人力資源知識_人力資源章節(jié)重點整理

重點整理組長：徐穎妃組員：幸玙 王雅琨 徐妃亞 張海波 羅啟俊第一章 人力資源管理概述（由徐妃亞整理）第一節(jié) 人力資源的概念一、人力資源宏觀概念：人力資源是指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力總和。微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力的總和。2、 人力資源在經(jīng)濟增長中的作用經(jīng)濟增長的主要途徑取決于四個方面的因素:1.新的資本資源的投入；2.新的可利用的自然資源發(fā)現(xiàn)；3.勞動者的平均水平和勞動效率的提高；4.科學的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增長。而后兩項因素均與人力資源密切相關(guān)。因此，人力資源決定了經(jīng)濟的增長。3、 人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義1. 人力資源是企業(yè)獲得并保持成本優(yōu)勢的控制因素2. 人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素3. 人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素4. 人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富第二節(jié) 人力資源管理的概念1、 人力資源管理的定義1. 人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。2. 人力資源微觀管理是通過企業(yè)事業(yè)組織的人和事的管理處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動與計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目的。二、人力資源的特征1、人力資源具有雙重性2、人與自然的能動性3、人力資源的開發(fā)持續(xù)性4、人力資源的時效性5、人力資源的社會性三、人力資源管理的特征1、人力資源管理始終貫徹的主題就是員工是組織的寶貴財富。2、人力資源管理強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感。3、人力資源管理在理論上是跨多個學科的。4、人力資源管理運作的整體性。四、人力資源管理的基本功能1、獲取（獲取包括招聘考試選拔與委派）2、整合指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導實質(zhì)內(nèi)在化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感 。3、 保持和激勵 指向員工提供獎酬增加其滿意，使其安心和積極工作。4、控制與調(diào)整 控制與調(diào)整包括評估員工的素質(zhì)，考核其績效，做出相應懲罰、升遷、辭退、解聘等決策。5、 開發(fā) 指對員工實施培訓，并提供發(fā)展機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向和道路。以上五項密切配合，且以職務分析為核心。5、 人力資源管理的執(zhí)行者公司規(guī)模執(zhí)行者100人以下人事工作總負責人100-300行政管理部門300以上人力資源管理職能部門第三節(jié) 以人為中心的管理1、 管理思潮的演進的斯科特矩形分析 環(huán)境觀 封閉性 開放性人性觀理性人第一階段1900-1930古典管理學派科學管理學派第三階段1960-1970科學管理科學學派數(shù)學模型學派社會人第二階段1930-1960人際關(guān)系學派行為科學學派第四階段1970至今現(xiàn)代綜合管理學派1、理性人:即員工們是指受金錢的誘使的，是純理性的。2、社會人：即員工們并不只關(guān)心和追求物質(zhì)待遇，他們還關(guān)心別人，包括上級和同事對自己的尊重、信任、關(guān)切、友誼的人際關(guān)系等人際因素的滿足。3、封閉性關(guān)系：即企業(yè)對其員工的管理，純屬“內(nèi)部事物”與環(huán)境不相干，在管理中，無需注意環(huán)境條件的特點與變化。4、開放性關(guān)系：即企業(yè)與環(huán)境是密不可分的，兩者間存在不斷的相互作用，因而內(nèi)部管理，不能不考慮外部環(huán)境的制約。第四節(jié) 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理1、 傳統(tǒng)的人事管理的職能1、 傳統(tǒng)的人事管理的職能早期：人員的招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管。后期：職務分析、職務描述的編寫，績效考評制度與方法的擬定，獎酬制度的設(shè)計與管理，其他人事規(guī)章的制定，員工的培訓活動的規(guī)劃與組織等。2、 傳統(tǒng)的人事管理的性質(zhì)行政事務性的工作，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。2、 人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變1、變化過程1) CEO親自過問2) 加大在管理工作的投資3) 選派能力強的進行管理人工作4) 人事管理人才出現(xiàn)在高層5) 注重培訓6) 人力資源管理取代人事管理7) 人力資源管理的社會地位提高8) 管理價值觀的變化9) 人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度10) 出現(xiàn)對人力資本和人力資源會計理論與實踐的探索2、促進轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因人員因素1) 員工隊伍文化構(gòu)成改變，平均學歷顯著提高。環(huán)境因素1) 科技發(fā)展是技術(shù)更新加速；企業(yè)對白領(lǐng)員工依賴性更高2) 世界市場的形成，資金，技術(shù)，人力的跨國流動對人力資源及其管理提出了新的要求；市場競爭激化經(jīng)濟波動與通貨膨脹都對就業(yè)狀況造成影響3) 法律方面，民權(quán)運動、平等就業(yè)、各種反歧視立法紛紛出臺。三 、戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性的人力資源管理HR的職責焦點HR的角色創(chuàng)新時間視野控制工作設(shè)計關(guān)鍵投資經(jīng)濟責任職能專家員工關(guān)系變革的追隨者和響應者緩慢、被動、零碎短期官僚的角色、政策、程序緊密型勞動部門、獨立、專門化資本、產(chǎn)品成本中心事業(yè)管理者與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系變革的領(lǐng)導者和發(fā)起者迅速、主動、整體短期、中期、長期有機的、靈活的，根據(jù)成功的需要廣泛的、靈活的、交叉培訓，團隊人、知識投資中心戰(zhàn)略性的人力資源管理可以幫組織得到三種關(guān)鍵成果：提高工作績效、提高顧客和員工的滿意度、提高股東價值。第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（由幸玙整理）第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長遠目標時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應。一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略主要用于多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品或服務范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合。事業(yè)戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，是各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時，也可以發(fā)揮獨特的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略主要用以整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揮最大的優(yōu)勢，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型1、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（沃爾瑪、格蘭仕和福特）；產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；市場焦點戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略（集中式、縱向整合式、多元化）；維持戰(zhàn)略； 收縮戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向、轉(zhuǎn)移、破產(chǎn)、移交）；重組戰(zhàn)略（兼并、聯(lián)合、收購）3、企業(yè)文化戰(zhàn)略：發(fā)展式、市場式、大家庭式、官僚式（注意：每個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運用）第二節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析一、 人力資源戰(zhàn)略的定義和作用人力資源戰(zhàn)略是為了應對企業(yè)變化而制定的一種方向性的行動計劃，它提供了人力資源管理如何與獲得和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動一致的思路。（人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略）作用：人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的一致性是提高企業(yè)績效的關(guān)鍵所在，不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略與之相適應。二、 人力資源戰(zhàn)略的分類1） 根據(jù)美國康乃爾大學的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種： 誘引戰(zhàn)略（高薪） 投資戰(zhàn)略（長期雇傭關(guān)系，注重培訓和開發(fā)） 參與戰(zhàn)略（團隊、自我管理和授權(quán)）2）史戴斯和頓菲的研究 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合一、 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合（奎因研究）二、 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合（馮布龍等研究）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合第四節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的基本概念1、 人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃（human resource planning），是一套確保企業(yè)適當?shù)臅r間里和在適當?shù)膷徫簧汐@得適當?shù)娜藛T（ 包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等），并促使企業(yè)和個人獲得長期效益的措施。廣義，人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。2、 人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定（1）預警式或反應式規(guī)劃；（2）狹窄的或廣泛的規(guī)劃（3）正式的或非正式的規(guī)劃（4）與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合：（5）靈活性或不具靈活性規(guī)劃3、 人力資源規(guī)劃的程序 1）收集人力資源規(guī)劃所需的信息(內(nèi)部、外部) 2）預測人員需要3）清查和記錄內(nèi)部人力資源情況 4）確定招聘需要(先考慮內(nèi)部再到外部招聘)5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào) 6）評估人力資源規(guī)劃第五節(jié) 人力資源預測一、 人力資源需求預測1、人力資源需求預測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工數(shù)目和類別（含數(shù)量和質(zhì)量）進行估計的活動。2、人力資源需求預測方法：主觀判斷法經(jīng)驗預測法團體預測法：德爾菲法、名義團體法德爾菲法：定義：是20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來，由若干專家（并非學術(shù)意義上的）對每一問題達成意見的程序化方法簡要過程：專家匿名函詢調(diào)查專家進行預測組織者對專家意見進行整理并反饋由專家對預測事項作出評價和說明反復3-5輪定量分析預測法工作負荷法趨勢預測法多元回歸預測法二、 人力資源供給預測1、 外部人力資源供給預測2、 內(nèi)部人力資源供給預測(企業(yè)人員編制、技能清單)3、 內(nèi)部人力資源供給預測方法人員替代法馬爾可夫分析法外部勞動力市場影響因素：人口因素、社會因素、地理因素、員工類型及其具備的資質(zhì)、企業(yè)人力資源開發(fā)政策等。第六節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制平衡人力資源供求的措施1、求過于供的情況（人員短缺）即企業(yè)所需勞動力質(zhì)量和數(shù)量無法得到滿足。2、供過于求的情況(人員過剩) 裁員（downsizing）：指以強化企業(yè)競爭力為目的而進行的有計劃的大量人員裁減。 包括四種方法：臨時解雇、解職、鼓勵提前退休、鼓勵自動辭職。裁員的主要原因有4個： （1）許多企業(yè)都在努力降低成本，而由于勞動力成本在公司的總成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成為企業(yè)最先下手的地方。 （2）在有些企業(yè)中，關(guān)閉落后的工廠或者是在老工廠中引進新的技術(shù)都會減少勞動力的需求量。 （3）許多兼并和收購事件減少了企業(yè)中的官僚性日常管理部門，從而替換出了許多管理人員和一些專業(yè)技術(shù)人員。 （4）許多公司由于經(jīng)濟方面的原因而遷離原來的公司地址。裁員可能失敗原因：1 成本過高。西方裁員通常要支付相當于兩到三年的全額工資。中國的企業(yè)辭退一名員工必須支付其三個月及以上的全額工資。2 裁員運動放走了核心員工（裁員計劃必須是自由的）3 留下來的人有不安全感4 中國政府要求穩(wěn)定壓倒一切（國企）第三章 職務分析與職務描述（由羅啟俊整理）第一節(jié) 職務分析概述一、職務分析的含義1、職務：指同類職位或崗位的總稱?2、職務分析：全面了解一項職務的管理活動，是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務描述書的系統(tǒng)過程 二、 職務分析的基本術(shù)語1、行動（工作要素）：工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小的單位。2、 任務：工作活動中為達到某一個目的而由相關(guān)行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。3、職責：由某一個人就某一個方面承擔的一項或者多項任務的集合。4、職位分類 崗位：由一個人來完成的一項或者多項相關(guān)職責組成的集合。職位：一個或一組職責類似的崗位所形成的組合，根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。職位族：企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群。職系：一些工組性質(zhì)相同，而責任輕重和困難程度不同的職位系列。 職組：工作性質(zhì)相近的若干職系總和職級：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆相似的職位職等：工作性質(zhì)不同，但困難程度、職責大小，工作所需資格等條件充分相同的職級職務：是一組重要責任相似或相同的職位5、其他相關(guān)術(shù)語 職權(quán)：依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責，完成工作任務。職業(yè)：由不同組織中的相似工作組成跨組織工作集合。工作族：指兩個或兩個以上的工作任務相似或人員特征要求相似的一組工作。職業(yè)生涯：一個人在其工作生活中所經(jīng)濟的一系列職位、工作或職業(yè)第二節(jié) 職務分析的方法一 訪談法1.訪談對象：工作人員本人或其主管人員。2.形式：個人訪談；集體訪談；管理人員訪談。3.缺點：員工故意夸大其工作任務作用和重要性的可能二 觀察法1.適用：工作相對穩(wěn)定、標準化、周期短的以體力活動為主的。如裝配線工人2.優(yōu)點：有助于了解崗位工作條件、環(huán)境、工具、設(shè)備等方面的比較客觀的信息。3.缺點：分析者的旁觀可能給工人造成壓力不適用：1.工作周期長的崗位 2.以腦力活動為主的工作三 問卷調(diào)查法1、 職位分析問卷（PAQ）每個職務要素都采用以下6個記分標準進行度量：（1）使用程度（2）對職務的重要性（3）所需時間（4）發(fā)生的可能 行（5）對各單位及部門適用性（6）特殊記分?最后：以五個尺度去衡量所有工作：具有決策、溝通和社交能力；執(zhí)行技術(shù)性工作的能力? 身體靈活度；操作設(shè)備與器械的能力；處理資料的能力2、管理職位描述問卷（MPDQ）3、綜合性職務分析問卷四 工作日記法優(yōu)點：信息可靠性高；所需費用少；適于確定有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。缺點：使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作；整理信息工作量大，個人常會因為工作忙而耽誤記錄；可能會產(chǎn)生信息失真。五 資料分析法利用現(xiàn)有資料，如崗位責任制文本，了解每個工作的任務、責任、權(quán)力、工作負荷、任職資格。六 功能性職務分析方法七 關(guān)鍵事件記錄法1.關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。2.對事件的描述內(nèi)容包括： （1）導致事件發(fā)生的原因和背景； （2）員工的特別有效或多余的行為； （3）關(guān)鍵行為的后果； （4）員工自己能否支配或控制上述后果。八 工作秩序分析法?九 實驗法第三節(jié) 職務分析的程序職務分析的基本程序：準備階段：確定工作分析的目的和用途；向有關(guān)人員宣傳；成立工作分析小組；對人員培訓并準備選取樣本調(diào) 查階段：確定工作進度，編寫調(diào)查問卷，收集資料及相關(guān)信息?分析階段：收集、分析、綜合工作信息?完成階段：草擬，對比，修正，定稿，應用，總結(jié)，歸檔。第四節(jié) 職務描述書的編寫職位分析的作用：1、為人力資源規(guī)劃提供必要的信息。2、為人員的招聘錄用提供明確的標準。3、為人員的培訓與開放提供明確的依據(jù)。4、為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎(chǔ)。5、為科學的績效管理提供幫助。需要進行職位分析的情況：1、新成立的公司。2、 戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務的發(fā)展。使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化。3、 企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng) 新和勞動生產(chǎn)率提高，需要重新進行定崗和定員。4、 建立制度的需要。5、企業(yè)沒有進行過職位分析。職位說明書的主要內(nèi)容：職位標識、職位概要、履行職責、業(yè)績標準、工作關(guān)系、使用設(shè)備，工作環(huán)境和工作條件，任職資格，其他信息。第4章 員工招聘與甄選（由徐穎妃整理）第一節(jié) 員工招聘概述一、員工招聘的意義及策略性決定（一）員工招聘的意義1、關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展2、確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)3、難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重（二）員工招聘的策略性決定1、識別工作空缺2、怎樣彌補工作空缺：通過內(nèi)部培訓來加強員工的技術(shù)和專業(yè)性還是從外部招聘技術(shù)和專業(yè)人員3、辨認目標在哪里：進行內(nèi)部招聘還是向外招聘5、怎樣讓目標知道：招聘渠道（報紙、網(wǎng)上、廣告等）6、會見候選人二、員工招聘的原因和要求（一）員工招聘的原因1、新公司成立；2、調(diào)整不合理的員工隊伍；3、現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；4、公司業(yè)務擴大；5、為改造企業(yè)文化而引進高層管理人員和專業(yè)人才。（二）員工招聘的要求1、符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益；2、確保錄用人員的質(zhì)量(辨認人才:價值體系、能力、專才）；3、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；4、公平原則三、招聘過程中的工作職責分工注:表中的數(shù)字表示招聘工作中各項活動的順序注意事項：1、招聘活動中避免言過其實(離開公司會有232原則) 2指的是員工2周后離開公司，其原因可能是公司的真實情況與了解的不符；3指的是員工3月后離開公司，其原因可能是員工不適應公司文化；2指的是員工3年后離開公司，其原因可能是員工認為沒有晉升空間2、實事求是的告訴應聘者能夠公開提供的信息，但是要注意保密3、正確描述公司的歷史 4、準確描述招聘的職位 5、描述公司環(huán)境 6、不要說不知道的該職位的發(fā)展方向和前途7、鼓勵求職者問問題 第二節(jié) 員工招聘過程管理一、制定招聘計劃人力資源部根據(jù)用人部門的增員申請，結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務描述書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等因素，并制定具體的招聘活動的執(zhí)行方案。2、 發(fā)布招聘信息招聘收益金字塔：到底為招聘到某種崗位上足夠數(shù)量的合格員工需要吸引多少應聘者，可以根據(jù)過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來確定。例：需要新雇傭人員100個，根據(jù)招聘收益金字塔，招募所吸引來的求職者就需要2400個3、 應聘者申請和資格審查（一）求職申請表的設(shè)計作用：初始階段篩選工具。要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況問題：精確性注意：避免非法的或不適宜的問題內(nèi)容：個人基本情況年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況身體狀況等求職崗位情況求職崗位、求職要求（收入待遇、時間、住房等）工作經(jīng)歷和經(jīng)驗以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人等教育培訓情況學歷、學位、所接受的培訓等生活和家庭情況家庭成員（父母、配偶、小孩等），興趣，個性與態(tài)度其他獲獎情況，能力證明、未來的目標等（二）資格審查背景材料的可信程度、離職原因、求職動機、能崗匹配原理（應聘所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系） 第3節(jié) 員工招聘的渠道一、兩種招聘來源的比較二、內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔、工作調(diào)動、崗位輪換、重新聘用、公開競聘 三、外部招聘1、廣告招聘招聘廣告的內(nèi)容：單位情況簡介職位情況介紹職務名稱、所屬部門、主要工作職責任職資格要求專業(yè)、工作經(jīng)驗、學歷、能力等相應的人力資源政策薪酬水平、培訓學習等應聘者應準備和提交的材料簡歷、學歷學位復印件、資格證書復印件、身份證復印件、照片等應聘的聯(lián)系方式傳真、通信地址、Email郵箱一般不提供電話提供應聘的時間范圍或截止日期2、人員推薦（員工、企業(yè)上級主管機關(guān)的工作人員及關(guān)系單位的主管）3、校園招聘4、職業(yè)介紹機構(gòu)（獵頭公司“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員。費用一般為所薦人才年薪的 1/4 到 1/3。）5、招聘會：勞務市場（低端）和人才交流中心（中高端）6、網(wǎng)絡招聘第4節(jié) 人員測評與甄選的方法1、 面試法 面試法指在主考人面前，應聘者用口述方式回答問題，主考人根據(jù)應聘者在面試過程中的行為所反映出的個性特點、態(tài)度、潛能等信息，予以評定成績，最終作出人力資源決策。（1） 面試程序1、 面試前的準備階段確定面試的目的和維度（知識和經(jīng)驗；動機；智力；個人特質(zhì)），設(shè)立好門檻。15分鐘準備（5分鐘瀏覽簡歷，注意空檔）。注意：環(huán)境、座位的選擇，觀察。2、 面試的開始階段 創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，建立友好、信任的關(guān)系。3、 正式面試階段多問開放式/引導式的問題。識別有沒有撒謊。注意傾聽不要忽略非語言行為。 面試的速度。了解求職動機，詢問離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應聘職位的期望等。4、 面試的結(jié)束階段 留十幾分鐘給他提問題，整理筆記，填寫面試評價表，核對材料，做出總體評價意見。（2） 面試的類型1、從面試的問題結(jié)構(gòu)來分：結(jié)構(gòu)化面試。即提前準備好問題和各種可能的答案。非結(jié)構(gòu)化面試。即隨機面試混合式面試2、從參與面試的人員來分類：個別面試：一個面試人對一個應聘者；小組面試：多個面試人對一個應聘者； （壓力較大）集體面試：多個面試人對若干名應聘者。（壓力最大）3、從面試的組織形式來分類：壓力面試。從應聘者的背景中尋找弱點，通常是具有攻擊性的或敵意的 BD面試（行為描述面試）。描述過去實際情景中的反應。（基于行為的連貫性原理）能力面試，STAR面試法。關(guān)注如何去實現(xiàn)所追求的目標。詢問在給定情景中會有什么樣的行為反應。STAR面試法：Situation：情景：過去在什么情況下做的；Target:目標是什么？Action:行動：做了什么事情？Result:結(jié)果是什么？（3） 定型面試題的制作技巧1、必須有一定的情景或背景資料。2、沒有統(tǒng)一答案，給每一個應聘者留有充分的回答問題的空間。3、每一種答案都能表現(xiàn)應聘者某一方面的能力或特征。4、應聘者無須事先準備，均可從過去的知識和經(jīng)驗中去獲得自己的答案。5、應能留給面試考官繼續(xù)提問的線索。二、測評法(一)人才測評中心(Assessment center)也稱評價中心法，是一種標準化的評價、選拔管理人員的方法。它是首先由專家分析某種職位所必需的能力和態(tài)度，并設(shè)計能夠讓應聘者表現(xiàn)出其能力及態(tài)度的測驗（如創(chuàng)立一個模擬的管理系統(tǒng)或工作場景），再將被測試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評價技術(shù)和手段，觀察和分析被測試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，由一組評審員各自觀察并記錄應聘者的表現(xiàn)，最后綜合評估報告，作為其錄用、晉升等的參考依據(jù)。人才測評中心具體方法：除心理測試、筆試、面試外有1、 公文筐處理：真實管理環(huán)境各類公文2、 無領(lǐng)導小組討論：臨時工作小組討論復雜問題3、 角色扮演：人際關(guān)系環(huán)境處理矛盾沖突4、 管理游戲：實際工作任務合作完成（2） 個性心理測評1、個性的意義及與管理成就的關(guān)系個性是在先天和環(huán)境影響下形成，并在社會實踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個性傾向和個體心理特征的總和。包括：（1）個性傾向指人對社會環(huán)境的態(tài)度、行為的積極性特征。它包括：需要、動機、興趣、理想、信念、世界觀等。（2）個性心理特征包括氣質(zhì)、性格和能力。氣質(zhì)：人的心理活動的動力特征。（天生的）穩(wěn)定沉著具有內(nèi)傾氣質(zhì)性格：人對現(xiàn)實的穩(wěn)定的態(tài)度和習慣化了的行為方式。（后天培養(yǎng)）能力：人能夠順利完成某種活動所必備的特征。一般能力（IQ）和特殊能力。2、與管理關(guān)系較密切的個性特征（1）以品質(zhì)為基礎(chǔ)的個性特征：感情的穩(wěn)定性。神經(jīng)質(zhì)VS淡定感情的傾向性。外向性VS內(nèi)向性（2）以個人的動機(需要)為基礎(chǔ)的個性特征：成就動機/情誼動機/權(quán)力動機 。不同的強度組合（3）以認知風格為基礎(chǔ)的個性特征。也叫決策風格 在收集信息方面：感覺型 /直覺型 在處理信息方面：感情型 /思維型（4） 以職業(yè)風格為基礎(chǔ)的個性特征：“工匠”型：技術(shù)專家，工作狂“斗士”型：領(lǐng)袖欲很強，渴望權(quán)利“企業(yè)人”型：管理者，忠實可靠但進取心不強“賽手”型：具有強烈的進取心和成就欲3、個性的測量（1）自陳式測評：卡特爾16種個性特征問卷187道題（2）投射測評 羅夏赫墨跡測評 主題統(tǒng)覺測評 句子完成式量表筆跡學測評（3） 心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評1、價值測評2、職業(yè)興趣測評：揭示了人們想做什么和喜歡做什么霍蘭德的職業(yè)興趣理論霍蘭德將職業(yè)環(huán)境和人格以同樣的維度分為6個類型：現(xiàn)實型(Realistic)研究型(Investigative)藝術(shù)型(Artistic)社會型(Social)企業(yè)型(Enterprising)常規(guī)型(Conventional)一個人的職業(yè)是否成功，是否穩(wěn)定，是否順心如意，在很大程度上取決于其人格類型與職業(yè)類型之間的匹配情況。 六個角分別表示六種職業(yè)類型和六種勞動者類型，即人職匹配關(guān)系。3.智力測評4.情商測評（四）能力測評職業(yè)能力傾向性測評（1）普通能力傾向測評（2）特殊職業(yè)能力測評文書能力測評：核對、按字母順序排列、數(shù)字計算、發(fā)現(xiàn)錯誤和運算推理等項目；拼寫、閱讀理解、詞匯和語法等項目。機械能力測評：測量人們對機械原理的理解以及判斷空間形象的速度與準確性。（3）心理運動機能測評：測量手指的靈活性、操作能力、運動能力、肌肉的協(xié)調(diào)能力、手和眼的協(xié)調(diào)能力以及反應時間等。七個項目：循軌、敲擊、打點、摹寫、定位、定塊、追視從能力、專才角度分6個類型：單一技術(shù)人才，“1”型潛度通才，“一”型多功能技術(shù)人才，“V”型有溝通協(xié)調(diào)能力的技術(shù)人才，“U”型職業(yè)經(jīng)理人才，“#”具有宏觀控制能力的綜合經(jīng)營人才，“米”第五節(jié) 招聘評估一、招聘結(jié)果成效評估（一）成本效益評估 1、招聘成本包括：直接成本（招聘費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、招聘人員的差旅費、招待費等）；間接成本（內(nèi)部提升費用、工作流動費用）2、 成本效用總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本3、招聘收益成本比=（所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本）*100%（二）錄用人員數(shù)量評估錄用比=（錄用人數(shù)/應聘人數(shù)）*100%招聘完成比=（錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）*100%應聘比=（應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）*100%（三）錄用人員質(zhì)量評估二、招聘方法的成效評估1、效度評估效度又稱為有效性或正確性，指一種甄選技術(shù)能夠真正衡量所要衡量對象的程度。效度可分為：預測效度、同測效度、內(nèi)容效度、效標效度2、信度評估信度（可靠性，是指測試的一致性）。信度系數(shù)0.85以上可信。重測信度、對等信度、分半信度3、效度與信度的關(guān)系信度是效度的必要而非充分條件 第5章 員工培訓與發(fā)展（由王雅琨整理）第一節(jié) 員工培訓和發(fā)展概述一、員工培訓和發(fā)展的概念 培訓是通過教學或?qū)嶒灥姆椒?，使員工在知識、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進，達到企業(yè)的工作要求，培訓強調(diào)即時成效。 發(fā)展則是增進員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。發(fā)展強調(diào)企業(yè)長期的需要，利益也較為間接。二、員工培訓和發(fā)展的作用（一）提高工作績效（二）提高滿足感和安全水平（三）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象 三、員工培訓和發(fā)展原則（一）學以致用原則（二）專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則 （三）全員培訓和重點提高結(jié)合原則（四）嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則四、員工培訓和發(fā)展的目的 企業(yè)培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力。前兩者是軟性的、間接的，后兩者是硬性的、直接的。 在企業(yè)培訓中向員工傳授的知識，就其性質(zhì)看來，可分為三類： 基礎(chǔ)知識，如數(shù)、理、化、語文、外語等。 專業(yè)知識，指的是有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種職能，如會計、財務、生產(chǎn)、科技、營銷、人事等方面的理論和技術(shù)。 背景性的廣度知識，它不僅涵蓋科技方面，還包括了許多人文、社會科學的內(nèi)容。企業(yè)培訓還應培養(yǎng)員工根據(jù)所面對的具體情況獨立解決問題的能力。對于管理人員來說，這更是其能力培養(yǎng)的核心。解決問題的能力，由下述七個環(huán)節(jié)組成的一個完整的過程。 （1）發(fā)現(xiàn)問題 （2）分清主次 （3）診斷原因 （4）擬定對策 （5）比較權(quán)衡 （6）做出決策 （7）貫徹執(zhí)行第二節(jié) 培訓中的學習方式與方法一、兩種學習方式。 1、代理性學習：學習者學到的是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、結(jié)論。 2、親驗性學習：學習者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學習。主要包括案例討論、現(xiàn)場操作、模擬練習、角色扮演等等。二、三維學習立體方法。 由歐洲學者費奧和博邁森提出。橫軸為實踐性，縱軸為交往性，立軸為自主性。三、企業(yè)培訓中的具體方法。 1、案例分析法（1）概念：是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的是客觀存在的真實情景。（2）特點：這種學習室親驗性的，能有效的提高學員的分析決策能力，并通過其在小組活動中與其他人的頻繁交往，提高溝通、說服及群體協(xié)調(diào)等寶貴的管理技巧。（3）類型：描述評價型和分析決策型（4）階段：典型的案例研討課通常分為三個階段，即個人學習，小組討論及全班的課堂討論。2、親驗式練習法（1）結(jié)構(gòu)式練習：這種練習事先安排和設(shè)計有十分明確而系統(tǒng)的程序，活動是按部就班進行的。（2）角色扮演：需先設(shè)置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定詳細腳本。（3）心理測試：利用一定的測量工具，通常是某種標準的或?qū)ｉT設(shè)計的特殊問卷，讓學員各自填寫，來測量自己的行為、心理，包括認識、感知、感情、態(tài)度等。3、教學原則1、目標的設(shè)定2、反復操練3、回應和強化4、學習的激勵第三節(jié) 員工培訓系統(tǒng)模型一、企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型二、培訓需求的確定 確認培訓需要的程序如下：1、確認工作行為或績效差異的存在2、培訓需求分析 培訓需求主要從以下三方面分析： （1）組織分析：分析要有預見性，要以發(fā)展眼光去診斷需要，這就要預測本企業(yè)未來在技術(shù)上、銷售市場上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化。預測要有根據(jù)，必須對企業(yè)過去考績的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析。需要調(diào)查，不要只看到那些“硬”的、技術(shù)性方面的問題，還應同時注意“軟”的、思想方而的問題。（2）工作分析：工作分析主要包括：系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)；以所收集的數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準；明確怎樣達到這些工作標準；確定有效的工作所需要的知識、技能、才干和態(tài)度等。（3）個人分析：重點在于促成員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。3、確認培訓是否為最好的方法 當工作行為或績效差異是因為個人能力不足，或因員工信念態(tài)度不配合，或是因為主管部積極參與員工培訓所引起，培訓便能有助于消除差異。三、培訓目標的設(shè)置培訓目標主要有以下幾大類：1、技能培養(yǎng)2、傳授知識3、轉(zhuǎn)變態(tài)度4、工作表現(xiàn)5、績效目標 培訓應有助于實現(xiàn)部門或企業(yè)的績效目標。培訓方案的目標包括下列三要素：（1）培訓后的行為或績效的標難要求，對于培訓計劃而言列明； （2）在何種狀況下，這個績效標準可以加以運用；（3）評估上述行為或績效標被的方法。四、培訓方案的擬定（一）培訓方式的選擇1、脫產(chǎn)培訓/脫產(chǎn)培訓 （1）一般傳授 （2）單元教學 （3）討論會 （4）訓練小組（5）案例研究（6）角色扮演（7）公文處理訓練（8）模擬操練2、在崗培訓/非正式培訓（1）教練法 （2）特別工作指派 （3）工作輪換（二）培訓機構(gòu)的選擇1、企業(yè)自己培訓2、企校合作3、專業(yè)培訓機構(gòu)五、培訓活動的實施（一）培訓的準備工作1.編制培訓日程表2.確定培訓師3.落實培訓所需資源4.發(fā)放培訓通知（二）培訓的實施和控制六、轉(zhuǎn)移效果（一）產(chǎn)生培訓轉(zhuǎn)移效果的技巧 公開演說、財務管理、員工管理、面談等。（二）提高培訓和發(fā)展的轉(zhuǎn)移效果應注意的因素1、理論2、示范3、操練或模擬4、實際應用機會和回應5、實際應用加上專人指導七、總結(jié)評估（一）參與者評估（二）培訓目標達成情況評估1、評估的標準2、評估的方法3、評估的時間（三）培訓效果的評估評估方法有以下幾種：1、培訓前后評估：受訓者在受訓前和受訓后的表現(xiàn)有顯著不同，就證明培訓有效。2、培訓前后對照評估：將隨機抽樣選出來的員工分成兩組，需證明兩組原先并無特定差異。一組稱為控制組，另一組稱為實驗組，只有實驗組接受培訓。在培訓結(jié)束后，再對兩組進行評估，然后比較評估結(jié)果。當只有實驗組改變而控制組沒有改變時，便能證明受訓者的改變是來自培圳。八、基于勝任力的員工培訓。（一）勝任力的含義：也稱勝任特征，勝任素質(zhì)等。是個體所具備的、能夠以之在某個領(lǐng)域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點。（二）勝任力的冰山模型（三）勝任力模型 1.確定績效標準 2.確定出一組標準樣本 3.收集數(shù)據(jù)4. 分析數(shù)據(jù)5. 建立模型6. 驗證模型第四節(jié) 員工入職導向活動一、員工導向活動的意義導向活動的意義： 淺層意義：為新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人際關(guān)系、應盡職責等有所了解，盡快進入角色。 深層意義：導向活動對培養(yǎng)員工的組織歸屬感意義更大。新員工在進入企業(yè)之初所抱的期望主要有三種： （1）獲得應有的尊重 （2）獲得對環(huán)境和職務的了解 （3）獲得發(fā)展與成功的機會二、員工導向活動的組織及其內(nèi)容（一）入職導向活動的組織（二）入職導向活動內(nèi)容1、使新員工感受到受尊重2、對組織與工作的介紹3、發(fā)展前途與成功機會的介紹第五節(jié) 員工職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理概述（一）職業(yè)生涯的概念職業(yè)生涯：是指一個人一生的工作經(jīng)歷，是一個人一生中工作單位、地點、時間、內(nèi)容、環(huán)境、職務、工資待遇等的變化過程，也是一個人一生中觀念、相關(guān)態(tài)度、知識、經(jīng)驗、能力等連續(xù)性的變化過程。（二）職業(yè)生涯管理的概念及意義1、概念職業(yè)生涯管理：是指組織和員工個人對職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。其目的是通過員工和組織的共同努力與合作，使員工的職業(yè)生涯目標與組織的目標相一致，在達成組織目標的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。包括個人的職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理兩方面內(nèi)容。2、意義（1）對組織的意義：有利于人盡其才，避免人力資源的浪費有利于組織目標的實現(xiàn)有利于組織更深的了解員工的興趣、愿望和理想，從而使工作的設(shè)置更能滿足員工的需求有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低組織風險和經(jīng)濟損失（2）對員工的意義員工從進入組織的那一刻起就看到自己的職業(yè)通路，從而產(chǎn)生工作滿意感有利于員工明確未來的奮斗方向有利于員工更好的了解個人的實力與專業(yè)技術(shù)引導個人發(fā)揮潛能（三）職業(yè)生涯管理的責任劃分1、員工2、人力資源部門3、部門主管二、員工職業(yè)發(fā)展的主要活動員工職業(yè)發(fā)展的活動可分為組織與個人兩方面：（一）組織方面的活動 組織方面的活動稱為員工職業(yè)發(fā)展管理，主要包括：人力資源規(guī)劃、指導與考評、培訓與開發(fā)、獎勵措施等。（二）個人方面的活動 個人方面的活動稱為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑（一）組織中個人發(fā)展的類型1、專業(yè)技術(shù)型2、行政管理型(二) 組織中職業(yè)發(fā)展道路的運動方向 員工在組織中職業(yè)發(fā)展道路的運動方向，通常分為橫向與縱向兩種。 橫向運動是指跨職能邊界的調(diào)動，這種運動有助于擴大個人的專業(yè)技術(shù)知識與經(jīng)歷，為進一步深人精通某一專業(yè)打下較寬廣的基礎(chǔ)，為將來擔當企業(yè)總體管理人作準備。 縱向運動是向上的，即沿著組織的等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。沿“核心度”方向的運動，指的是員工雖然未獲正式授職晉升，仍處于較下層級，但卻通過某種非正式的聯(lián)系，得于接近企業(yè)決策的核心從面增大影響力。（三）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的實施 首先，要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合計劃，并把它納人企業(yè)總的戰(zhàn)略發(fā)展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的計劃協(xié)調(diào)一致。 其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，通過日?？冃Э荚u及專門的人才評估活動，了解員工們現(xiàn)有的才能、特長、續(xù)效、經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養(yǎng)、使用計劃的依據(jù)。四、員工職業(yè)發(fā)展的階段和特點（一）職業(yè)發(fā)展階段舒伯和波恩認為，職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是人們自我概念的實現(xiàn)與完成。據(jù)此，他們提出了職業(yè)發(fā)展過程六階段模型：（1）探索期：自我概念在童年及青少年期的發(fā)展。（2）現(xiàn)實測試期：從學校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。（3）實驗期：試圖通過嘗試出一種或幾種職業(yè)道路，來實現(xiàn)自己的自我概念。（4）立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實現(xiàn)并改變自我概念。（5）守業(yè)期：保持并繼續(xù)實現(xiàn)自己的自我概念。（6）衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對自我概念進行新的調(diào)整。（二）個人特點與職業(yè)發(fā)展道路霍蘭德經(jīng)過多年研究和測試，找出了六種個人傾向，分別與六種對應的職業(yè)環(huán)境匹配：1、現(xiàn)實型2、智力型3、社交型4、常規(guī)型5、創(chuàng)業(yè)型6、藝術(shù)型第七章 員工激勵原理與實踐（由章海波整理）激勵對管理特別是人力資源管理很重要。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵是核心。激勵的重要性不僅在于能使員工安心和積極的工作，還在于能使員工認同和接受企業(yè)的目標和價值關(guān)，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感的作用。 第1節(jié) 激勵和績效一、行為周期模型 行為周期包括1，需求 2，動機 3，目標 4，滿意度 5，反饋 6，外界刺激二、 需要分類為(一)外在性與內(nèi)在性需要 （1）外在性、內(nèi)在性需要的界定。（工作本身能否帶來趣味和成就感？） （2）外在性需要的分類：1、物質(zhì)性需要（工資、獎金和福利等）2、社會感情性需要（上級和同事給予的信任、尊重、關(guān)懷、友誼、表揚、認可、賞識等）. （3）內(nèi)在性需要的分類：1、過程導向的內(nèi)在性需要（工作本身有趣或有挑戰(zhàn)性）2、結(jié)果導向的內(nèi)在性需要（自我評價：工作取得積極成果，成就感、貢獻感與自豪感）粗體標注均為精神性需要 （二）內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系外在性激勵是源于外在性資源所產(chǎn)生的牽引力內(nèi)在性激勵是工作內(nèi)部蘊涵的資源所具有的驅(qū)動力 3、 需要的測量做好激勵工作，必須了解激勵對象有哪些需要以及每種需要的強烈成度，最好還要了解每種需要在其心中的重要性以及有沒有滿足需要的資源（1） 工作描述指標問卷 直接詢問員工從事這份工作，對最重要的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發(fā)展機會、與上級的關(guān)系、與同級同事的關(guān)系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。（2） 波特量表調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要強度。需要強度=期望所獲-實際所獲設(shè)計原理：1、滿意和不滿意 2、滿意與需要 3、滿意的相對性 4、波特量表四 滿意感和績效（1） 作滿意感與績效的不同組合 （1）高滿意感與高績效。 （2）高滿意感與低績效。 （3）低滿意感與高績效。 （4）低滿意感與低績效。 說明：滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；激勵是復雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化（2） 三種假設(shè)（兩者間的關(guān)系）（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。（人際關(guān)系學派的論點） （2）績效是因，滿意感是果。 （3）滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。兩者與第三因素（與薪酬保持直接關(guān)聯(lián)，又與領(lǐng)導者的行為、個人特點、工作環(huán)境等多因素的制約） 五 滿意感與缺勤和離職 缺勤：反應了對工作冷淡的脫離性行為。缺勤率=每月缺勤總天數(shù)/（平均員工人數(shù)*每月工作日）*100%。分為兩個元素，一個是影響缺勤意愿和出勤的因素，另一個是影響出勤能力的元素。 離職：分為兩大類型：主動型和被動型。 第二節(jié) 激勵需要理論一、需要具的多樣性1、馬斯洛的需要分析：1、生理需要 2、安全需要 3、社交需要 4、榮譽需要 5、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用2.阿德弗的需要分類：生存、關(guān)系與成長三類；逐級上行，補充一條挫折下行機制。3.麥克里蘭的需要分類 ：1、成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。2、權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。3、依附需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。 4.弗隆姆的期望理論5.雙因素理論 2