XHX奧瑞金戰(zhàn)略性人力資源管理.ppt

實施人力資源戰(zhàn)略，創(chuàng)造持續(xù)佳績 同奧瑞金交流,二零零二年四月十四日,張江燕,SINOTRUST,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,做正確的事 DO THE RIGHT THING,正確的做事情 DO THE THING RIGHT,人盡其才、人盡其用,人力資源管理的核心目的,新華信企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危機(Living),2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(Leading),3、競爭危機(Competition),4、企業(yè)文化危機(Culture),新華信“L2C2”模型,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)n,企業(yè)漏斗,客戶 產(chǎn)品 現(xiàn)金流,決策方法 管理團隊 組織結(jié)構(gòu),新品研發(fā) 信息技術(shù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展,管理效率 市場反應(yīng) 經(jīng)營道德,新華信企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析,注：此圖為概念圖,新華信企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)5年生存期”,分析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂,新華信人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期”,管理職位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危機 孕育,管理危機 爆發(fā),新華信人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期”,人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,人力資源管理體系的四個方面,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ),流程設(shè)計,組織結(jié)構(gòu),明確部門職責(zé),定崗定編,職務(wù)說明書,橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標(biāo)準(zhǔn),工作計劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,縱向描述了信息溝通的層級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,工作描述體系包含四個層次,部門,崗位,崗位,崗位,總監(jiān),總經(jīng)理,組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),職務(wù)說明書,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,職務(wù)描述體系四個層次的意義,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ) 總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證 職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”,組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成 部門職責(zé)不明確 流程尚未理順 績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理 分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé) 調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程 為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理 建立與績效相配套的激勵制度,績效障礙,解決辦法,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分,投入,產(chǎn)出,轉(zhuǎn)化過程,態(tài)度,業(yè)績指標(biāo),能力,全程績效管理,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效評估的側(cè)重點是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計劃目標(biāo),職業(yè)發(fā)展反饋,指標(biāo)合理性檢查,組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,衰退期,更生期,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,舉例：創(chuàng)業(yè)期評估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績的比重是50%,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面,說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻比例,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務(wù),確認(rèn)績效障礙（1）,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,設(shè)定績效目標(biāo)（2）,短期目標(biāo) 長期目標(biāo),克服績效障礙（3）,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控（4）,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導(dǎo)與激勵（5）,員工評估 激勵制度,什么是我們的障礙？,啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。 公司管理層需要定期對績效管理指標(biāo)進行審視，針對企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 績效管理目標(biāo)包括短期和長期目標(biāo),設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPI)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心,關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進的進程 關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效評估目標(biāo),關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,基于公司戰(zhàn)略分解的績效指標(biāo)體系,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,建立與績效掛鉤的激勵制度 配合績效管理的推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整 不同的激勵制度 如對員工或部門進行表揚 給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期 讓員工擁有股權(quán) 需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚 對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo),“指導(dǎo)與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強調(diào)具體行為,評估表預(yù)覽,積極結(jié)束,80%的時間留給員工，20%留給自己 在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”,明確記住：員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的 讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評 明確指出錯在哪里，好在哪里,對事不對人,集中在未來,批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了,牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn),使他可以預(yù)先讀完并予消化 在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關(guān)系,努力和品質(zhì),對任務(wù)的 認(rèn)識,工作績效,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,感覺到的公平獎賞,滿意感,獎賞的效值,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,起點,由于不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同,所以利益(薪酬激勵)也應(yīng)該不同,注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,制定固定薪酬的基礎(chǔ)是職務(wù)評價,二 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)職位,三 根據(jù)報酬要素將關(guān)鍵職位排序,員工分類,心理要求,生理要求,技術(shù)要求,文員,秘書,經(jīng)理,一 獲取職位信息,責(zé)任,工作條件,四 根據(jù)報酬要素確定每個職位工資率,五 根據(jù)工資率將每個職位排序,六 建立崗位報酬等級,七 使用職位比較等級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵模式,高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險,高層管理者需要的能力與素質(zhì),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分,資料來源：Forbus1998,基本工資 : 年度獎金 : 期權(quán)收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入構(gòu)成,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,國內(nèi)一些上市公司也已經(jīng)對公司高管人員采取股權(quán)激勵,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路, 有益于員工滿意度的提高, 促進整體績效提升,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,職務(wù)說明書是工作描述體系的核心,1、崗位職責(zé) 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 2、權(quán)限和責(zé)任 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 3、與上中下級溝通 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 4、KPI指標(biāo) 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 5、崗位資格與技能要求 完成該崗位各項工作的最低要求 6、職業(yè)發(fā)展 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,通過績效評估手冊統(tǒng)一員工思想,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章 總論 11績效考評意義 12績效考評原則 13績效考評周期 14績效考評者 15被考評者 第二章 績效考評內(nèi)容 21績效考評體系 22績效考評標(biāo)準(zhǔn) 23業(yè)績考評 24能力考評 25態(tài)度考評 26工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章 績效考評實施 31績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 32績效考評者訓(xùn)練 34績效考評實施過程 35績效考評偏差的避免,第四章 績效考評結(jié)果運用 41員工薪酬調(diào)整 42員工晉升 43員工培訓(xùn) 44特殊情況處理 第五章 績效考評制度修訂 51績效考評制度修訂委員會 52績效考評內(nèi)容修訂 第六章 績效考評文件使用與保存 61績效考評文件保存格式 62績效考評文件分類編號 63績效考評文件保存方法 64績效考評文件查閱權(quán)限 第七章 績效考評申訴 71申訴條件 72申訴形式 73申訴處理 74申訴反饋,行政總監(jiān)KPI組成表,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,行政總監(jiān),人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,培訓(xùn)工作報告,質(zhì)檢工作報告,整理備案,對報告打分,培訓(xùn)工作報告,整理備案,對報告打分,質(zhì)檢工作報告,接受考評反饋,人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報告,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,關(guān)鍵崗位的KPI組成表,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,便于有效管理的薪酬結(jié)構(gòu),調(diào)整前,調(diào)整后,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,薪酬級別與月固定薪酬示意圖,總監(jiān)層,部門經(jīng)理層,員工層,崗位級別,崗位工資/月,35級固定薪酬：總監(jiān)層3級、部門經(jīng)理層7級、員工層25級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,二次獎金曲線是一種有效的薪酬激勵工具，通過調(diào)整函數(shù)的陡度可以激勵導(dǎo)向,上限,上限,示意圖：,200%,KPI得分,KPI得分,200%,獎金發(fā)放率,獎金發(fā)放率,函數(shù)陡度激勵,分段一次函數(shù)二次曲線,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,對于不同級別的員工采用不同的二次曲線，體現(xiàn)激勵導(dǎo)向,員工,經(jīng)理,總監(jiān),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,單位:元,以高管人員總數(shù)為12人計,其中董事長1人,副董事長及總經(jīng)理共3人,其他8人,總崗位系數(shù)為15.5 以公司高管完成3年任期內(nèi)平均8%凈資產(chǎn)收益率計算業(yè)績激勵.,在業(yè)績激勵計劃及崗位津貼執(zhí)行后高管人員年度收入,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,公司業(yè)績考核,凈資產(chǎn)收益率,個人業(yè)績考核,結(jié)合個人工作崗位職責(zé)另行設(shè)定考核指標(biāo).,考核內(nèi)容,具體指標(biāo),激勵與約束,完成指標(biāo)可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件,與個人考核掛鉤，在個人考核結(jié)果達到要求的前提下則可獲得股票激勵,否則行使約束條件,備注:、在公司配股實施或增發(fā)新股的當(dāng)年，以加權(quán)凈資產(chǎn)收益率計算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上,業(yè)績股票計劃的約束條件,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,業(yè)績股票計劃實施流程,董事會,人力資源部,薪酬考核委員會,股東大會,制定業(yè)績股票計劃,中間機構(gòu),操作,財務(wù)部,審閱通過,公司高管,支付股票款,購入股票/鎖定,提交年度報告,個人業(yè)績考核,業(yè)績結(jié)果 匯總整合,下達結(jié)果 執(zhí)行通知,執(zhí)行/存檔,獎金發(fā)放,股票發(fā)放,結(jié)果兌現(xiàn),結(jié)果匯報,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章 歡迎加入A公司入職篇 1.1 新員工