橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).ppt

第二章 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),價(jià)值鏈分析 部門設(shè)置 部門職責(zé)設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn),企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？ 從源頭思考企業(yè)運(yùn)作,價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn),首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？,拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源 策劃：開發(fā)什么樣的樓盤，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰(shuí)？銷售策略是什么？ 規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計(jì)圖 招標(biāo)采購(gòu)：確定工程施工需要的原材料，并采購(gòu)甲供材料 建筑施工：根據(jù)設(shè)計(jì)圖，進(jìn)行施工，開展現(xiàn)場(chǎng)管理 銷售：將產(chǎn)品賣給客戶 物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作,拿地,營(yíng)銷策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),招標(biāo)采購(gòu),銷售,物業(yè)服務(wù),建筑施工,拿地,營(yíng)銷 策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),招標(biāo) 采購(gòu),銷售,物業(yè)服務(wù),建筑 施工,客戶研究,投資 發(fā)展部,營(yíng)銷 策劃部,工程部,銷售部,物業(yè) 管理部,規(guī)劃 設(shè)計(jì)部,材料 設(shè)備部,客戶定位,市場(chǎng)調(diào)研,設(shè)計(jì)管理,項(xiàng)目報(bào)建,采購(gòu)計(jì)劃,甲供采購(gòu),工程調(diào)度,安全管理,現(xiàn)場(chǎng)管理,銷售計(jì)劃,合同評(píng)審,客戶關(guān)系,商業(yè)物業(yè),住宅物業(yè),項(xiàng)目評(píng)估,征地管理,市政配套,公關(guān)廣告,預(yù)決算,招投標(biāo),運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ),然后看誰(shuí)來(lái)做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu),家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu),市場(chǎng) 營(yíng)銷,產(chǎn)品 開發(fā),制造,銷售,售后服務(wù),技術(shù)研究,市場(chǎng)部,研發(fā)部,售后 服務(wù)部,生產(chǎn) 中心,銷售部,產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)支持,生產(chǎn)計(jì)劃,物料采購(gòu),客戶開發(fā),渠道管理,產(chǎn)品配送,安裝調(diào)試,維修服務(wù),市場(chǎng)調(diào)研,市場(chǎng)策劃,市場(chǎng)推廣,產(chǎn)品改進(jìn),配件管理,終端管理,銷售管理,品牌建設(shè),生產(chǎn)裝配,設(shè)備管理,質(zhì)量管理,收款,小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序,價(jià)值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動(dòng)價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和前提。 先有價(jià)值鏈，再有組織。 常見問(wèn)題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)組織時(shí)，急于畫組織架構(gòu)，忽略了價(jià)值鏈的分析。,不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同,產(chǎn)品 開發(fā),采購(gòu) 零部件,組裝 汽車,營(yíng)銷 推廣,渠道 分銷,客戶 服務(wù),油氣 勘探,油氣 開采,管道 運(yùn)營(yíng),煉化 生產(chǎn),產(chǎn)品 銷售,銷售 接單,裝修 設(shè)計(jì),采購(gòu) 配送,施工,竣工 驗(yàn)收,售后 服務(wù),石油化 工行業(yè),汽車 行業(yè),鮮奶酸奶生產(chǎn),冰激凌生產(chǎn),奶粉生產(chǎn),牧場(chǎng) 建設(shè),原料奶 生產(chǎn),銷售,百貨 商場(chǎng),裝修,牛奶 生產(chǎn),系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？,設(shè)有系統(tǒng)集成部； 沒(méi)有生產(chǎn)部； 銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。,做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異,零部件生產(chǎn)外包自制 直銷渠道銷售,惠普電腦,戴爾電腦,第一節(jié) 價(jià)值鏈分析,一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn) 二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接,進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯,不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系 不要丟失必要的價(jià)值鏈環(huán)節(jié) 要在組織結(jié)構(gòu)中突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1,某企業(yè)設(shè)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售部和采購(gòu)部，生產(chǎn)部是另外一個(gè)副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購(gòu)之間的聯(lián)系。經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營(yíng)副總常抱怨生產(chǎn)不能及時(shí)保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購(gòu)部不能及時(shí)保證生產(chǎn)所需的原材料。,組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2,某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個(gè)庫(kù)房，一個(gè)原材料倉(cāng)，一個(gè)成品倉(cāng)，請(qǐng)問(wèn)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)由哪個(gè)部門管理？,組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié),以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè) 利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè) 以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè) 資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè) 發(fā)電企業(yè),如果缺乏價(jià)值鏈前期分析，組織設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況,組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。 關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。,以營(yíng)銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費(fèi)品企業(yè) 以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè) 以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè) 以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè),組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),1、按職能劃分部門,所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個(gè)典型的職能制結(jié)構(gòu)。,某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu),醫(yī)院,心電圖室,腦電圖室,超聲波室,按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn),獲得規(guī)模效應(yīng)。例如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個(gè)產(chǎn)品線建立單獨(dú)的工廠。 促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的增長(zhǎng)。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。 員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語(yǔ)言，容易獲得歸屬感。,按職能劃分部門的缺點(diǎn),職能部門考慮問(wèn)題比較單一，每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒(méi)有人能夠站在公司整體的角度來(lái)看問(wèn)題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來(lái)、能否及時(shí)交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個(gè)要素，職能制下沒(méi)有一個(gè)部門可以對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評(píng)價(jià)不同部門對(duì)整體的貢獻(xiàn)。出了問(wèn)題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個(gè)部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。 員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng),案例：職能部門之間的扯皮到底是誰(shuí)的責(zé)任？,某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場(chǎng)前景，目前尚屬市場(chǎng)空白。于是，公司研究所通過(guò)兩年努力，搶先開發(fā)出這種新藥，并獲取了國(guó)家批文，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認(rèn)為該藥品已經(jīng)獲得注冊(cè)了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒(méi)有什么大問(wèn)題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問(wèn)銷售部對(duì)該藥品有什么需求，銷售部沒(méi)有提出明確的需求量和需求時(shí)間，因此生產(chǎn)一直也就沒(méi)有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品一直沒(méi)有上市，反倒是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了空白市場(chǎng)。,職能制組織按職能劃分部門，造成沒(méi)有任何一個(gè)部門能夠?qū)r(jià)值鏈負(fù)總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對(duì)價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時(shí)，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無(wú)法決定。,問(wèn)題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？,顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)人專注某個(gè)產(chǎn)品的整體運(yùn)作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。 厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺(tái)必然存在對(duì)不同產(chǎn)品的厚此薄彼。 風(fēng)險(xiǎn)不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會(huì)受到影響,你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問(wèn)題？,職能制組織很難適應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營(yíng),2、按產(chǎn)品劃分部門形成產(chǎn)品事業(yè)部 （典型模式）,企業(yè)一分為三，每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)相對(duì)完整的價(jià)值鏈,將一個(gè)大的職能部門拆分為三個(gè)小職能部門,注意，事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然是按職能劃分部門,按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn),每個(gè)產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時(shí)生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)部門要面對(duì)幾個(gè)產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有人專門為某個(gè)產(chǎn)品操心。 更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個(gè)企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。 快速反應(yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個(gè)小單位，使決策權(quán)重心下放，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)加快。 有利于公司高層從日常工作中解脫出來(lái)，更多關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來(lái)的CEO接班人 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。,按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn),重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊(duì)伍，采購(gòu)各自的原材料，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用 容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。 不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)變少，專業(yè)能力很難提升。 要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才,沒(méi)有集中采購(gòu)，不能享受大批量采購(gòu)所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。 多頭對(duì)接客戶。 待遇不公平。 事業(yè)部之間人才流動(dòng)難。,例如，某公司下屬幾個(gè)事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同,總 經(jīng) 理,人力資源,財(cái)務(wù)部,華南分公司,華東分公司,華北分公司,空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī),3、按地區(qū)劃分部門,對(duì)于多地域經(jīng)營(yíng)，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時(shí)，可以考慮按地區(qū)劃分部門,行長(zhǎng),人力資源,財(cái)務(wù)部,廣東分行,四川分行,上海分行,按地區(qū)劃分部門,按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對(duì)各地區(qū)進(jìn)行個(gè)性化和差異化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有利于扎根本土運(yùn)作。 缺點(diǎn)：容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。,按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)類似,總經(jīng)理,高檔家電事業(yè)部,酒店事業(yè)部,普通家電事業(yè)部,、按客戶群劃分部門,當(dāng)企業(yè)存在多個(gè)客戶群，且各客戶群細(xì)分市場(chǎng)有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同服務(wù)時(shí)，按客戶群劃分部門應(yīng)運(yùn)而生。,高檔空調(diào) 高檔彩電 定制空調(diào) 定制彩電 經(jīng)濟(jì)型空調(diào) 經(jīng)濟(jì)性彩電,醫(yī)藥營(yíng)銷中心,醫(yī)院直銷部,渠道銷售部,藥房銷售部,按客戶群劃分部門,客戶群不一定是終端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的三類客戶群實(shí)際是三條渠道。,按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn),按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。 與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細(xì)分市場(chǎng)之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題。,事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同地域、不同細(xì)分市場(chǎng)所組建的利潤(rùn)中心。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，按利潤(rùn)進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量。,、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),三種責(zé)任中心,成本費(fèi)用中心：對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無(wú)需對(duì)利潤(rùn)和投資效果承擔(dān)責(zé)任 公司給生產(chǎn)部下達(dá)任務(wù)：明年完成產(chǎn)值億元，單位產(chǎn)品成本不超過(guò)100元/件。給人力資源部下達(dá)任務(wù)：明年人工預(yù)算5000萬(wàn)元、培訓(xùn)預(yù)算50萬(wàn)元、辦公費(fèi)10萬(wàn)元。 利潤(rùn)中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。 公司給事業(yè)部下達(dá)任務(wù)：明年完成利潤(rùn)一億元。 投資中心:既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。在利潤(rùn)中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。,事業(yè)部制的歷史,20世紀(jì)20年代，通用汽車合并收購(gòu)了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌（如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等），面向不同檔次的消費(fèi)群，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理斯隆于1924年改組公司，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，取得很大成功，通用汽車一舉超越福特成為no.1。此后該組織模式得到普遍推廣。,事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較,職能制結(jié)構(gòu)仍為最基本的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部?jī)?nèi)部通常仍為職能制組織,事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部,不完整的事業(yè)部，沒(méi)有研發(fā)部、采購(gòu)部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部,如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。,全配置型事業(yè)部，擁有完整價(jià)值鏈。,模擬事業(yè)部的含義,模擬事業(yè)部不是完整的利潤(rùn)中心，而是模擬利潤(rùn)中心。其業(yè)務(wù)活動(dòng)有相當(dāng)一部分是在公司內(nèi)部進(jìn)行的。比如有些物料不是事業(yè)部從市場(chǎng)上獨(dú)立采購(gòu)，而是由公司統(tǒng)一采購(gòu)；有些產(chǎn)品不是事業(yè)部獨(dú)立研發(fā)的，而是公司研究所研發(fā)的。 模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照市場(chǎng)價(jià)格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格執(zhí)行，事業(yè)部由此形成的利潤(rùn)不是真正意義上的利潤(rùn)。為使模擬事業(yè)部運(yùn)作順暢，需要建立合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格機(jī)制。,九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖,冰箱研發(fā),冰箱生產(chǎn),冰箱營(yíng)銷推廣,冰箱銷售,冰箱售后服務(wù),彩電研發(fā),彩電生產(chǎn),彩電營(yíng)銷推廣,彩電銷售,彩電售后服務(wù),洗衣機(jī)研發(fā),洗衣機(jī)生產(chǎn),洗衣營(yíng)銷推廣,洗衣機(jī)銷售,洗衣售后服務(wù),海爾早期是做冰箱起家，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。后來(lái)逐漸發(fā)展到其他家電產(chǎn)品如洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等，組織結(jié)構(gòu)采用全配置型事業(yè)部制，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)供銷部門，直接掌管整個(gè)價(jià)值鏈。存在的問(wèn)題是資源重復(fù)配置。,年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織,冰箱研發(fā),冰箱生產(chǎn),冰箱營(yíng)銷推廣,華東區(qū)銷售,華東售后服務(wù),彩電研發(fā),彩電生產(chǎn),彩電營(yíng)銷推廣,華南區(qū)銷售,華南售后服務(wù),洗衣機(jī)研發(fā),洗衣機(jī)生產(chǎn),洗衣營(yíng)銷推廣,華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),東北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),冰箱 事業(yè)部,彩電 事業(yè)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,商流事業(yè)本部,年以后，將各產(chǎn)品線價(jià)值鏈中某些環(huán)節(jié)從事業(yè)部中剝離出來(lái)，成立總部共享平臺(tái)，如各事業(yè)部剝離銷售環(huán)節(jié)，公司成立商流事業(yè)本部，商流本部再按區(qū)域在全國(guó)設(shè)立三十多個(gè)銷售公司。每個(gè)銷售公司可以銷售所有產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部可以向所有區(qū)域銷售。各產(chǎn)品事業(yè)部及商流事業(yè)部均屬模擬事業(yè)部 前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要選項(xiàng)。,海爾利用內(nèi)部市場(chǎng)協(xié)調(diào)部門關(guān)系,為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤(rùn)，海爾較為徹底地導(dǎo)入了內(nèi)部市場(chǎng)交易機(jī)制。內(nèi)部各部門之間簽訂一系列合同，共22類、6020個(gè)合同，包括銷售事業(yè)部與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽訂的經(jīng)銷合同；21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與采購(gòu)物流事業(yè)部簽訂的原材料供貨合同。并參照市場(chǎng)價(jià)格，制定了一整套內(nèi)部交易價(jià)格。,當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)時(shí)，若設(shè)立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨(dú)立自主性。 用人的發(fā)展作類比,實(shí)施事業(yè)部制的基本條件之一：獨(dú)立自主性,每個(gè)事業(yè)部應(yīng)有自己的產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，能夠直接或間接掌控價(jià)值鏈全過(guò)程，能夠管理利潤(rùn)產(chǎn)生的全過(guò)程如研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等（即使不設(shè)置所有的部門），此時(shí)才可以設(shè)立事業(yè)部。,設(shè)立事業(yè)部是否可行？,某企業(yè)主要生產(chǎn)化學(xué)藥、中藥、原料藥，其中化學(xué)藥是主打產(chǎn)品，按治療用途包括消化道藥、腫瘤藥、生殖系統(tǒng)藥、抗生素等類別，銷售規(guī)模30多億元。公司有人建議將化學(xué)藥按品類設(shè)立事業(yè)部。是否可行呢？,企業(yè)缺乏全面領(lǐng)軍性人才時(shí)，不宜設(shè)立事業(yè)部 案例：某企業(yè)擬按區(qū)域成立六個(gè)事業(yè)部，各方面條件都非常具備，但是由于企業(yè)過(guò)去是職能制結(jié)構(gòu)，公司幾名元老長(zhǎng)期擔(dān)任生產(chǎn)副總經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、采購(gòu)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理，雖然能力很強(qiáng)，但一直都只是呆在一個(gè)部門，尚不具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的全面能力。僅有營(yíng)銷副總能力可以獨(dú)當(dāng)一面，其他五個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都需要招聘外部人才，風(fēng)險(xiǎn)太大。最后，該公司改制方案流產(chǎn)。,實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才,作業(yè)/課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？,某企業(yè)經(jīng)營(yíng)飲料，產(chǎn)品包括飲用水、果汁、乳酸奶、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等，公司在全國(guó)有十家生產(chǎn)基地，每個(gè)生產(chǎn)基地均有各類產(chǎn)品的生產(chǎn)線，年產(chǎn)值40多億元?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是職能制組織，準(zhǔn)備向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。 分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？ 正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部 反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部,點(diǎn)評(píng)：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部。,首先排除按客戶群劃分事業(yè)部。 飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營(yíng)決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)作出快速反應(yīng)：如降價(jià)促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。 飲料存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑，銷地產(chǎn)較重要。 可口可樂(lè)在中國(guó),、矩陣組織同時(shí)按幾個(gè)維度劃分部門,在一級(jí)部門層面，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。 各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又向省銷售部經(jīng)理匯報(bào)。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨。,當(dāng)幾個(gè)維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時(shí)，矩陣組織就產(chǎn)生了。,矩陣組織舉例,華東事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又要向財(cái)務(wù)部總監(jiān)匯報(bào) 各區(qū)域全國(guó)客戶專員需要雙線匯報(bào)。,矩陣組織舉例,某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛，在獲取A城市地鐵項(xiàng)目合同后，即成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員來(lái)自各個(gè)職能部門。項(xiàng)目組成員既要向原職能部門匯報(bào)，又要向項(xiàng)目組匯報(bào)。 一名員工可能同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目一般采取此方式。,矩陣的兩個(gè)維度之間權(quán)力很難平衡，不一定同時(shí)強(qiáng)勢(shì)。,矩陣組織舉例,國(guó)家稅務(wù)局、國(guó)家工商局、中國(guó)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)屬于垂直管理的部委機(jī)構(gòu)。各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)以部委直接管理，省政府間接指導(dǎo)。 國(guó)家林業(yè)局、國(guó)家環(huán)保局、公安部、教育部等屬于非垂直管理的部委機(jī)構(gòu)，各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)（林業(yè)廳、環(huán)保局、教育廳）由省政府直接管理，部委間接指導(dǎo),矩陣組織舉例,矩陣組織的優(yōu)點(diǎn),改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深了部門之間的溝通、交流和合作 有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項(xiàng)目之間靈活機(jī)動(dòng)地配置和共享 有利于獲取多個(gè)維度的優(yōu)勢(shì),大企業(yè)通常既要關(guān)注不同的產(chǎn)品線，又要關(guān)注不同的地域，還要關(guān)注尖端職能領(lǐng)域的發(fā)展，因此多數(shù)都會(huì)采取某種程度的矩陣組織,矩陣組織的缺點(diǎn),破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對(duì)兩個(gè)上司，容易無(wú)所適從 下屬出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，兩個(gè)上司互相推諉，推脫責(zé)任（華南虎事件） 由于有兩個(gè)維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需