華為公司在美投資分析.ppt

制作人 張飆,華為公司在美投資分析,ppt目錄,華為公司簡介,華為的經營范圍,華為經營業(yè)績,華為在美投資問題,華為公司核心競爭力,華為公司在俄羅斯的投資行為,華為公司簡介,華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。 華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 2013年財富世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十八位。 2014年財富世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。 2014年上半年度經營業(yè)績，數據顯示，今年上半年，華為實現銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。1 以“服務創(chuàng)造價值合作共贏未來”為主題的2014華為中國企業(yè)業(yè)務服務合作伙伴大會于10月17日在蘇州正式拉開帷幕。2 2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現在榜單之中，這也是中國大陸首個進入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。,返回目錄,華為公司的經營范圍,華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產系統(tǒng)的效率，降低經營成本。 華為將繼續(xù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務并獲得成功。 華為還將對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。,華為公司商品廣告,華為公司經營業(yè)績,華為今日發(fā)布2014年上半年度經營業(yè)績。數據顯示，今年上半年，華為實現銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。 華為首席財務官孟晚舟女士表示，“2014年上半年華為收入和盈利能力基本實現了預期，這主要受益于全球LTE網絡投資增長?！?華為無線網絡業(yè)務LTE產品線總裁王軍今年4月在接受騰訊科技采訪時曾表示，華為2014年LTE營收將達40億美元。他同時透露，今年國內三大運營商將建設近40萬個LTE基站。 華為預計，2014年中國將有1億LTE用戶，到2017年，全球將達到10億用戶。目前，華為已經已經獲得290多個LTE商用合同，130多個LTE網絡已經實現商用。網絡覆蓋100多個首都以及9大金融中心，服務于全球六大洲的用戶。華為預計，到2014年，LTE的收入將達到40億美元，相比2013年的25億美元，將同比增長60%。 同時，華為軟件和服務的快速增長促使運營商網絡業(yè)務保持持續(xù)穩(wěn)定增長,華為公司與其競爭對手經營業(yè)績表,華為公司經營業(yè)績（GAGR表）,CAGR是Compound Annual Growth Rate的縮寫，意思是復合年均增長率。復合年均增長率是指：一項投資在特定時期內的年度增長率。其計算方法為總增長率百分比的n方根，n相等于有關時期內的年數,華為公司GAGR表,返回經營業(yè)績,華為公司與其競爭對手年實際銷售額變化,返回目錄,華為公司核心競爭力,1、先進的技術 2、良好的企業(yè)文化 3、合理的組織結構 4、最普遍的客戶關系，即卓越的客戶響應 5、低成本研發(fā) 詳細內容見word文檔,FDI區(qū)位選擇,俄羅斯,中東,印度,非洲,歐洲,南美,北美,東南亞,華為1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區(qū)，2002年開始進入美國。,下一頁,FDIOIL理論,以俄羅斯為例,1 成為俄羅斯市場的主導電信品牌 2 贏得了第三世界國家市場,返回目錄,華為公司在美投資問題,1.華為進入美國市場的戰(zhàn)略 2.華為在美國的歷程 3.美國電信營運商市場份額 4.華為在北美的市場份額 5. FDIOIL理論 6.被誤解的華為 7.從華為對美投資中我們可以得到什么教訓,1.華為進入美國市場的戰(zhàn)略,三步走戰(zhàn)略 1.進入美國市場 2.獲得少量合同 3.獲得美國四大手機運營商的認可,返回上級,1999,2001,2002,2003,2006,2月，收購3Leaf公司部分資產未獲美國外國投資委員會(CFIUS)批準，華為撤銷收購3Leaf公司特殊資產的申請。,2008,華為出資200萬美元收購了美國3Leaf Systems公司的部分資產。,2010,2011,華為在美國的歷程,返回上級,美國電信營運商市場份額,返回上級,華為在北美的市場份額,返回上級,FDIOIL理論,以美國為例,1 由于政府部門以威脅國家安全為由，阻撓華為在美的投資行為。 2 華為在美國市場份額很低，在美投資舉步維艱。,返回上級,被誤解的華為,四大誤解 1.關于與PLA有密切聯系的質疑 2.知識產權糾紛的誤解 3.中國政府財務支持 4.對美國國家安全造成威脅的誤解,返回上級,從華為對美投資中我們可以得到什么教訓,在投資美國的中國大企業(yè)中，華為可能是遭遇最悲情的一個。區(qū)區(qū)200萬美元收購美國3Leaf System s部分資產的交易，在美國一些政客的操弄下，最終也只能無奈放棄。華為在美國屢遭拒絕，在筆者看來，一是華為遭遇到了美國“潛規(guī)則”，二是華為沒有處理好美國式“關系”。 所謂“潛規(guī)則”，有兩個核心關鍵詞，一個是中國，另一個是國家安全。只要是來自中國的投資，美國政客都會拿著放大鏡甚至哈哈鏡觀察，只要有一點不入眼的細節(jié)，就不惜極力渲染。而他們渲染的一個由頭，就是國家安全在國家安全這面大旗下，美國政府一貫標榜的自由貿易等諸多原則，統(tǒng)統(tǒng)讓路。 具體到華為，美國“潛規(guī)則”有時候已然成了“顯規(guī)則”。正是以“保衛(wèi)國家安全”的名義，美國已多次拒絕華為在美國的正常投資。和華為同樣遭遇的中國企業(yè)有很多。 在美國“潛規(guī)則”后，我們看到的不是美國人嚴謹的調查能力，而更多的是臆想能力。用美國一些人士的話說，華為美國投資之敗，敗在“美國敵對的政治環(huán)境”有些美國人將中國作為假想敵，既然“敵人想要的”，美國自然就要反對。在當年的3Com收購問題上，筆者看到當時的華盛頓時報就發(fā)揮“索引”功夫指出，華為老總任正非曾是軍人，以此暗示華為就是中國軍方的代表，最后佐證出的一個論點就是：將3Com出售給中國華為，將損害美國國家安全。 軍人出身的企業(yè)家，在全球不知有多少。美國人既然對這種欲加之罪都理直氣壯，華為再怎么澄清，也都形同是雞同鴨講，毫無溝通基礎可言。而且，在這個過程中，一再拒絕中國公司的美國外國投資委員會(CFIU S)的公正性就很讓人懷疑。 當然，華為美國受挫，還有一個原因，就是沒有處理好“美式關系學”千萬別以為美國不講“關系”，在美國商場上，“關系”也是無處不在。美國危機公關專家高德博格和加爾佩就點評說，作為收購3Leaf System s失敗的教訓，“華為應該積極發(fā)展與美國聯邦和州層級政策制定者的關系，從而在反對者定義自己之前給出自己的定義”。 這就是美國的投資“關系學”：先打招呼，探探風聲，然后游說公關，最后一舉突破。其實，面對美國的“國家安全”大門，屢屢受挫的外資已遵循下述四條不成文的“投資金律”：第一，不并購整個公司，只購買小額股份;第二，事先會表明，不尋求控制權，不改變董事會結構;第三，與美方相關機構或一些關鍵