供應(yīng)鏈管理第四章供應(yīng)鏈合作伙伴管理與開發(fā).ppt

第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴管理與開發(fā),學(xué)習(xí)重點(diǎn) 構(gòu)建供應(yīng)資源庫 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià) 合作伙伴關(guān)系的建立與發(fā)展,案例:本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題； 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持； 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。,本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e l l y的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達(dá)到6千萬美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。,第一節(jié) 構(gòu)建供應(yīng)資源庫,一、供應(yīng)鏈合作伙伴的定義 在過去的十多年里，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，許多企業(yè)(典型例子是汽車行業(yè)的企業(yè))都應(yīng)用JIT方法進(jìn)行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對用戶需求變化的反應(yīng)速度，同時(shí)加強(qiáng)與合作伙伴的合作。全球競爭中，先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起?？s短相互之間的距離，站在整個(gè)供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都開始與合作伙伴建立聯(lián)盟的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。,所謂供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對制造業(yè)來說，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。馬羅尼本頓(Maloni Benton)對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(Supply Chain Partnership，SCP)的定義是：在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。 供應(yīng)鏈管理的精髓就在于企業(yè)間的合作，沒有合作就談不上供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成于供應(yīng)鏈中有特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間。形成的目的通常在于降低整個(gè)供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。,供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、研究和開發(fā)的共同投資。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴也不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面提供合作的伙伴。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的潛在效益，往往在其建立后三年左右甚至于更長的時(shí)間，才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤或效益：企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光看待供應(yīng)鏈合作帶來的整體競爭優(yōu)勢。,二、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力 市場要求瞬息萬變，周圍競爭者虎視眈眈，很多企業(yè)都在尋求如何在這樣的環(huán)境中保持不敗之地。順應(yīng)市場潮流、取長補(bǔ)短、取外部資源為其所用，保持最具獨(dú)特優(yōu)勢的核心競爭力是競爭的訣竅所在?；锇殛P(guān)系的形成是很多因素起作用的結(jié)果，比如產(chǎn)品生命周期的縮短，顧客需求的日益提高等，但起主要作用的是以下三個(gè)最基本的驅(qū)動(dòng)力：核心競爭力、不斷變化的顧客期望、外包戰(zhàn)略。其中，核心競爭力是企業(yè)自身的優(yōu)勢保持和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。顧客期望的不斷變化是伙伴關(guān)系得以產(chǎn)生的外部壓力，伙伴關(guān)系可以說是外包含義的延伸和深化。,(一)核心競爭力 核心競爭力是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上。核心競爭力是一個(gè)組織在自己所從事的生產(chǎn)和服務(wù)中具有的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它表現(xiàn)為具有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力，或者為顧客提供某種特殊的利益。 核心競爭力不是一種僅存在單個(gè)技術(shù)或一個(gè)小的生產(chǎn)單位的簡單的技能，它是一組技能的組合。,企業(yè)的核心競爭力的特點(diǎn)有以下幾點(diǎn)： (1)價(jià)值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，同時(shí)，必須為顧客提供“可感知的”價(jià)值。 (2)難替代性。由于核心競爭力具有難以模仿的特點(diǎn)，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上也不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。 (3)差異性。要確定一種技能是否可稱為核心競爭力，它還必須在同行業(yè)中與眾不同。這并不意味著它只是本企業(yè)所獨(dú)有，但至少應(yīng)比其他競爭者優(yōu)越。核心競爭力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成，其他企業(yè)難以模仿。 (4)可延伸性。企業(yè)的核心競爭力不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的領(lǐng)域。,從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭力來源于比競爭對手更低的成本，更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的，具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在幾種核心業(yè)務(wù)上，與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)交由合作伙伴來完成，就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力。,供應(yīng)鏈最大的特點(diǎn)是共享資源，以保持企業(yè)各自的核心競爭力，從而增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競爭力。每個(gè)企業(yè)都有自己的核心競爭力，在此領(lǐng)域企業(yè)具有其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過保持合作伙伴關(guān)系，在非優(yōu)勢領(lǐng)域取得優(yōu)勢地位，在核心領(lǐng)域可以專致一點(diǎn)，以取得更大的競爭優(yōu)勢地位。所以供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強(qiáng)自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競爭力獲取優(yōu)勢地位的手段。,(二)不斷變化的顧客期望 顧客需求是企業(yè)生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)源，生產(chǎn)的產(chǎn)品只有到達(dá)顧客手中，才真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的價(jià)值。對顧客需求的關(guān)注是供應(yīng)鏈所有成員的首要任務(wù)，隨著消費(fèi)者消費(fèi)的理性化和消費(fèi)品市場的發(fā)展，顧客的需求期望也不斷變化，主要有以下幾點(diǎn)： (1)個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品的個(gè)性化設(shè)計(jì)是由顧客直接確定最終產(chǎn)品的確切特征，根據(jù)顧客的要求修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)。隨著市場的發(fā)展，差別化、個(gè)性化的產(chǎn)品越來越受消費(fèi)者青睞，企業(yè)根據(jù)客戶的需求量身訂做成為企業(yè)爭取市場的一種手段。讓顧客直接參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)徹底改變了企業(yè)生產(chǎn)的本質(zhì)。產(chǎn)品顧客化的程度，已成了許多企業(yè)戰(zhàn)略性的決策。個(gè)性化的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)的柔性提出了更高的要求。,(2)廣闊的產(chǎn)品選擇范圍。顧客越來越精明，他們開始希望能直接或間接地影響生產(chǎn)者以更好地讓企業(yè)提供的產(chǎn)品切合顧客需求。廠家不斷地推出新品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。為了吸引顧客，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為顧客的選擇提供丁方便，質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)水平的透明給企業(yè)施加了不斷完善產(chǎn)品的壓力。同時(shí)，由于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，任何產(chǎn)品上的優(yōu)勢都易于模仿和改進(jìn)，因此產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢勢必不能得到長久保持，為了保持市場競爭的優(yōu)勢，企業(yè)的產(chǎn)品壓力越來越大。,(3)優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性。質(zhì)量和可靠性是量基本的產(chǎn)品要求，質(zhì)量的提高包括產(chǎn)品原料的選用、設(shè)計(jì)的合理、加工的精密、產(chǎn)品外觀等，需要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到制造的各個(gè)環(huán)節(jié)對質(zhì)量的嚴(yán)格審核，才能保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。 (4)快速滿足顧客要求。在其他條件相同的情況下，更迅捷的反應(yīng)能讓顧客印象深刻，將該產(chǎn)品和其他產(chǎn)品區(qū)別開來?？梢詭砣矫娴暮锰帲禾岣哳櫩蜐M意度、降低投資風(fēng)險(xiǎn)、使競爭者的壓力增大。因此，較短響應(yīng)時(shí)間是明智的策略。在這種目標(biāo)中，速度是重要因京。有了更快的速度，技術(shù)革新就能更快與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，從而保持技術(shù)領(lǐng)先。,(5)高水平的顧客服務(wù)。顧客通常購買的不僅僅是單個(gè)商品，而且連同服務(wù)的“混合商品”。在大多數(shù)情況下，顧客都已要求售后服務(wù)和持久維護(hù)。顧客服務(wù)是贏得顧客和讓其成為終身用戶的重要手段。,(三)外包戰(zhàn)略 外包就是把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務(wù)交給其他企業(yè)來完成，而自己專注于核心業(yè)務(wù)的做法。這種新經(jīng)營理念的興起促進(jìn)企業(yè)對現(xiàn)有模式進(jìn)行重組，把企業(yè)所有資源集中在能使企業(yè)取得絕對優(yōu)勢、能為客戶提供無可匹敵價(jià)值的核心能力上。同時(shí)，包出去的非核心業(yè)務(wù)又有可能形成新的商機(jī)。 外包在成本、質(zhì)量、柔性、專業(yè)、核心競爭力等方面都有其長處。,(1)成本：生產(chǎn)每一種產(chǎn)品都需要在設(shè)備和專業(yè)技術(shù)上進(jìn)行大規(guī)模投資，而專業(yè)供應(yīng)商卻擁有這種資源而且會(huì)一直通過產(chǎn)品研究開發(fā)來提高生產(chǎn)水平和產(chǎn)品競爭力。因?yàn)閷I(yè)供應(yīng)商有不止一個(gè)購買者，所以他能比任何購買者自己生產(chǎn)有更大的經(jīng)濟(jì)性。 (2)質(zhì)量。企業(yè)要生產(chǎn)的零部件越多，提高每一個(gè)的質(zhì)量的速度就越慢，特別是對那些需要不同的技術(shù)的零部件而言。企業(yè)時(shí)間有限、資源有限，不可能同時(shí)提高每一個(gè)零部件的質(zhì)量，相反，專業(yè)零部件供應(yīng)商有更多的資源，而且在其專業(yè)領(lǐng)域能提供最好的產(chǎn)品。,(3)柔性。企業(yè)改變產(chǎn)品組合的時(shí)候，就必須重置、增加或轉(zhuǎn)移生產(chǎn)資源，因而要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。而在外包的情況下，只要向供應(yīng)商發(fā)出新的訂單就可以解決問題。 (4)專業(yè)。通常來說，專業(yè)零部件供應(yīng)商對產(chǎn)品和流程能更好地理解。特殊專業(yè)要用多年的時(shí)間來研究、發(fā)展，專業(yè)供應(yīng)商能夠集中資源并能更好地專注新技術(shù)。企業(yè)能通過外包來共享專業(yè)的優(yōu)勢。 (5)核心競爭力。前面提過，外包可以使企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)交給其他企業(yè)，而將精力集中于核心競爭力。,綜上所述，外包能夠給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品或復(fù)雜系統(tǒng)的組成部分時(shí)更是如此。多個(gè)一流的供應(yīng)商同時(shí)生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)組成部分會(huì)降低企業(yè)的設(shè)計(jì)周期的時(shí)間，而且每個(gè)供應(yīng)商既具有更多的專業(yè)人才，又具有專業(yè)領(lǐng)域方面的復(fù)雜的技術(shù)知識(shí)，能更高質(zhì)量地支持專業(yè)的設(shè)備。同樣的道理，戰(zhàn)略性的外包把企業(yè)對零部件和技術(shù)的發(fā)展所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到大量的供應(yīng)商身上，企業(yè)無須承擔(dān)全部零部件的研究與開發(fā)計(jì)劃徹底失敗的風(fēng)險(xiǎn)，也無須為每一個(gè)零部件系統(tǒng)投資或不斷升級(jí)他們的生產(chǎn)能力。,供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系就是某種特定形式的外包戰(zhàn)略。節(jié)點(diǎn)上下游之間存在某種形式的外包，比如說，分銷商為零售商管理庫存、為制造商尋求銷售渠道就是庫存、銷售的兩種外包形式。,三、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立，合作各方都將受益，具體表現(xiàn)在良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可以降低供應(yīng)鏈成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。,(一)減小供應(yīng)鏈上的不確定因素，降低庫存 如果供應(yīng)鏈各企業(yè)之間缺乏合作，其需求的不確定性將向供應(yīng)鏈上游方向逐級(jí)放大，使得預(yù)測準(zhǔn)確性降低，生產(chǎn)計(jì)劃精確度減小，原材料供應(yīng)量大大超出實(shí)際需求量。這種供需的不平衡，隨著生產(chǎn)的進(jìn)行就轉(zhuǎn)化成為不必要的原材料庫存、在制品和成品庫存，也有可能因?yàn)槌缴a(chǎn)能力的限制而導(dǎo)致不能準(zhǔn)確供貨。,生產(chǎn)制造型企業(yè)的庫存大致分為三類：第一類是在制品庫存，包括車間在制品、半成品和毛坯；第二類是外購物料庫存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零配件；第三類是成品庫存，它是企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品庫存。形成第一類庫存的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)的不足造成的，形成第二類和第三類庫存的主要原因就是由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的合作存在缺陷而造成的。,而對于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，由于MRP、JIT等先進(jìn)的管理方法的應(yīng)用，其本身的精確度已相當(dāng)高。因此，往往是企業(yè)問的不確定性因素遠(yuǎn)大于生產(chǎn)控制系統(tǒng)本身的不確定因素，并且影響生產(chǎn)控制系統(tǒng)的調(diào)節(jié)和校正。因此，企業(yè)間的合作顯得非常重要。通過合作，企業(yè)間能使許多不確定的因素變得明確起來。,以下兩個(gè)因素對庫存很重要： (1)需求信息，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系意味著一個(gè)企業(yè)有著多個(gè)穩(wěn)定的合作伙伴，下游企業(yè)可以在發(fā)出訂單之前為上游企業(yè)提供其具體的需求計(jì)劃。有了較為明確的需求信息，上游企業(yè)所面對的需求就由原來的訂單和預(yù)測進(jìn)化成為訂單、具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)的需求計(jì)劃、以及對沒有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)的需求預(yù)測，企業(yè)就能夠減少為了吸收需求波動(dòng)而設(shè)立的第三類庫存，制定更精確的生產(chǎn)計(jì)劃。 (2)供給信息。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立實(shí)際上表明企業(yè)問的互相信任，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的合作開始到產(chǎn)品的質(zhì)量免檢都是這種合作關(guān)系的特征。下游企業(yè)可以獲取上游供應(yīng)企業(yè)綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)狀態(tài)，了解上游企業(yè)的信息。這樣無論企業(yè)能否按要求供貨，需求企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息以采取相應(yīng)的對策。第二類庫存將因供應(yīng)方生產(chǎn)信息透明度的提高而降低。,(二)快速響應(yīng)市場 制造商通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，可以充分利用供應(yīng)商的專長，將大量自己不擅長的零配件等的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)任務(wù)通過外包而分給擅長于此的企業(yè)來完成，自己則集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢。這樣既不必實(shí)施昂貴而風(fēng)險(xiǎn)巨大的垂直集成，又能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時(shí)間明顯縮短。,當(dāng)今消費(fèi)市場需求瞬息萬變，必須對這些變化做出及時(shí)快速反應(yīng)，才有可能立足市場，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，而供應(yīng)鏈的競爭力來自于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的緊密合作。這種合作將各個(gè)企業(yè)獨(dú)立的信息化孤島連接在一起，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫連接，使整條供應(yīng)鏈像單個(gè)企業(yè)一樣運(yùn)作，而又不失去每個(gè)企業(yè)的核心優(yōu)勢。這是傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈所無法相比的，傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈正是因?yàn)殒溕细鞴?jié)點(diǎn)企業(yè)間的信息不暢通，企業(yè)之間合作與溝通非常少，信息波動(dòng)扭曲放大，或者企業(yè)為了自身利益而不惜犧牲整個(gè)物流的速度，使得整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)對變化的需求反應(yīng)遲緩。,(三)加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力 經(jīng)濟(jì)全球化使許多發(fā)達(dá)國家企業(yè)出于成本和利潤的考慮，不再追求完整地占領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是根據(jù)自身的核心競爭力搶占某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的高技術(shù)和高附加值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，把其余環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。,供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)所形成的核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商的一切前向關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向關(guān)系。它把供求雙方以及鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)看成一個(gè)整體，從全局的角度考慮企業(yè)及產(chǎn)品的競爭力。這樣的整體是具有各自核心競爭力的企業(yè)之間的聯(lián)合。企業(yè)的核心競爭力關(guān)鍵在于企業(yè)競爭力的獨(dú)特性，這種獨(dú)特性不易被競爭對手模仿，并具有較大的領(lǐng)先性、超前性，從而給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。正因?yàn)槠髽I(yè)日趨注重自身的核心競爭力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的特點(diǎn)，那么企業(yè)的非核心競爭力業(yè)務(wù)必然要靠其他在此業(yè)務(wù)上具有核心競爭力的企業(yè)來承擔(dān)。各自具有優(yōu)勢的企業(yè)在共同的目標(biāo)下聯(lián)合起來，以協(xié)作共享信息、降低整個(gè)成本并共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利益。顯然，離開企業(yè)的核心競爭力談供應(yīng)鏈管理，就如不建地基而想建大廈一樣，而強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力，沒有以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理這一新的管理模式與之呼應(yīng)，也發(fā)揮不了其核心優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位。,沃爾瑪堪稱既充分發(fā)揮自己的核心競爭力，又與銷售商緊密合作的企業(yè)中的典范，沃爾瑪?shù)姆咒N運(yùn)作是高度自動(dòng)化的，它擁有一個(gè)世界上最大的用來控制公司分銷的私人衛(wèi)星交流系統(tǒng)，每一個(gè)連鎖店里又都安裝了條碼掃描系統(tǒng)，每個(gè)連鎖店的終端適時(shí)地將商品需求發(fā)送到分銷庫房，然后庫房立即送貨。沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)直接同銷售商聯(lián)結(jié)，并與其緊密合作，這使得銷售送貨的速度大大提高，其貨架補(bǔ)充速度達(dá)一周兩次，而社會(huì)上的平均水平為兩周一次。沃爾瑪這樣做既大大降低了商品庫存成本，又快速地滿足了顧客需求。它每年25的高速增長和32的股本收益率并非來自偶然，而是來自核心競爭力的發(fā)揮和與其銷售商緊密的合作。,(四)用戶滿意度增加 用戶滿意度的增加主要有以下三方面的原因： (1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更易于掌握用戶的喜好。從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能做到以用戶需求來拉動(dòng)，而不是以更高成本傳統(tǒng)地將產(chǎn)品推向用戶。供應(yīng)商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之初就充分考慮用戶的需求，生產(chǎn)出更符合用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。,(2)產(chǎn)品制造過程。供應(yīng)質(zhì)量的提高使得制造商可以在正確的時(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得正確數(shù)量的高質(zhì)量的零配件，從而使得最終產(chǎn)品質(zhì)量也大為提高，同時(shí)大幅度縮短生產(chǎn)期。 (3)售后服務(wù)。產(chǎn)品的質(zhì)量總是有一定缺陷的，同時(shí)，用戶的喜好也是千差萬別的，因而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也不可能完全符合所有用戶的要求。所以，用戶的不滿意狀況總是存在的。問題解決的關(guān)鍵在于當(dāng)用戶不滿意時(shí)，分銷商、制造商和供應(yīng)商能齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是互相推卸責(zé)任。,當(dāng)合作伙伴關(guān)系建立以后，對供應(yīng)商而言，制造商也許會(huì)向供應(yīng)商進(jìn)行投資，以幫助其更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高物流質(zhì)量。制造商往往會(huì)向供應(yīng)商提出持續(xù)降低其供應(yīng)價(jià)格的要求。雖然這種要求無疑對供應(yīng)商帶來了相當(dāng)大的壓力，但是制造商的投資以及逐漸增大的市場份額和穩(wěn)定的市場需求使得供應(yīng)商能夠改進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，從而降低價(jià)格。 另外，一旦合同有了保證，供應(yīng)商將會(huì)把更多的注意力放在企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展上去，而不至于僅僅為了企業(yè)的生存作一時(shí)打算。,第二節(jié) 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià),一、 合作伙伴關(guān)系的類型 在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且制造商會(huì)在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。這樣可以把合作伙伴分為兩個(gè)層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。,根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競爭實(shí)力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖4-1。,縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對于一個(gè)合作伙伴來說，如果它不能對增值做出貢獻(xiàn)，它對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個(gè)合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。 在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。,二、選擇戰(zhàn)略合作伙伴的一般性原則 在供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇過程中，應(yīng)按照以下一些基本的原則進(jìn)行： （1）核心能力原則。即要求參加供應(yīng)鏈的合作伙伴應(yīng)具有并能夠貢獻(xiàn)自己的資源優(yōu)勢或核心能力，而這一資源優(yōu)勢或核心能力為供應(yīng)鏈所需要的。 （2）兼容性原則。兼容是企業(yè)進(jìn)行長期合作的基礎(chǔ)。兼容性主要包括企業(yè)在規(guī)模上的兼容性、以往合作記錄的結(jié)果、公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉、公司文化上的相似性、公司間市場銷售和分配上的兼容性等。 （3）互補(bǔ)性原則?；锇槠髽I(yè)所具有的資源優(yōu)勢或核心能力應(yīng)具有互補(bǔ)性，避免重復(fù)投資和資源浪費(fèi)。,（4）敏捷性原則。也就是靈活、快速、高效地把握市場機(jī)會(huì)和適應(yīng)環(huán)境變化。供應(yīng)鏈管理的一個(gè)主要目標(biāo)就是把握快速變化的市場機(jī)會(huì)，因此要求各個(gè)伙伴企業(yè)具有較高的敏捷性，要求對來自供應(yīng)鏈核心企業(yè)或其他伙伴企業(yè)的服務(wù)請求具有一定的快速反應(yīng)能力。 （5）信用原則。也即合作伙伴應(yīng)當(dāng)有良好的信用和信譽(yù)。否則，供應(yīng)鏈管理將難以協(xié)調(diào)，合作伙伴關(guān)系將很難保持穩(wěn)定性，所有供應(yīng)鏈成員將因此承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。,三、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟 合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇可以歸納為以下幾個(gè)步驟，企業(yè)必須確定各個(gè)步驟的開始時(shí)間，每一個(gè)步驟對企業(yè)來說都是動(dòng)態(tài)的（企業(yè)可自行決定先后和開始時(shí)間），并且每一個(gè)步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。,步驟1：分析市場競爭環(huán)境 市場需求是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么、產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)合作伙伴評(píng)價(jià)選擇的必要性。同時(shí)分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。,步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施、信息流程如何運(yùn)作、誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇不僅僅只是一個(gè)簡單的評(píng)價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。,步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性等原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及合作伙伴的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。,步驟4：成立評(píng)價(jià)小組 企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到核心企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持以便有效控制實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)。,步驟5：合作伙伴參與 一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認(rèn)它們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。,步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴 評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)經(jīng)營管理等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)了。 在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。,步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作 在實(shí)施供應(yīng)鏈合作的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始合作伙伴評(píng)價(jià)選擇。在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的適應(yīng)變化時(shí)間。,四、戰(zhàn)略合作伙伴選擇機(jī)制的三階段選擇模型 戰(zhàn)略合作伙伴的選擇可以采取三階段模式，如圖4-2所示。,第一階段：對聯(lián)盟的合作目標(biāo)進(jìn)行初選 從諸多有希望進(jìn)行合作的伙伴中縮小范圍，挑選出可供進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇的伙伴系列。在這一階段，核心企業(yè)根據(jù)市場機(jī)遇的類型，定義經(jīng)營時(shí)機(jī)，確定所需要的性能水平和關(guān)鍵的經(jīng)營過程。發(fā)起企業(yè)通過評(píng)價(jià)這些過程和性能以確定當(dāng)前企業(yè)所擁有的核心條件，進(jìn)行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營能力，以確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍，并進(jìn)行初步篩選。一般情況下，初選過程可以分為三步： （1）建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析。 （2）確定伙伴選擇的范圍及供應(yīng)鏈的構(gòu)成方式。 （3）合作伙伴初選。,第二階段：對單目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià) 在這一階段，核心企業(yè)通過對影響伙伴選擇決策的主要評(píng)價(jià)決策目標(biāo)因素進(jìn)行分目標(biāo)的討論與量化計(jì)算，對潛在的伙伴企業(yè)進(jìn)行單目標(biāo)的評(píng)價(jià)與分析，同時(shí)為第三階段的多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)優(yōu)化提供依據(jù)。,第三階段：多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)及優(yōu)化 影響伙伴選擇的決策因素有很多，而且這些因素往往是互相矛盾的，在實(shí)際操作中，為了達(dá)到最優(yōu)化的選擇，可以采用多目標(biāo)規(guī)劃的方法，加入權(quán)重因子綜合進(jìn)行考慮。市場機(jī)遇類型的不同，進(jìn)行伙伴選擇的出發(fā)點(diǎn)也大不一樣，對各決策因素考慮的側(cè)重點(diǎn)也不同。在進(jìn)行伙伴選擇時(shí)，根據(jù)市場機(jī)遇的要求，決定各決策因素的相對重要性，進(jìn)而確定各決策因素的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)評(píng)價(jià)最優(yōu)化的選擇，以確定最佳的合作伙伴。,一般來說，經(jīng)過以上三個(gè)階段的選擇，發(fā)起企業(yè)總可以找到適合于進(jìn)行聯(lián)盟的伙伴企業(yè)或企業(yè)群。如果說在經(jīng)過以上三個(gè)階段的選擇后，選擇出的企業(yè)或企業(yè)群仍然不太適合與發(fā)起企業(yè)組合成最優(yōu)化的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，可以采取以下措施來進(jìn)行調(diào)整： 放松初選過程中的關(guān)鍵能力需求約束條件，以擴(kuò)大可供選擇伙伴的領(lǐng)域范圍； 調(diào)整多目標(biāo)評(píng)價(jià)模型中各決策因素的權(quán)重因子，構(gòu)造更為優(yōu)化的選擇模型； 要求較為符合要求的伙伴企業(yè)進(jìn)行重組，以達(dá)到動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的要求。,四、 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立 1設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的原則 （1）全面性原則。評(píng)價(jià)機(jī)制必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面內(nèi)容。 （2）簡明科學(xué)性原則。評(píng)價(jià)機(jī)制的某些指標(biāo)的大小也必須適宜，亦指機(jī)制的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多，指標(biāo)過細(xì)，勢必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少，指際過粗，又不能充分反映合作伙伴的水平。 （3）穩(wěn)定可比性原則。評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與其他同行同業(yè)或不同區(qū)域的機(jī)制相比較的完善性。 （4）靈活可操作性原則。評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)具有足夠的靈活性，以至企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，靈活運(yùn)用機(jī)制。,2構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 合作伙伴評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是選擇和評(píng)價(jià)合作伙伴的依據(jù)，建立合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)是客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，可以是制造商，也可以是供應(yīng)商批發(fā)商、零售商。核心企業(yè)在供應(yīng)鏈里所處的位置不一樣，它選擇合作伙伴的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也會(huì)不一樣。供應(yīng)鏈的功能不同，提出的評(píng)價(jià)指標(biāo)也會(huì)有所不同。但是評(píng)價(jià)指標(biāo)又有共性的一面，例如，時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、環(huán)境、柔性等被公認(rèn)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。表4-1是Dickson公司的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。,根據(jù)1997年華中理工大學(xué)所做的一項(xiàng)調(diào)查，我國企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要有質(zhì)量、價(jià)格、提前期等，如表4-2所示，其中百分比表示選擇該標(biāo)準(zhǔn)的被調(diào)查者占全部被調(diào)查者的比例。,根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境；每一類又可細(xì)分為更多具體的二級(jí)指標(biāo)，據(jù)此，我們可以構(gòu)建出合作伙伴兩級(jí)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如圖4-3所示。,五、合作伙伴選擇方法概述 選擇合作伙伴，是對合作企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、交貨期、價(jià)格等從總上體進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對供應(yīng)單位的了解程度以及對物資需要的時(shí)間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)外較常用的方法有：,1直觀判斷法 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,2招標(biāo)法 當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出條件最有利的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是邀請招標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制；邀請招標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋垣@得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。但招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時(shí)到貨。,3協(xié)商選擇法 在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同它們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。,4采購成本比較法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括物資成本、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、庫存費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對各個(gè)不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,5ABC成本法 魯?shù)禄舴蚝涂屏炙乖?996年提出基于活動(dòng)的成本分析法，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為：,6層次分析法 該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)、約束條件、部門等來評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評(píng)價(jià)者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級(jí)，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時(shí)，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求、往往難于進(jìn)一步對其分組。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。,7合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（Artificial Neural Network，ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動(dòng)態(tài)處理等特征。 將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇，旨在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對合作伙伴做出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，該方法可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。,第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與發(fā)展,一、供應(yīng)鏈合作伙伴建立的基礎(chǔ) 在新的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)了成員間直接的、長期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。而要打造這種伙伴關(guān)系，就要求每一個(gè)成員在獲益的同時(shí)必須對業(yè)務(wù)聯(lián)盟有所貢獻(xiàn)，提供為他人和供應(yīng)鏈提高生產(chǎn)力的能力。因此，造就成功伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)主要有三個(gè)因素，即貢獻(xiàn)、信任與遠(yuǎn)景。,1貢獻(xiàn) 貢獻(xiàn)是建立合作伙伴關(guān)系一個(gè)根本的因素。成功的伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善獲利能力，因而貢獻(xiàn)可以說是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系“存在的理由”。貢獻(xiàn)可能來自供應(yīng)商與客戶間創(chuàng)新能力的整合，專業(yè)服務(wù)公司就是將其咨詢能力與客戶結(jié)合而創(chuàng)造新價(jià)值的；在零售業(yè)，貢獻(xiàn)則來自于系統(tǒng)（如信息、資源、業(yè)務(wù)流程等）的整合，因而貢獻(xiàn)可以依產(chǎn)業(yè)不同而呈現(xiàn)出不同的形式。 與傳統(tǒng)買賣關(guān)系不同，合作伙伴關(guān)系是適應(yīng)貢獻(xiàn)極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關(guān)系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)伙伴，它讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久，為之提供了更高層次的貢獻(xiàn)，更加被惠而浦所重視。所以簡單地說，伙伴關(guān)系是實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)最大化的利器。,2信任 彼此間的高度信任是合作伙伴關(guān)系成功的基石。合作企業(yè)之間只有建立起良好的信任機(jī)制，才能建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。信任的一個(gè)重要表現(xiàn)就是信息共享。例如，IBM供應(yīng)商的人員可以佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以參閱除專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計(jì)資料；IBM主要供應(yīng)商的銷售人員也會(huì)參與它內(nèi)部機(jī)要的采購與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，希望借此影響IBM的需求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。,相互之間的信任能夠使雙方利用它們互補(bǔ)的優(yōu)勢和技能，減少交易成本，簡化流程，迅速適應(yīng)市場的變化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟的快速反應(yīng)能力。 以零配件的供應(yīng)為例，當(dāng)企業(yè)需要某種零配件時(shí)只需通知供應(yīng)商，后者接到送貨通知后就會(huì)立即組織供貨， 零配件到達(dá)裝配廠后不經(jīng)檢驗(yàn)就可以被送上裝配線， 之后再進(jìn)行貨款結(jié)算。這種做法是建立在雙方相互信任的基礎(chǔ)之上的。為了增進(jìn)相互之間的信任，企業(yè)需要表達(dá)自己的誠意，并開誠布公地交換各自的情況，告訴對方本企業(yè)開展什么業(yè)務(wù)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、實(shí)力如何、希望同對方在哪些方面合作、希望達(dá)到什么目標(biāo)。,3遠(yuǎn)景 遠(yuǎn)景是供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的導(dǎo)航系統(tǒng)，它顯示出伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提供導(dǎo)向。伙伴關(guān)系對于供應(yīng)商與分銷商雙方都有著強(qiáng)烈且深遠(yuǎn)的影響，因此就需要有一個(gè)指引合作企業(yè)實(shí)現(xiàn)其合作目標(biāo)的遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景對伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到該目標(biāo)提供了一個(gè)導(dǎo)向。遠(yuǎn)景還具有激勵(lì)作用，它可以激勵(lì)伙伴雙方通過合作改進(jìn)組織效率，增進(jìn)雙方利益。在成功的伙伴關(guān)系中，總有一個(gè)遠(yuǎn)景引導(dǎo)和幫助它們?yōu)楹献鞯呢暙I(xiàn)設(shè)定期望值和衡量評(píng)估成效，更能不斷激勵(lì)伙伴們創(chuàng)造更大的貢獻(xiàn)，讓價(jià)值發(fā)揮到極致。遠(yuǎn)景是一種對于伙伴獲得成就的共享理念，也是維系所有成功伙伴關(guān)系的基石。,由此可見，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立必須具備貢獻(xiàn)、信任和遠(yuǎn)景三個(gè)要素，這樣，伙伴關(guān)系的一方就能為另一方創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力，使對方獲得競爭優(yōu)勢的同時(shí)，自己也會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)，從而為伙伴關(guān)系的各方帶來同樣的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共贏。,二、建立合作伙伴關(guān)系的步驟 在一個(gè)企業(yè)能從實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)復(fù)雜的過程，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，建立合作伙伴關(guān)系，必須認(rèn)真分析合作需求，嚴(yán)格選擇供應(yīng)商，以確保真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益，達(dá)到共贏。,建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟可以分為以下4步： （1）建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析。建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對于企業(yè)的必要性，同時(shí)，企業(yè)還必須評(píng)估合作伙伴關(guān)系建立后帶來的利益與潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以決定是否建立合作關(guān)系。 （2）確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合作伙伴。選擇的標(biāo)準(zhǔn)因合作目標(biāo)的差異及合作企業(yè)所處的供應(yīng)鏈位置不同而有所不同，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面。核心企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況建立完善的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商或分銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，確定合作伙伴。,（3）正式建立合作關(guān)系。一旦供應(yīng)商或合作伙伴選定后，必須讓每一個(gè)合作伙伴都認(rèn)識(shí)到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。 （4）實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系。合作關(guān)系的穩(wěn)定和發(fā)展是一個(gè)長期的過程，而合作伙伴關(guān)系帶來的效益也是在長時(shí)間合作之后慢慢顯現(xiàn)出來，因此，建立合作關(guān)系只是走出了第一步，更重要的是在以后的合作中不斷維護(hù)和加強(qiáng)這種伙伴關(guān)系。,三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 供應(yīng)鏈合作關(guān)系受到以下幾個(gè)因素的制約： (1)高層態(tài)度：良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，硅立相互信任的關(guān)系。 (2)企業(yè)戰(zhàn)略和文化。供應(yīng)鏈合作伙伴需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障褥，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時(shí)建立統(tǒng)一的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。,(3)合作伙伴的能力和兼容性。在合作伙伴的評(píng)價(jià)和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要合作伙伴以及用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，保持一定的一致性。 (4)信任。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段互之間的信任最為重要。,四、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成和發(fā)展 供應(yīng)鏈合作關(guān)系是隨著市場對企業(yè)的要求的不斷變化而發(fā)展起來的，其形成過程受到市場條件和技術(shù)水平的限制，從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系發(fā)展到供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系，不僅給企業(yè)帶來了巨大的收益，也對企業(yè)的經(jīng)營提出更高的要求。企業(yè)合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展也是管理模式的一種變革，企業(yè)經(jīng)營者必須面對經(jīng)營模式的變化，解決和與其他企業(yè)合作時(shí)的沖突。 供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的根本變化是以產(chǎn)品物流為核心轉(zhuǎn)向以集成合作為核心。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變大致經(jīng)歷了以下四個(gè)階段：,20世紀(jì)60年代到70年代以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征，買賣關(guān)