海爾管理之劍上.doc

海爾管理之劍oec管理模式面面觀編者的話“oec”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是通過新聞界的眼光對oec的透視，希望對您了解海爾oec管理能有所借鑒和啟迪。海爾集團目 錄1 國家領(lǐng)導(dǎo)對一種值得借鑒推廣的企業(yè)內(nèi)部管理模式關(guān)于青島海爾集團“oec管理”即海爾模式的調(diào)查的批示 12 來自實踐成功的經(jīng)驗海爾“oec管理”透視（上） 23 明天工作更好海爾“oec管理”透視（中）34 “oec”應(yīng)走進每個企業(yè)海爾“oec管理”透視（下）45 oec“海爾”之劍（上） 56 oec“海爾”之劍（下） 67 鄒家華、李嵐清建議全國推廣oec：海爾集團管理新模式 78 oec模式的啟示 89 海爾集團oec管理模式受到國家領(lǐng)導(dǎo)人肯定 9國家領(lǐng)導(dǎo)對一種值得借鑒推廣的企業(yè)內(nèi)部管理模式關(guān)于青島海爾集團“oec管理”即海爾模式的調(diào)查的批示1994年10月29日 朱鎔基 要用實例做一些通俗的介紹工作。1994年9月25日 鄒家華 看了以后很高興，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的很重要的組成部分，講的觀點也很有道理。國有企業(yè)能夠做到這樣也會產(chǎn)生好效果。青島海爾是集體企業(yè)，還有其它方面可學(xué)習(xí)。此報告建議刊登“經(jīng)貿(mào)簡報”或經(jīng)效縱深行的有關(guān)刊物直發(fā)各省市、有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)參閱。建議選一個時間去開一個現(xiàn)場會，在全國或者一部分行業(yè)范圍內(nèi)推動，請?zhí)岢鲆庖姾蟾嬷覀儭?994年9月28日 李嵐清 完全贊成家華同志意見。搞好大中型企業(yè)只靠上面想辦法是不行的，還是要深入群眾，深入實際，發(fā)現(xiàn)、總結(jié)企業(yè)搞好的經(jīng)驗加以推廣。類似青島海爾集團的好經(jīng)驗還不少，應(yīng)予以交流和推廣?？偨Y(jié)群眾的經(jīng)驗，從群眾中來，到群眾中去是我們的重要工作方法之一。1994年11月1日 王忠禹 請按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具體內(nèi)容的，可操作的情況介紹。1994年10月8日 陳清泰 可將領(lǐng)導(dǎo)批示一并刊登簡報。企業(yè)司可考慮明年企業(yè)管理工作會與現(xiàn)場會結(jié)合。 青島市領(lǐng)導(dǎo)對oec的批示1994年10月22日 俞正聲（市委書記） 將領(lǐng)導(dǎo)批示和報告印發(fā)市直各單位和大中企業(yè)，市經(jīng)委應(yīng)根據(jù)批示精神，研究在我市推廣海爾經(jīng)驗問題。例如，能否在年底前，專門就企管問題召開現(xiàn)場會，專題推廣海爾經(jīng)驗。我們以前講過多次推廣海爾經(jīng)驗，但進展太小，也應(yīng)研究其原因。1994年10月25日 秦家浩（市長） 請經(jīng)委著力在我市加速推廣“oec”管理。中央已定明年在全國開管理現(xiàn)場會，要“海爾”管理經(jīng)驗，我們結(jié)果抓得不力的話，將又成為“墻內(nèi)開花，墻外香”。編者按 海爾集團oec管理經(jīng)驗是海爾人經(jīng)過多年不斷實踐和探索，高度概括總結(jié)出來的一套以追求企業(yè)長期利益最大化為原則，以爭雄國際市場為目標(biāo)，以緊扣市場脈搏。不斷優(yōu)化企業(yè)管理體系和激勵機制為框架，以充分發(fā)揮全體員工創(chuàng)造力為根本，以企業(yè)每天、每人、每項工作的日事日清為方法的科學(xué)合理的管理經(jīng)驗。市委、市政府己決定，近期將召開學(xué)習(xí)海爾“oec管理”工作現(xiàn)場會，在全市掀起學(xué)習(xí)熱潮。國家也已決定，將于今年5月前后在青島召開全國企業(yè)管理工作座談會，現(xiàn)場交流海爾成功的管理經(jīng)驗，部署加強企業(yè)管理工作。本報從今日起，將連續(xù)對oec”管理經(jīng)驗進行報道，以期通過對海爾先進管理經(jīng)驗的介紹，引導(dǎo)企業(yè)苦練內(nèi)功，狠抓管理，提高素質(zhì)，達到鞏固和發(fā)展轉(zhuǎn)機建制成果，提高經(jīng)濟效益的目的?；蛟S因為以oec三個英文字母為名的緣由，當(dāng)青島海爾集團的“oec管理”，即本文暫且定名為日清日高管理法的海爾模式,受到國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，建議在全國推廣后，許多人都誤認為，oec管理是海爾繼引進國外先進技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出一流冰箱及其它家電產(chǎn)品后，又引進的一種國外管理法。其實這是誤解，oec管理實際上是海爾人的獨創(chuàng)，是海爾人多年實踐的結(jié)晶。這是一種以人為本的管理工作法，海爾人實施它的目的十分清楚，是為了開發(fā)企業(yè)活力源泉，即調(diào)動員工積極性。開發(fā)其智慧，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這一點，首先可以從oec管理的內(nèi)容上體現(xiàn)出來。日日清是主題“oec”是英文overall every control and clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標(biāo)前進。這是一種促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法。這一管理方法可以概括為:總帳不漏項，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核?？値げ宦╉?，是海爾模式實施的基礎(chǔ)。它是指把企業(yè)內(nèi)所有事物按事(軟件)與物（硬件)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項。事事有人管、人人都管事(物)，是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達到時事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標(biāo)明確，工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。管事憑效果，管人憑考核，是指任何人實施過程中，必須依據(jù)控制臺帳的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。這可使每個人在相對的自由度下進行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮，力求在期限內(nèi)用最短的時間，完成各自標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法;對生產(chǎn)工人是3e(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照落實，并記錄標(biāo)記。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審。上一級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對比，進行a、b、c分類考評。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控的程度。復(fù)審是海爾模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)束后，工人一天的工作成績及一天的報酬也就顯示出來。工人工資每天填在“3e”卡上，月末憑“3e”卡兌現(xiàn)工資。對于“oec”，海爾人只是把它視作其企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個代號。從以上各方面可以看出，“oec管理”的主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事、日畢、日清”制度。因而，海爾人又將oec管理稱作日日清工作法。海爾創(chuàng)業(yè)至今從無到有，從小到大，發(fā)展史雖然只有十年，但管理經(jīng)驗卻很多，其中最具特色、最有成效的就是他們1991年創(chuàng)造并開始實施，后來又在實踐過程中不斷創(chuàng)新，逐步提煉、充實與發(fā)展的日日清工作法。這個工作法在4年來堅持不懈的貫徹實施和總結(jié)中，又從“日日清”升華到日日高的嶄新境界，便成了今天海爾人天天追求新目標(biāo)、本文暫且定名的“日清日高管理法”可以說，海爾人的這個內(nèi)部管理法，已融各種管理經(jīng)驗為一體了?；究蚣苡腥齻€正如人的成長-樣，“日清日高管理法”也是在日清日高基礎(chǔ)上逐步形成的。最初，即1991年，海爾人在貫徹is09001國際標(biāo)準(zhǔn)時，針對于及時清理和解決生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場質(zhì)量問題，采用了一種日日清的管理控制方法。由于這種管理方法具有很高的實用性，他們從中受到啟示，很快就在職能管理中和生產(chǎn)現(xiàn)場中推廣應(yīng)用，并把優(yōu)化管理的思想，以及tqc全員參與、全過程控制原則、目標(biāo)管理方法等有機地結(jié)合起來，成為控制各項工作方針目標(biāo)實施過程的有效手段和方法，并與員工的工作成果考評、工資報酬分配、職務(wù)升降等聯(lián)系起來，形成為一種有效的激勵機制。在實際運作過程中，他們還不斷引入預(yù)防控制、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理的思想和方法，這才逐步發(fā)展為貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程、全要素的一套完整的管理體系。如果再對oec管理的內(nèi)容作進一步分析的話，又可以看出，這是一套條理清晰的管理體系，它是由三個基本框架，即目標(biāo)計劃系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成的。表面上看它比較復(fù)雜、艱澀，而實質(zhì)上，它正是把一些復(fù)雜的東西，一些比較艱澀的改革或管理舉措破譯、化解成人們易懂又便于操作的方法，加深這三方面的認識，可以更深刻地領(lǐng)會和了解“oec管理”的實用作用。先說目標(biāo)、計劃系統(tǒng)。企業(yè)的方針目標(biāo)和計劃是做好各項工作的指南，這個系統(tǒng)將企業(yè)的總目標(biāo)運用方針目標(biāo)管理的科學(xué)方法，合理地分解為各部門的子目標(biāo)，然后再分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使總目標(biāo)落實到了具體的責(zé)任人身上。這就切實保證了企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情，任何一樣物品，都按標(biāo)準(zhǔn)和程序處于有序的管理控制狀態(tài)，使看似很大、無從下手的總目標(biāo)，變成了簡單、清晰、可具體操作的小目標(biāo)。這也就使得企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總裁，下到普通人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達到什么結(jié)果，從而也就保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。再看與其相連的日清控制系統(tǒng)。這是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為大小目標(biāo)在實施過程中影響因素很多，特別是一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患，長時間積聚下來就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標(biāo)的實現(xiàn)。而目標(biāo)得不到實現(xiàn)，又會反過來影響人們的工作熱情和干勁，產(chǎn)生一種麻木不仁的思想情緒，導(dǎo)致企業(yè)管理流于形式。有了這個系統(tǒng)，就可以促使每人、每天對自已所從事的每件事情進行清理、檢查，有效地保證實現(xiàn)目標(biāo)，做到日事日畢、日清日高。“日清控制”在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清，這是主要方式;二是職能部門和各級領(lǐng)導(dǎo)按管理職能進行組織體系的日清，這也是對員工個人自我日清的現(xiàn)場復(fù)審，可分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場和管理部門的“日清”兩部分，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清控制共有質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律7項日清內(nèi)容與要求，職能管理部門每天檢查，按a、b、c評價結(jié)果公布車間日清欄內(nèi)。日清控制表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上分三個層次，即經(jīng)營決策的日清、職能管理層的日清、生產(chǎn)作業(yè)層日清，且各有不同側(cè)重點，但在實際運行中，則要求各部門、各層次必須環(huán)環(huán)相扣，上下銜接，左右協(xié)調(diào)，因而構(gòu)成了一個動態(tài)循環(huán)體系，使日清控制工作持之以恒，日復(fù)一日地進行下去，成為員工進行自我管理的一種自覺行為。有效激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證條件。激勵分正負兩種，比如工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)場考核，有獎也有罰。海爾人把這叫作“現(xiàn)場及時激勵”。激勵的措施多種多樣，除物質(zhì)激勵外，還包括精神榮譽方面。創(chuàng)建這種激勵機制，是為了引導(dǎo)員工和規(guī)范員工的行為，提高員工的素質(zhì)。這是海爾管理體系的根本所在。事實證明“oec”一個好企業(yè)的成功原因很多。海爾人認為，管理雖不是企業(yè)成功的充分條件，但卻是必要條件。十年來，海爾從一個手工業(yè)作坊式小廠，發(fā)展成我國一個現(xiàn)代化的大型家電企業(yè)集團，并能在市場變化和激烈競爭中始終保持穩(wěn)步上升趨勢，成為中國企業(yè)界的一顆明星，固定資產(chǎn)從500萬元增值到目前的8億元，年銷售收入從348萬元增長到25億元，經(jīng)濟效益從當(dāng)年負147萬元到1994年創(chuàng)利稅28億元，年出口創(chuàng)匯從零到1700萬美元，1994年，許多經(jīng)濟指標(biāo)都比創(chuàng)業(yè)當(dāng)年幾百倍地增長，主要經(jīng)濟指標(biāo)均達到國內(nèi)同行業(yè)先進水平，實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模、向外型企業(yè)、市場地位三大飛躍，具備了國際化企業(yè)集團的實力。十年來，海爾除了這些有形的、可用定量化數(shù)字反映的經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)生巨大變化外，海爾在國內(nèi)外的知名度和名牌效應(yīng)等這些無法用定量指標(biāo)反映到無形資產(chǎn)上，也收獲了豐碩果實，不僅在國內(nèi)獲得了各種最高榮譽獎，如首批國家一級企業(yè)之一，中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌，全國十大馳名商標(biāo)之一，等等;而且在國際上也重塑了中國產(chǎn)品和中國企業(yè)管理的形象，如在國際市場競爭中10次中標(biāo)，在中國家電行業(yè)最早獲得1s09001國際認證及國際最具權(quán)威性的美國ul、德國vde、加拿大csa等各種認證。更有說明力的是，海爾在沒有增加新投入的情況下，1993年比開始實施oec管理的1991年銷售收入翻了一番，實現(xiàn)利潤翻了兩番;1994年銷售收入又比1993年凈增10個億，利潤凈增近1個億。因此，海爾人又說，如果沒有管理基礎(chǔ)作保證，今天的海爾這個現(xiàn)代企業(yè)的大廈是蓋不起來的。海爾管理經(jīng)驗的成功，充分證明了抓管理出效益，練內(nèi)功增素質(zhì)的科學(xué)論斷。明天工作要更好海爾“oec管理”透視（中）本報記者 劉芳濱 （青島日報95.1.20.一版）海爾oec管理從產(chǎn)生到實施，從不斷完善到形成體系，再到新的高度，比如從起初的完成當(dāng)日目標(biāo)的“日日清”過渡到后來不斷追求更高目標(biāo)的“日日高”，是有其背景原因和思想基礎(chǔ)的。正如該集團總裁張瑞敏所說:練為戰(zhàn)，不為看，不是為了搞花架子。尋求止動力沿著海爾集團近幾年的發(fā)展軌跡可以看出，海爾人對企業(yè)行為有著深刻而獨到的見解。張瑞敏有一個形象的理論是，企業(yè)在市場經(jīng)濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，要想鞏固自己所處的位置不下滑，就要有充分的止動力，而止動力就要靠嚴格的管理和職工良好的素質(zhì)來保證，否則就是有了好的機制，有了先進的設(shè)備同樣會滑下來。海爾的遠大目標(biāo)是創(chuàng)出國際名牌，成為象日本松下那樣的跨國性國際大公司，本世紀末的目標(biāo)是銷售收入達到100億元。無論是從實現(xiàn)遠大目標(biāo)，還是從企業(yè)生存發(fā)展的意義上看，海爾oec管理都是因為市場競爭的需要而產(chǎn)生和實施的:是為了在日益激烈的國際競爭中站穩(wěn)腳跟并能取勝。張瑞敏說得很中肯:與國外大公司相比，我們的企業(yè)在市場占有和資金上，在人才和技術(shù)上都沒有優(yōu)勢，都無法相比，即使全套引進技術(shù)設(shè)備，照搬國外模式，也未必奏效，唯一的優(yōu)勢是把管理搞上去。正因為海爾人把管理搞上去了，所以，他們近幾年不但摘取了中國電冰箱行業(yè)第一塊產(chǎn)品金牌，贏得了中國十大馳名商標(biāo)的稱譽，而且還先后通過了許多國際上要求十分茍刻的產(chǎn)品認證，并在其電冰箱公司率先在中國家電行業(yè)中通過了嚴格的is09001國際質(zhì)量保證體系認證后，繼而又于去年10月使海爾冷柜和空調(diào)器公司也通過了此項認證，成為中國家電企業(yè)集團中唯一有3個企業(yè)獲得這一國際認證的企業(yè)集團，產(chǎn)品大量出口歐美發(fā)達國家和其他地區(qū)，并成為亞洲出口德國市場冰箱最多的廠家。而德國正是海爾冰箱的老師和發(fā)源地，但海爾冰箱卻在德國權(quán)威機構(gòu)一次不打招呼對各國冰箱的抽檢中，以品質(zhì)優(yōu)良名列第一。到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會發(fā)現(xiàn)，海爾的現(xiàn)場管理水平及其效果確實令人稱絕:廠區(qū)內(nèi)，大到設(shè)備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃都有專人負責(zé)，都擦得明凈光亮;車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染有一次，日本一家準(zhǔn)備到中國投資的著名大公司老板，在海爾集團參觀生產(chǎn)線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，沒有發(fā)現(xiàn)一絲灰塵，毅然決定與海爾合作。再造新動力一個企業(yè)的管理水平進入了這樣的境界，已經(jīng)十分難能可貴了。但是，海爾人卻永不滿足，他們的管理并沒有止于止動力的創(chuàng)造。他們認為，事物是發(fā)展的，目標(biāo)是無止境的，國際上的大公司也是如此，海爾必須不斷地向新的高度攀登，永無止境地、一步一個臺階向前發(fā)展，鞏固，再發(fā)展，再鞏固，如此循環(huán)往復(fù)，才能使企業(yè)一直處于不斷良性循環(huán)發(fā)展的狀態(tài)。而這，就需要在有了止動力的前提下，再創(chuàng)造新的動力，只有有了源源不斷的新動力，才能打破原來的平衡狀態(tài)，才會有新的突破和提高，才能帶動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步、高速增長。動力來自差距，認清差距，就明確了目標(biāo)，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的新動力。這就是海爾在“日事日畢、日日清”基礎(chǔ)上，又添加了日日高內(nèi)容的原因所在。經(jīng)過4年從實踐到理論，再到實踐，海爾的oec管理已滲透到企業(yè)各個方面，可以說已經(jīng)深入人心，員工們從不適應(yīng)到適應(yīng)，已自覺形成了超越意識。因而，從“日日清”到日日高，我們不難看出，這是一個不斷否定自我的過程，在這個過程中，海爾集團大到企業(yè)，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。海爾要永遠追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。這是張瑞敏曾告誡部下的一段話。這，或許才是海爾模式的精髓，才是海爾不斷創(chuàng)造奇跡，不斷贏得第一的真正奧秘!正在與國際接軌，并以聯(lián)合艦隊陣容向跨國大公司邁進的海爾集團深知，自己的企業(yè)雖然在國內(nèi)許多方面都名列前茅:也堪稱是中國一流的大型企業(yè)，1994年銷售收入已達到25億元，但與國外著名大公司相比還有相當(dāng)?shù)牟罹唷＿@種理念，使企業(yè)每天都萌發(fā)和產(chǎn)生著縮小差距的巨大動力源。也正因為有了這種巨大動力源，近幾年來，海爾的產(chǎn)品和市場開發(fā)，以及經(jīng)營管理，才能超前決策，提前下手，促使其生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理水平，始終能與世界先進水平保持同步。當(dāng)他們獲悉國際上將來要禁止生產(chǎn)和銷售以氟利昂為制冷劑的冰箱時，便提早利用新技術(shù)生產(chǎn)出減少50氟利昂的冰箱。前不久;他們又與美國環(huán)保部門合作，研制生產(chǎn)出超級節(jié)能全無氟冰箱，在世界上率先攻克了困擾國際制冷行業(yè)、被歐美發(fā)達國家列為攻關(guān)項目的一大難題，并被美國環(huán)保署點名代表中國參加了在美舉辦的世界地球日展覽。明天要更好究本溯源，海爾這種要進入國際市場與世界一流名牌競爭的巨大動力源，剛來自于全體員工的超越意識，來自企業(yè)賴以生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，即基礎(chǔ)管理。這是海爾敢于參與國際競爭的一把利箭。每日尋找差距，以求每個第二天干得更好，這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點。走進海爾生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊約60厘米見方的特別圖案:紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印。這是海爾特有的現(xiàn)場管理6s大腳印。站在這雙大腳印上抬頭往前看，一塊寫有整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全大字的牌子即刻映入眼簾。這些大字便是6s的內(nèi)容，這6個詞語釋成阿拉伯語的開頭都是s，因此簡稱6s。設(shè)置6s大腳印旨在提醒上下崗的員工，自我審視其責(zé)任區(qū)是否按6s要求做了，是否符合6s標(biāo)準(zhǔn)。每日班后，班長都站在綠色大腳印上，總結(jié)當(dāng)日6s及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會上;班長也要站在此處講評昨日“6s”工作和當(dāng)日要求，并且要將昨日6s較差員工請到腳印上檢討自己的工作，以求今日改進。過去，6s大腳印只能在海爾集團核心企業(yè)，即海爾電冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海爾所有生產(chǎn)企業(yè)中全面推開。海爾的現(xiàn)場管理很有實用價值，可謂通俗易懂，便于操作。在車間里，還可以看到每個班組的工序那里都掛著另一塊赫然醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標(biāo)簽。這是海爾實行綠色工位認證的動態(tài)顯示，名字下面是綠色，說明該工位處于正常狀態(tài);若是出現(xiàn)黃色，則說明該工位工作有偏差，需要盡快糾偏;而如果出現(xiàn)紅色，那就說明該工位工作質(zhì)量離標(biāo)準(zhǔn)差距很大，需要立即下崗整頓了，不過，從實行“綠色工位認證”以來，還沒有出現(xiàn)一個紅色，大多數(shù)員工的名字下面都始終保持綠色標(biāo)志。綠色工位認證不僅起到激勵作用，還使車間主任和職能管理人員能夠一目了然地了解掌握各工位工作狀況，便于有針對性地加強管理?，F(xiàn)在，這塊標(biāo)牌已成了車間和班組管理的路標(biāo)。透視oec管理，可以清晰地看到它的最佳效果，這就是海爾的每位管理人員和工人都已在”日清”基礎(chǔ)上，自覺地追求明天我要做得更好，而企業(yè)推出的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換的勞動用工制度，計點到位、計效聯(lián)酬、在什么崗拿什么報酬的分配制度，以及每年評選的金獎、銀獎、銅獎和希望獎等一系列從物質(zhì)到精神的激勵，又進一步推動著日高。在海爾冰箱二廠總裝車間門體預(yù)裝工序上，有一個以操作工高云燕命名的小發(fā)明云燕鏡子，這位女工負責(zé)給冰箱門體鉆孔，以前鉆完孔需翻過來才能知道孔眼鉆好沒有，既制約操作，又影響質(zhì)量和效率，后來，她發(fā)明了在鉆臺前面放置的這面鏡子，操作時便可清楚地觀察到鉆孔情況，大大提高了加工質(zhì)量和進度。一個小發(fā)明，一片愛廠心。云燕鏡子并不是海爾以員工名字命名的第一項小發(fā)明成果。在其它車間其它工序上，還可以看到很多類似的命名，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的曉玲扳手，為方便操作，防止燒壞冰箱壓縮機漆面而創(chuàng)造的啟明焊槍，等等。近兩年，在海爾集團所屬的數(shù)家企業(yè)中，員工們的這種小發(fā)明已蔚然成風(fēng)，僅海爾電冰箱公司就以這種方式命名了11項。這些以員工名字命名的小發(fā)明，既肯定了員工的愛廠之心，又每天鼓勵著員工不斷超越自己，將明天的工作做得更好!“oec”應(yīng)走進每個企業(yè)海爾“oec”管理透視（下）本報記者 劉芳濱 （青島日報95.1.22 一版、二版十年開出輝煌路，海爾的成功實踐，證明了抓管理出效益、練內(nèi)功增素質(zhì)的科學(xué)論斷，也證明了oec管理在我國企業(yè)中的可行性和實用性。但冰凍三尺，非一日之寒。海爾從創(chuàng)造出日日清到升華為日日高，其管理經(jīng)驗是日積月累，不斷修煉而成的。這說明，企業(yè)內(nèi)功是一項“硬功夫”，并非一朝一夕所為。因此，學(xué)習(xí)海爾管理經(jīng)驗也不可能立竿見影，必須有個循序漸進的過程，而且還應(yīng)講求實效，因地制宜，從實際出發(fā)，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)并為我所用。否則，會欲速則不達。立足以人為本在中國冰箱行業(yè)中，海爾起步很晚。是我國同行業(yè)中最后一個由國家批準(zhǔn)定點的廠家，發(fā)展之初，已是各路冰箱好漢爭雄市場之時。與眾不同的是，這個誕生最晚的冰箱廠家，卻在同行業(yè)企業(yè)相繼引進國外先進技術(shù)和設(shè)備后，最早地認識到了企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性。最初，當(dāng)海爾從各國冰箱廠家中選擇德國利勃海爾公司為合作伙伴后，海爾集團總裁張瑞敏就清楚地認識到這樣一個事實:我們的技術(shù)是向人家學(xué)來的，設(shè)備是從人家那兒買來或仿造的，我們是在與老師競爭，因此，要參與國際競爭，從開始就已失去了硬件的優(yōu)勢，要取勝只能靠一流的管理水平而別無選擇。但是，海爾最初的管理，現(xiàn)在看簡直不可思議。張瑞敏說，十年前他剛到當(dāng)時的青島電冰箱總廠任廠長時，曾制定了13條內(nèi)部管理規(guī)定，其中有一條是不準(zhǔn)在車間隨地大小便，現(xiàn)在，這種規(guī)定已根本不適宜也不需要了，但當(dāng)時確實需要，也切實可行，因為那時工廠的管理狀況和一些員工的素質(zhì)，就是那個樣子。四年前，海爾集團的核心企業(yè)海爾電冰箱股份有限公司，即原青島電冰箱總廠被樹為青島的標(biāo)桿企業(yè)，許多企業(yè)前往參觀學(xué)習(xí)。那時，海爾尚未形成也未推行oec管理。當(dāng)時的管理經(jīng)驗主要是質(zhì)量管理和制度管理等，如每月定期進行工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量考核和分析，并據(jù)此每月出示黃牌警告或處罰質(zhì)量責(zé)任人員，這些經(jīng)驗曾廣為介紹。有的企業(yè)聯(lián)系實際地借鑒、引用，收到很好的效果。但也有的企業(yè)生吞活剝，認為海爾的成功只是單純的從嚴處罰，學(xué)到經(jīng)驗后回廠照搬，結(jié)果適得其反。海爾的員工絕少遲到，有的員工因故沒趕上班車，會毫不遲疑地自己掏錢打的到廠，這種事幾年前在海爾就已司空見慣。有的企業(yè)到海爾參觀，聽說員工無人遲到，但查找原因，后來看到廠門口有打卡機，便認為是打卡機的作用，回廠后依樣畫瓢結(jié)果效果更差，有的員工上班到廠打完卡就走，下班前再回來或找人代替打卡。對此，張瑞敏忠言相告:企業(yè)的情況各不相同，發(fā)展也參差不齊，管理就要從實際出發(fā)，而且千萬不要學(xué)形式，要學(xué)內(nèi)容?！岸@個內(nèi)容，”張瑞敏說:“難以反映出來的是人的管理，以及人的素質(zhì)的提高，這是一個永遠的題目，不論做什么事，假如一個人有抵觸情緒，派上10個人去管他也沒用。海爾在管理上的最高目標(biāo)是要達到全員自主管理，進入自覺狀態(tài)，而不是非常嚴格地執(zhí)行哪種制度?！睆暮柕墓芾碇笇?dǎo)思想和許多管理方法及措施中可以看出，海爾凡事都立足一個點，以人為本。張瑞敏聯(lián)系海爾實際，對這個指導(dǎo)思想作了進一步說明:海爾集團有6000多人，其中有博士，有研究生，也有文化較低的，再好的管理辦法也要靠人來操作，因此，海爾很多時間和精力都是用來研究人的管理，oec管理就是圍繞提高人的素質(zhì)而提出和實施的，如海爾實行的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工動態(tài)轉(zhuǎn)換的勞動用工制度，目的不是要將誰除名，而是為了激勵員工，提高員工的素質(zhì)。把握動態(tài)管理海爾成長十年，可以說每一步成長都與管理水平和人的素質(zhì)在動態(tài)中的提高分不開。海爾認為，oec是一種動態(tài)管理，它要求領(lǐng)導(dǎo)者的眼光也必須是動態(tài)的。從今天總結(jié)出來的oec管理經(jīng)驗也可以看出，它在四年執(zhí)行中始終是一個動態(tài)的、不斷總結(jié)發(fā)展的過程。在這個過程中，海爾人經(jīng)常用辯證法來正確處理發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系、管理與發(fā)展的關(guān)系，比如企業(yè)應(yīng)向哪方面發(fā)展，當(dāng)前的工作重點是什么，他們每個月都要分析、討論，確定新的方向和目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營是這樣，內(nèi)部管理也如此。還在幾年前，當(dāng)海爾成為青島標(biāo)桿企業(yè)和國家一級企業(yè)，獲得全國企業(yè)管理金馬獎時，張瑞敏就說過這樣的話:海爾生產(chǎn)線每天要出近3000臺冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。因此，就在不少企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)從嚴管理時，海爾人便開始改進以前的管理方式了。比如過去他們僅僅對事后結(jié)果進行獎罰或糾偏，他們認為這種管理辦法無法保證企業(yè)在生存競爭中處于永遠向上的優(yōu)勢，于是，他們便將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬間狀態(tài)的控制，使包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)各項工作都達到精細化、零缺陷。海爾的動態(tài)管理還不僅局限于一些管理措施的改進和出臺。在海爾的生產(chǎn)車間里呆上一天就會發(fā)現(xiàn)，這里每一天的管理也都是動態(tài)的。每個車間都設(shè)有車間日清欄，每天的質(zhì)量、勞動紀律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況，在欄內(nèi)一清二楚，一覽無遺，其中質(zhì)量狀況的動態(tài)程度已動態(tài)到每兩小時公布一次，使質(zhì)量相對地控制在絕對當(dāng)中。在海爾，這種動態(tài)的“日日清”使每個員工都對每天甚至每小時的工作目標(biāo)、績效及出現(xiàn)的問題、原因和責(zé)任清楚無誤。而企業(yè)則以動態(tài)的自我糾偏為主，以監(jiān)督考核為輔來實現(xiàn)控制目標(biāo)。最有動態(tài)特色的要屬海爾員工的工資，動態(tài)到了每天、每時。海爾人介紹說，海爾生產(chǎn)線上的每個員工工資，都是根據(jù)質(zhì)量責(zé)任價值券和三e卡每天計點到位的，員工們?nèi)耸忠粌再|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收;操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。在海爾，隨處可見、隨時可聽到使用頻率最高的兩個字是日清，工人持有三e卡，每日根據(jù)日清欄反映出來的獎罰數(shù)據(jù)和三e卡考核。自計日薪，了如指掌，管理人員則每人都建立“日清”臺帳。在海爾，哪怕唯一的一個花匠修剪花草、美化環(huán)境，餐廳服務(wù)員服務(wù)效果，任何一個環(huán)節(jié)都要日清，都不可能發(fā)生當(dāng)日事當(dāng)日未完成的情況。在海爾，從上到下。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。在海爾，這樣的事例俯拾皆是，且尤以產(chǎn)品生產(chǎn)最為明顯。如海爾生產(chǎn)線的十個重點工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺，156個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從