促使大量有利于節(jié) 省勞動的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。 分工可以用不同的工資來雇傭不同能力的人來共同完成工 作，從而節(jié)約生產成本，提高工廠的效益。,1.1.3 泰勒對分工管理的貢獻, 通過采用標準化的生產方法和工作程序，對工作進行協(xié)調、系統(tǒng)和統(tǒng)一的安排來提高勞動生產率。, 通過職能分工來提高勞動生產率。 將工作中的各項職能明確劃分為計劃職能與執(zhí)行職能。計劃職能歸企業(yè)管理當局，并設立專門的計劃部門來承擔；工人和工頭從事執(zhí)行的職能。,1.1.4 管理分工理論, 經營和管理是兩個不同的概念。經營是引導一個組織趨向一 個目標。 經營包含：技術活動 商業(yè)活動 財務活動 安全活動 會計活動 管理活動 將管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五個子活 動，形成了從計劃到控制的管理流程。提出的十四條管理原 則對于企業(yè)及其他各種事業(yè)都是適用的。,1.1.5 福特流水線生產方式, 反復改組各部門的工序，使工件盡可能不受阻礙地從一臺 機床“流”向另一臺機床，盡量減少不必要的動作和礙手礙 腳的隔機搬運。 利用重力滑槽，實現工件在兩臺相鄰機器間的自動傳遞。 將汽車裝配工人由過去的全能組裝工細分為軸工組、發(fā)動 機組或接線組中的一員。 采用運動組裝法，使工件處于不斷運動狀態(tài)。 從裝配線到傳送帶。,1.1.6 阿爾弗雷德斯隆創(chuàng)立的事業(yè)部制, 根據產品的類別將通用汽車公司的大大小小幾十個公司劃分 成了雪佛蘭、龐迪亞克、凱迪拉克、別克和歐茲五個轎車 事業(yè)部。 各事業(yè)部分別經營五種不同的轎車，在經營管理方面擁有較 大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要 設置相應的職能部門。 總公司則設立財務委員會、經營委員會、綜合顧問部、財務 和會計綜合參謀部，主要負責研究和制定重大方針、政策， 掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的 大權，通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。 總經理負責協(xié)調各個事業(yè)部的財務活動。,1.2 業(yè)務流程的基本概念,1.2.1 什么是流程, 哈默(MHammer)企業(yè)業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。 哈默企業(yè)業(yè)務流程是指企業(yè)集合各種“原料”，制造出顧客所需要的產品的一系列活動。 達文波特(THDavenport)企業(yè)業(yè)務流程是跨越時間和地點的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。 達文波特企業(yè)業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動的集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。它是一個行為的結構。,1.2.1 什么是流程 (續(xù)), 達文波特與肖特(THDavenport&JEShort)企業(yè)業(yè)務流程是產生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯相關的活動。 斯徹爾(ALScherr)企業(yè)業(yè)務流程在特定時間產生特定輸出的一系列客戶一供應商關系。 約翰遜(HJJohansson)企業(yè)業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有用、更為有效的輸出。 克普萊與莫道克(RBKaplan&LMurdock)企業(yè)業(yè)務流程是一系列相互關聯的活動、決策、信息流和物流的集合。,1.2.2 流程的實例,購買商品流程：,收看電視流程：,進入商場挑選商品付款離開商場。,插上電源一打開電視機一搜尋電視節(jié)目觀看電視。,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),3. 學生參加高考流程：, 準備高考的各種能力 參加高考 招生錄取 后續(xù)工作,4. 學生去上大學流程, 開學前的準備 報到注冊 開課前工作 上課,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),5. 票據報銷的流程,6. 醫(yī)院看病的流程圖,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),7. 企業(yè)投資管理流程,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),8. 企業(yè)戰(zhàn)略制定流程,9. 市場分析流程,10. 企業(yè)生產流程,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),11. 產品銷售流程,12. 企業(yè)的維修服務流程,1.2.2 流程的實例 (續(xù)),流程：是由一系列有序的活動或事件組成的，經過這些活動 或事件，預期會產生所需的結果。,流程的特點： 一系列活動或事件 + 順序 + 預期的結果(目標),企業(yè)業(yè)務流程：是指為完成某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關的活動的有序的集合。,1.3 業(yè)務流程的特性與功能,1.3.1 目標性,企業(yè)的業(yè)務流程是為完成某一任務而設置的。任何任務都有一個目標；目標不同，流程也不一樣。,1.3.2 整體性,企業(yè)的業(yè)務流程是由活動構成的，一個流程至少是由兩個活動以一定的方式聯結起來組成的。流程是有邊界的，有起點，也有終點；邊界以外定義為流程的環(huán)境，有輸入和輸出。流程的任務就是將輸入轉化為特定的輸出。,1.3.3 層次性,組成高層次流程的活動本身就是一個流程，有的往往還是一個復雜的流程。構成中間層次流程的活動，有的又是更次一層次的流程，如此細分構成企業(yè)流程的多層次特性。,1.3.4 結構性,企業(yè)流程的結構指的是組成流程的各種活動之間的相互聯系與相互作用方式。如流程的串聯結構、并聯結構及反饋結構等。,1.3.4 結構性 (續(xù)),1.4 業(yè)務流程的基本要素,1.4.1 組成業(yè)務流程的4要素, 活動：是組成流程的一個基本要素。 活動之間的連接方式(又稱為邏輯關系)： 組成流程的活動是通過一定的方式相互連接起來，活動之間的連接方式不同，形成不同的流程。 活動的承擔者。 完成活動的方式：企業(yè)員工進行流程活動時并非赤手空拳，他們往往需要借助一定的技術和工具，技術和工作條件的變化可以形成不同的流程。,1.4.2 活動,1. 活動的四個要素：輸入、處理規(guī)則、資源、輸出。,1.4.2 活動,2. 活動的類別：, 復雜活動：就是包含有其他活動的活動； 簡單活動：本身不再包含其他活動的活動，實際上這 是一種基本活動。基本活動是某種操作或工作的方 式，它是在一定的條件下不可再分解出其他活動的活動。,1.4.2 活動,3. 活動的相對性,在高層次流程中的活動既是實現高層次流程目標的方式，又是低層次流程目標的實現結果，這就是活動的相對性。,工作基本活動動作 工作(任務)是通過某些活動或工作方式而形成的一定的 結果。由相互獨立的相關活動所共同形成的結果就是流程。 動作是單個或特定的操作方法。,1.4.2 活動,3. 活動的相對性,動作的特點： (1) 動作是人們從事一種活動或進行一種操作的最基本的方式，它具有不可分性。在一定的條件下，它不能再分為更細小的動作。 (2) 動作有開始有結束，是一個動態(tài)的概念。 (3) 動作有不完整性，也就是說單個的動作不能完成特定的結果，只能通過多個動作的聯合才能完成一定的結果。 (4) 動作總是某個人的動作，也就是說在不同的動作變換過程中，動作的主體不能變化。,1.4.3 活動間的邏輯關系, 活動間的串行關系 活動之間的串行關系意味著兩個活動是先后發(fā)生的，即前一個活動的輸出作為后一個活動的輸入，最后一個活動的輸出則為流程的輸出。 活動間的并行關系 活動之間的并行關系表示兩個活動是同時進行、彼此獨立的，它們共同對輸出產生直接的影響。活動之間并不構成輸入或輸出的關系，它們的共同輸出才是流程的結果。 活動間的反饋關系 活動之間的反饋關系指前一活動的輸出作為后一活動的輸入，而后一活動的輸出又作為前面活動的輸入，兩活動的結果互相控制再產生一定的結果；或者兩活動間彼此相互作用，此活動的輸出作為彼活動的輸入，而彼活動的輸出又作為此活動的輸入，并共同作用于某一結果。,企業(yè)流程的邏輯關系實質是指流程的結構類型，它分為串聯結構、并聯結構及反饋結構三大類。,1.4.4 活動的承擔者, 一項工作在技術條件并不構成約束的情況下，若承擔者的數量足夠多，則可進行很細的分工，形成繁雜的流程；反之，若人手不足，則只能進行簡單分工或者難以分工，形成簡單的流程或不能形成流程。, 流程活動的承擔者的素質同樣會影響流程的構成。, 員工的不同授權狀況也影響企業(yè)的流程。,1.4.5 活動的實現方式,分工導致流程的產生，但技術條件的不同會導致不同的分工，從而形成不同的流程。,1.5 企業(yè)的基本業(yè)務流程,1.5.1 按企業(yè)活動性質劃分, 管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理是一項非常復雜的工作，它們的有機結合構成了復雜的管理流程。 企業(yè)從事生產或提供服務的基本活動組成的流程，以及為這些基本活動提供支持的活動組成的流程構成了企業(yè)日常運作的營運流程。, 企業(yè)從事生產或提供服務的基本活動組成的流程就是活動流程。 為基本生產活動提供支持的活動構成的流程為支持流程，,1.5 企業(yè)的基本流程,1.5.2 按流程的處理對象來劃分, 流程的輸人和輸出中均具有有形實物成分，這些有形成分經過系列活動的作用后會發(fā)生變化，這類流程就是實物流程。, 信息流程是指流程的輸入、輸出成分中均只有信息類成分，即只有無形的成分。,1.5 企業(yè)的基本流程,1.5.3 按流程實現的功能劃分,(1)戰(zhàn)略流程 (2)經營流程 經營流程是用以實現組織日常功能的流程，如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、收付款等。 經營流程一般來說，包括五種基本流程：原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務等。 (3)保障流程 保障流程是為戰(zhàn)略流程和經營流程提供保障的流程，如人力資源管理、采購管理、技術開發(fā)、信息系統(tǒng)、會計統(tǒng)計、財務管理等。 (4)基礎結構 基礎結構是指企業(yè)的組織結構、高層管理人員、控制系統(tǒng)以及企業(yè)文化等活動。,二、企業(yè)業(yè)務流程管理基礎,2.1 流程信息的收集,2.1.1 企業(yè)里執(zhí)行流程的現狀, 通常，企業(yè)是以部門的分工為基礎來進行運作的，將流程的各項活動分到相關部門去完成。而企業(yè)的人財物等資源又隸屬于各部門而非流程，這往往割裂了流程的各環(huán)節(jié)(活動)的有機聯系，造成流程運行的不順暢。 企業(yè)里的實際流程與理論上的流程有時并不一致。,2.1 流程信息的收集,2.1.2 流程的識別,通過時間結果逆行識別，即尋找流程的終點，然后再根據輸人與輸出的相應關系，逆向尋找和識別相應的流程。,2.1 流程信息的收集,2.1.3 流程命名,在識別企業(yè)的各式各樣流程時，應該對識別出來的流程命名，以便通過名稱，就能了解流程的來龍去脈和先后狀態(tài)的變化，以及整個流程的內容。,IBM公司定義的一份典型的產品開發(fā)業(yè)務流程：包括記錄管理、聲音控制設計、高級交流開發(fā)、電纜成分設計、可靠性管理、成本目標、設計測試、設計和原材料檢查、工業(yè)設計、部門間聯絡、邏輯設計和確認、動力系統(tǒng)設計、產品管理、產品發(fā)布、系統(tǒng)層面的產品設計、系統(tǒng)可靠性和服務能力、系統(tǒng)要求、工具設計、用戶系統(tǒng)的界面設計、競爭分析、設計系統(tǒng)支持、工程運作、信息開發(fā)、實物設計工具、系統(tǒng)設計、設計變更管理、產品開發(fā)、工具開發(fā)、開發(fā)過程控制、電子開發(fā)等36項活動。,2.1.4 收集企業(yè)流程詳細信息的方法,1觀察法 觀察法是指在不影響活動承擔者工作的情況下了解流程的信息。 了解流程的目的； 觀察流程的活動，分析流程的層次和流程的結構類型； 了解活動的性質，包括活動間的邏輯關系、活動的輸入和 輸出、處理規(guī)則、所使用的資源、員工的行為、各個活動 所耗費的時間等； 查閱所有相關的流程文件記錄； 找出規(guī)定流程與實際流程的差異等。,2.1.4 收集企業(yè)流程詳細信息的方法,2訪談法和問卷調查法,訪談題： 你接受過哪些培訓? 你從事什么工作? 你如何確定你完成的工作是合乎要求的? 誰是你的顧客? 你是怎樣保證工作無差錯的? 如果你是負責人，你將如何安排工作?,問卷調查表題： 如果從上一個環(huán)節(jié)傳遞過來的結果存在錯誤，比方說，你是訂單錄入人員，在錄入訂單時發(fā)現訂單上數據有問題，你將如何處理? A詢問上一個環(huán)節(jié)，將問題解決后錄入 B直接錄入，不考慮數據問題 C將有問題的訂單退回上一環(huán)節(jié),2.1.5 業(yè)務流程中的關鍵因素,是指在構成流程的諸要素里面，對流程的運作具有決定性作用的要素。,在不同的流程里，流程的四個基本因素的地位是不同的，但至少有一個是關鍵因素。,2.2 流程的量化分析,2.2.1 流程量化分析的基本概念,任何流程的目標，都是把投入轉換為產出以滿足客戶的需要。如何評價流程的質量和績效呢？通過合理選擇流程的量化指標，以綜合反映客戶滿意度 (外部評價)和流程財務績效 (內部評價) 。,“流程單元”：指代流程處理的對象的一個單位。 例如，指流程需要處理的一個病人、一個貨幣單位(如美元、人民幣等)、一噸鋼鐵、一項研發(fā)項目或一項銀行交易。,2.2.1 流程量化分析的基本概念,假設一家家居公司生產的預制車庫包含A型100個單位，B型200個單位，C型300個單位。 在不考慮型號間的差異時，我們認為流程單元總數為600個單位。 如果各種類型之間的差異(如成本)很大，則必須分配權重以表示它們的相對重要性。 假設這三種類型的成本分別為125元、100元和67元，我們可選擇B型為標準，則A型相當于1.25個標準單元，C型相當于0.67個標準單元。總的流程單元數為：1001.25+200 x 1+3000.67=526(個)B型標準單元。,2.2.2 流程量化分析指標,三種流程量化分析指標： 平均流轉時間、平均流轉率和平均庫存。, 平均流轉時間T ：一個普通的流程單元平均要在流程中花費多 少時間? 平均流轉率R ：單位時間內通過流程中的某特定點平均有多少 流程單元? 平均庫存I(t)：在任何給定的時間范圍內流程中平均有多少流程 單元? 庫存周轉率：流程流轉時間的倒數。 平均庫存量I = 平均流轉時間T x 平均流轉率R,2.2.3 流程流轉率,當在一段時間內流入速度大于流出速度時，流程中的流程單元數量會增加。反之則減少。 穩(wěn)定流程：是指在一個較長期限內平均流入速度和平均流出速度相等。 平均流轉率(R )：當取得一個穩(wěn)定流程時，單位時間流過(流入或流出)流程的流程單元的平均數。,2.2.3 流程流轉率,流轉率可以反映流程生產和交付產品的平均速度。希望流程的吞吐量和客戶的需求相匹配。 表3-1所列示的家居公司8周的平均需求是1 000個車庫/周。因此，在所考慮的8周的時間段內，家居的平均產量與平均需求是相匹配的。因此，家居公司的車庫生產是一個穩(wěn)定流程。,2.2.4 流程流轉時間,當一個流程單元通過流程時，通常存在以下兩種情形： 正在工序加工； 等待工序加工。 (時間的消耗一般是用于等待資源的準備工作),平均流轉時間(T)： 以流轉時間的平均值來定義平均流轉時間。,2.2.5 庫存,在t時刻流程中現存的流程單元數就是t時刻流程中的庫存，用I(t)表示。, 傳統(tǒng)意義上的庫存：是在制造部門正在加工、等待加工或出售的材料原材料、在制品(部分完工產品)和成品。 流程的庫存：包括訂單、產品、客戶和現金等各種各樣的形式。 它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它適應任何流程，無論是制造產品流程、提供服務流程，還是信息流程。,2.2.5 庫存,流程中庫存與時間的變化關系： 在t時刻，瞬時庫存積聚速度R(t)是流入速度Ri(t)和流出速度Ro(t)的差值。 R(t) = Ri(t) - Ro(t) 多數情況下，流程庫存I(t)隨著瞬時的庫存積聚速度R(t)而變動： 如果Ri(t) Ro(t)，庫存以R(t) = Ri(t) - Ro(t)的比率積聚； 如果Ri(t) Ro(t)，庫存以R(t) = Ro(t) Ri(t)的比率減少。 I(t) = I(t-1 ) + R(t) 在穩(wěn)定流程中，平均庫存積聚速度R(t)為0。,平均庫存(I)：一個穩(wěn)定流程中，庫存也會隨時間的推移而波動，此段時間內庫存的平均值，稱為平均庫存。,2.2.6 流轉率、流轉時間與庫存之間的關系,平均流轉率R(流轉速度)、平均流轉時間T和平均庫存I之間存在如下關系： I = R x T,2.2.7 量化分析實例,1客流分析 假設一個餐館每個工作日15小時招待1 500位顧客。在任何給定的時刻，餐館里平均有75位顧客。,流轉速度R=1 500位顧客天或100位顧客小時 平均庫存I=75位顧客 平均流轉時間T =I/R=75/1 500=1/20(天)=3/4(小時) 因此，在該餐館平均每位顧客花費3/4小時即45分鐘的時間。,2.2.7 量化分析實例,2工作流分析 假定一家保險公司的分支辦事處每年接受10 000起索賠，流程平均流轉時間是3周。該辦事處每年工作50周。,流轉速度R=10 000起索賠年 平均流轉時間T=3/50 (年) 平均庫存I = RT=10 000(3/50) = 600(起索賠) 因此，這家公司每一時刻平均有600個不同類型的申請等待分派、正在處理、等待發(fā)出、等待更多數據等。,2.2.7 量化分析實例,3現金流(應收賬款) 分析 某制造廠每年出售3億元的工程設備，平均應收賬款數為4 500萬元。,流轉速度R=3億元年 平均庫存I=4 500萬元=0.45億元 平均流轉時間T=I/R=0.45/3=0.15(年)=1.8(月) 從向客戶開具發(fā)票到收回賬款的時間間隔平均為1.8個月。任何有利于對這個時間進行縮減的措施都會導致制造商更快地取得收入。,2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣 家居金融子公司從其母公司家居公司處獲取資金，為有資格的預制車庫購買者提供貸款。該分支機構在每30天的工作月內收到大約1 000份貸款申請，并根據對每份申請的審查，作出接受或拒絕的決定。,2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣,(1) 流程I： 流轉速度R=1 000份申請/月 平均庫存I=500份申請 平均流轉時間T=I/R=500/1 000=0.5(月)=15(日) 因此，在流程I中，在作出一項接受或拒絕決定之前平均花費15個工作日。 (2) 流程： 內部審計表明：在任意時刻，200個申請在預審組，25個在A小組，150個在B小組。 流轉速度R=l 000份申請/月 平均庫存I=200+150+25=375(份申請) 平均流轉時間T=I/R=375/l 000=0.375(月)=11.25(日),2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣,(3) 另一種方法是把流程看成三個子流程：預審、A類評審小組 和B類評審小組。 預審組：每個申請都從預審開始。預審組平均有200份申請。 流轉速度R=l 000份申請/月 平均庫存，=200份申請 平均流轉時間T=I/R=200/1 000=0.2(月)=6(日) 因此，每個申請在預審組平均花費6個工作日。 A類評審小組有25份申請。因為所有提交申請的25被歸為A 類，每月平均有250份申請被歸為A類。 流轉速度R=250份申請/月 平均庫存I=25份申請 平均流轉時間T=I/R=25/250=0.1(月)=3(日) 因此， A類申請需要在A類評審小組中花費3個工作日。,2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣, B類評審小組平均有150份申請，而且每月處理250份申請。 流轉速度R=250份申請/月 平均庫存I=150份申請 平均流轉時間T=I/R=150/250=0.6(月)=18(日) 因此，B類申請需要在B類評審小組中花費18個工作日。,綜合以上分析，在流程中： 所有的A類申請平均在流程中花費9個工作日時間。 所有的B類申請平均在流程中花費24個工作日時間。 所有的C類申請平均在流程中花費6個工作日時間。,2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣,(4) 在評價服務績效時，家居金融公司可能想使用不同的流程單元定義，比如申請、同意的申請和拒絕的申請?，F在我們評價這三種情況的流轉時間。 可以通過對三種類型申請的流轉時間進行加權平均來計算流程下的所有申請的平均流轉時間。注意C類申請的流轉速度Rc為500份申請/月。,(日),所有申請的平均流轉時間如下：,2.2.7 量化分析實例,4. 利用量化分析比較流程的優(yōu)劣,所有申請的平均流轉時間如下：,對于全體申請的平均流轉時間為：,最終通過的申請的平均流轉時間為：,最終被拒絕的申請的平均流轉時間為：,(日),(日),(日),(日),2.3 業(yè)務流程設計原則,企業(yè)存在的理由是能為顧客提供所需的價值，進而實現企業(yè)自己的價值，而兩類價值都是由流程創(chuàng)造的。只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。,2.3.1 顧客導向原則(Customer Orientation), 企業(yè)在判斷流程的績效時，要站在顧客的角度考慮問題，同時兼顧企業(yè)的其他需要。, 建立能以最快的速度響應和滿足顧客不斷變化的需求的顧客一企業(yè)單點聯系(Single Point of Contact)的運營機制及相關的業(yè)務流程。, 應綜合考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，以及與客戶、營銷商與供應商組成的整個供應鏈中的全部業(yè)務流程進行設計，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。,2.3.2 價值增值原則,對企業(yè)的業(yè)務流程進行設計時必須遵循價值增值原則，強化增值的環(huán)節(jié)，減少和消除不增值的環(huán)節(jié)，達到高效率運作的目的，實現企業(yè)價值的最大化。,企業(yè)的價值增值流程的增值活動的增值,1. 價值鏈的構成：基本活動 +輔助活動,2. 企業(yè)流程活動中價值的計算方法,2.3.2 價值增值原則, 內部價值轉移法：盡量將市場的規(guī)則引入企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，使活動間的價值轉移建立在內部市場機制或市場價格的基礎之上，而不是以成本計量其價值或部門之間無償使用產品和服務。 顧客認知價值法：企業(yè)應以顧客愿意支付的價格或顧客滿意的價格為基礎進行產出價值定價，定價的關鍵不是產出成本，而是顧客對產品的認知價值，它反應了顧客的需求。這種方法為許多企業(yè)所采用。 價值分配法：是將最終產品或服務的價值分配到主要的活動中去。,通過對企業(yè)業(yè)務流程各活動價值增值的核算結果進行分析，可判斷活動的增值情況，找出增加價值的工作，消除不必要的重復性的工作，減少環(huán)節(jié)間的延遲，就可優(yōu)化整個流程，獲得績效的提高。,2.3.2 價值增值原則,3. 基于價值理論的企業(yè)架構, 企業(yè)價值。它反映了企業(yè)的總目標、使命和行為準則，是企業(yè)經營分析的核心和基礎。, 價值鏈。對構成企業(yè)的價值鏈進行價值分析，明確增值的目標和環(huán)境，并且分解到企業(yè)經營的各種活動中去加以實現。, 業(yè)務流程。當企業(yè)增值的關鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實現過程就需要業(yè)務流程來完成。,2.3.3 資源約束原則,1約束理論 任何一種體制至少會有一個約束因素，阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現利潤最大化。 在企業(yè)的整個經營業(yè)務流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加有效產出，或減少庫存和運行費用，那么它就是一個約束，也稱瓶頸(Bottleneck)。 任何一個企業(yè)都是在一定的資源約束(Resources Constraint)下運行的，企業(yè)業(yè)務流程必然要受到資源的約束。要想消除約束，只能通過改善約束條件來實現。當舊的約束消除后，新的約束又產生了。不可能存在沒有約束的理想狀態(tài)。,2.3.3 資源約束原則,2約束的來源與類型 約束的三種類型：資源、市場和法規(guī)。,約束資源：是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)出產產品的數量。其余的資源則為 非約束資源。,企業(yè)資源： 外部資源：客戶資源和渠道資源(供應商、分銷商) 內部資源： 組織資源(決策者、員工、文化、組織結構) 知識資源(經營知識、管理知識) 技術資源(信息技術、設計技術、生產技術、儀器設備)。,2.3.3 資源約束原則,3員工約束員工的數量、質量和授權,員工的知識與能力是企業(yè)知識和能力的基礎，是影響企業(yè)績效的重要因素。員工能力不同，業(yè)務流程效率就不同。如果員工缺乏必要的能力，企業(yè)要想提高業(yè)務流程效率幾乎是不可能的。 因此，企業(yè)只有對員工有計劃地進行知識和技能的培訓，而且必須保障員工的切身利益，建立信任關系和溝通渠道，賦予一定的工作權利和發(fā)展空間，才能夠增加組織的運營能力，提升流程的效率。,2.3.3 資源約束原則,4組織約束 組織的要素： 組織的價值取向、思維方式、權力與結構模式、溝通和運作風格。 組織的價值取向和思維方式：是企業(yè)生存發(fā)展的主導力量，決定了組織的目標、產品定位、資源配置計劃及結構，確定了企業(yè)的基本業(yè)務流程。 組織的權力與結構模式、溝通方式：決定了企業(yè)的實際運行流程和能力。,在員工的業(yè)務流程范圍內，組織必須賦予員工相應的權力。不同業(yè)務流程中的員工對權力的要求是不一樣的。,2.3.3 資源約束原則,5技術約束 技術是企業(yè)用來使投入轉變?yōu)楫a出的工具和技能，包括研發(fā)技術、工藝技術、生產技術、管理技術、信息技術等。 信息技術為溝通和協(xié)作提供了極大的方便，可使員工及時獲得必要的信息，強化了員工個人的自主性和處理能力，減少了組織結構層次，同時也提高了管理者的決策能力。,2.4 業(yè)務流程的表達方法,2.4.1 基本概念,1. 流程的四個基本要素： 活動、活動間的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者。 2. 流程圖：以直觀的圖形和符號來表示流程的各個組成部分， 從而能更好地幫助我們認識流程、分析流程以及對流程進行 優(yōu)化。 3. 繪制流程圖的常用方法： IDEF方法(包括IDEF0和IDEF3)，以及BAM和RAD方法等。,2.4.2 IDEF0方法,1. 模型：由圖形、文字說明、詞匯表及相互的交叉引用表組成，其中圖形是主要成分。,2. 開始建模時，IDEF0要先定義系統(tǒng)的各種關系以及輸入和輸出。我們用一個盒子及其接口箭頭來表示，這樣就可確定系統(tǒng)的范圍和邊界。,2.4.2 IDEF0方法,在建立模型時，一般要用自頂向下逐層分解的方式進行。,每個詳細圖是較抽象圖中一個盒子的分解圖，每一步中把抽象圖稱為詳細圖的父圖；把詳細圖稱為抽象圖的子圖。,在圖形中盒子代表系統(tǒng)功能(活動)。箭頭代表數據(信息或對象)。上層圖中盒子的細節(jié)完全由下層圖中一系列盒子及箭頭來說明。要注意的是，進入與離開上層圖中盒子的箭頭要與進入與離開下層圖中的箭頭完全一致，因為它們代表的是系統(tǒng)的同一部分。,IDEF0方法能同時表達系統(tǒng)的活動(用盒子表示)和數據流(用箭頭表示)以及它們之間的聯系，所以IDEF0模型能全面描述系統(tǒng)。,2.4.2 IDEF0方法,3. 實例：產品品質檢測體系,2.4.2 IDEF0方法,4. IDEF0的圖形元素,(1) 活動圖形：描述流程功能活動的圖形稱為活動圖形。,(2) 盒子與箭頭： 在活動圖形中，盒子表示活動，箭頭表示由系統(tǒng)處理的事件。事件可看做任何可以用名詞命名的數據。這些數據可以代表具體事物，也可以是抽象的信息。活動是指用動詞或動賓短語命名的任何動作事項。,連到盒子上的箭頭，表示由活動產生的或活動所需要的信息或真實對象，用專門的符號ICOM碼來說明父子圖中的箭頭關系，標注在箭頭旁邊。 箭頭限制了盒子間的關系，而不是表示活動的順序(表示活動間邏輯關系時我們可以使用IDEF3)。,2.4.2 IDEF0方法,4. IDEF0的圖形元素,(3) 盒子的邊表示所進入或離開的箭頭的作用。它們分別是輸入、控制、輸出與機制,(4) 盒子底部的箭頭作為機制，它可以是執(zhí)行活動的人或設備，該部分對應于活動的承擔者，是活動所占用的資源。,5. IDEF0的基本特點： 是結構化分析方法，能全面地描述系統(tǒng)，通過建立模型來理解系統(tǒng)； 不僅描述單個活動，而且能揭示活動之間和活動之中的聯系； 基于活動的層次概念，有助于隱去某些不必要的復雜性，在需要時再進行更詳細的了解； 支持自頂向下的分解。, IDEF0可用于描述系統(tǒng)內的工作，但它不支持過程的細節(jié)。,2.4.2 IDEF0方法,2.4.3 IDEF3方法,1. IDEF3用場景描述和對象來描述過程。 場景的主要作用是把過程的前后關系確定下來，它限定了過程描述的上下文。 對象是指任何物理的或概念的事物，屬于發(fā)生在過程中的一部分，通過“對象狀態(tài)轉換網圖”O(jiān)STN(Object State Transition Network Diagram)，可以實現以對象為中心的視圖。,2.4.3 IDEF3方法,2.4.3 IDEF3方法,2. IDEF3過程描述的基本元素 IDEF3通過一些基本元素的各種組合來描述豐富多彩的現實世界，其中用于過程描述的基本語法元素有下列幾種： 行為單元UOB(Unit of Behavior)： 交匯點(Junction)； 連接(Link)； 參照物(Referent)； 細化說明(Elaboration)： 分解(Decomposition)。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(1) 收集數據 該例店中有兩位理發(fā)師，身邊各有一把理發(fā)椅。此外，還有四把椅子供顧客等候就坐。為便于顧客等候時消遣時間，書架上還備有雜志。出納員平時在前臺負責收錢。 顧客進門時，若理發(fā)師空閑，他會走到理發(fā)師前的空位上理發(fā)；否則，就要一直等候。 在等候時間內，他可以從圖書架上取雜志閱讀。 若理發(fā)師都忙著，而且沒有空位可坐，他就只好失望地離開。 顧客理發(fā)后，在離店前要付錢。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(2) 進行過程描述 過程描述的兩個主要步驟：構造具有前后順序的UOB；建立UOB細化說明。 對行為單元及其前后關系進行確定。我們按一定的步驟來完成。 第1步：首先定下過程流中最左側的行為單元“顧客進店”。 第2步：確定下一個UOB。本例中有三種可能：“顧客就坐理發(fā)”，“顧客就坐等待”，“顧客失望離店”。這一步意味著流程圖中開始出現分叉，要用分叉交匯點來表示這種分流。根據過程描述，可以明確這種交匯點的類型。實際上，一位顧客在某一時刻只能從事以上三種活動中的一種，因此要用“異或”類型。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(2) 進行過程描述,第3步：選擇對由行為單元2開始的路徑進行討論，其后順序發(fā)生的是“理發(fā)師為顧客理發(fā)”，“顧客付款”，“顧客離店”。 第4步：同第3步類似，完成其余兩條路徑。 第5步：在“顧客就坐等待”的活動之后，同樣順序發(fā)生“顧客就坐理發(fā)”，“理發(fā)師為顧客理發(fā)”，“顧客付款”及“顧客離店”。與此相應地，在行為單元“顧客閱讀雜志”后，使用一個參照物“轉入顧客就坐理發(fā)”來指代后面的四種活動。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(2) 進行過程描述,繪出流程圖。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(2) 進行過程描述,細化說明與過程描述圖誰先完成并不重要。許多情況下，在完善過程描述圖的同時，對前面的UOB建立細化說明。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(3) 審定 評審過程中，專家要檢查過程描述圖的結構，以保證與專家對場景的認識一致。另外，還要糾正過程描述圖及細化說明中的錯誤。評審意味著可能要對最初的對象、活動、事件和約束條件列表進行增加、刪除或修改。 完成評審后，我們明確了要進一步改進的地方： 部分顧客對理發(fā)師有偏好。 某顧客若有其喜愛的理發(fā)師，他會一直等到該理發(fā)師為 自己理發(fā)。 顧客理發(fā)遵循先來先接受服務的原則。 理完發(fā)，顧客檢查發(fā)型、付款。若對發(fā)型不滿意，顧客 會要求修改，直至滿意。,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),(3) 審定 下面就是本例中得到的對象列表中的新數據： 喜愛的理發(fā)師 失望的顧客 滿意的顧客(理發(fā)后顧客對發(fā)型效果會滿意或不滿意) 下面是附加的UOB“池”(附加的活動或過程)： 顧客檢查發(fā)型； 對發(fā)型滿意； 對發(fā)型不滿意。 下面是附加的事實與約束： 排隊規(guī)則是先到先理發(fā) 部分顧客對理發(fā)師有偏愛 顧客等待他所喜愛的理發(fā)師為其理發(fā) 顧客對其理發(fā)效果滿意或不滿意,2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),2.4.3 IDEF3方法,3. 理發(fā)店運作流程的應用開發(fā),2.4.4 BAM方法,1. 業(yè)務活動圖示法BAM (Business Activity