《D問題解決》PPT課件.ppt

1,8D問題解決,Instruction of 8 Disciplines Problem Solving,2,8D 問題解決,小組組成,問題說明,根本原因,臨時(shí)措施,長遠(yuǎn)糾正措施,審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用,採取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生,嘉許小組,3,糾正及預(yù)防措施的程序指引,大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。 制定8個(gè)守則去解決客戶投訴及長期品質(zhì)問題 不去理會(huì)發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠(yuǎn)不可能自行解決的。,4,解決問題,主動(dòng)地承認(rèn)問題的存在 對問題尋根究底 找出解決方案和采取行動(dòng) 都需要作出大量努力 問題通常包含著不確定性、懷疑或困難,它之所以成為問題，就因?yàn)樯婕傲诉@些內(nèi)容 但是缺乏有所作為的動(dòng)力 更不用說對問題作出正確解決的動(dòng)力 本身常常就是一個(gè)問題。,5,沒有看到問題,當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，由于它們極少會(huì)像貼有標(biāo)簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。 問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。 它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。 問題出現(xiàn)時(shí)是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子， 或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會(huì)兒它已披上了新的偽裝。,6,未能勇敢地面對問題,即使認(rèn)識(shí)到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會(huì)是一件困難的事。由于以下幾個(gè)原因： 問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，是否認(rèn)問題的存在，使人想都不愿意去細(xì)想 找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位 解決問題意味著要對付某人的壞習(xí)慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風(fēng)險(xiǎn)作出消極或大膽的反應(yīng)。,7,與問題共處,解決問題必然需要進(jìn)行艱苦的思考。 如果問題非常小，解決問題所需要花費(fèi)的資源和時(shí)間通常與獲得的益處不相稱 所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。 只有當(dāng)問題鬧大了，才會(huì)突然想要解決它。,8,匆促行動(dòng),在面臨突如其來、嚴(yán)重或緊迫的問題時(shí)，采取行動(dòng)的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時(shí)間去好好考慮。 看到采取行動(dòng)，給人會(huì)造成一種事情已有進(jìn)步的印象。 到頭來把問題解決錯(cuò)了，或者把精力浪費(fèi)在一開始就根本不存在的問題上了。,9,害怕作出決策,解決問題總是會(huì)涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。 這個(gè)因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時(shí)， 可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個(gè)解決方案可供選擇的話。,10,D1:工作小組,建議釆取工作小組方法來編制8D 系統(tǒng)、產(chǎn)品或制造/裝配的工程師領(lǐng)導(dǎo)小組 打算所有受影響的領(lǐng)域有負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)或過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計(jì)、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、釆購、測試、供應(yīng)及其他主題的專家,11,了解到問題的來源,必須征求別人對于為什么會(huì)出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進(jìn)一步了解別人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能夠詳細(xì)寫出認(rèn)為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時(shí)間去真正認(rèn)清目前的形式。 就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。,12,D2:以客戶的述語定義問題,清楚客戶投訢及不合格之處 只有數(shù)據(jù)能說準(zhǔn) 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時(shí)?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?) 定義問題的可用-圖片、形象、圖表,13,D2: 5 W 2H,將某項(xiàng)問題依此六個(gè)方向去追問思考，找出任何有缺點(diǎn)或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是誰發(fā)現(xiàn)？ 有誰可以更容易找出這問題？,14,D2: 5W 2H,When(何時(shí))： 什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？ 在別的時(shí)間是否會(huì)更易發(fā)現(xiàn)？ 一定要在這個(gè)時(shí)間做嗎？,15,D2: 5W 2H,（何處）： 目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？ 這個(gè)地方跟別處有差別嗎？ 環(huán)境、情境？ 在別處是否會(huì)有同類問題？ 問題集中在產(chǎn)品什么位置？,16,D2: 5W 2H,What（什么）： 有什麼事件問題發(fā)生？ 在什么情況下發(fā)生？ 應(yīng)該還有什么直接間接影響？ 有什么不應(yīng)該發(fā)生的？,17,D2: 5W 2H,Why（為何）： 為何問題在這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)？ 為何要解決此問題？ 不做不行嗎？,18,D2: 5W 2H,How（如何）： 問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次序嗎？ 應(yīng)如何做會(huì)更好？ How Many? How Much? ( 有多少) ？ 范圍有多大？比例？,19,D2:發(fā)生率-累計(jì)失效數(shù),每個(gè)失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計(jì)， 估計(jì)每1000件生產(chǎn)零件的累計(jì)失效數(shù)(CNF/1000)。 數(shù)據(jù)收集-良品率 指實(shí)際良品的製成量與加工量的比 *不良數(shù)量包括不良品及補(bǔ)修品,20,問題報(bào)告件數(shù) Number of Problem Reports (NPR) (C),(NPR) (C) 計(jì)算規(guī)則 所有有關(guān)產(chǎn)品的問題報(bào)告均須計(jì)算 只有客戶主動(dòng)反映的問題報(bào)告方需計(jì)算 在同一地點(diǎn) 、時(shí)間發(fā)生的同一問題報(bào)告， 只當(dāng)一次計(jì)算 在不同地點(diǎn) 、時(shí)間發(fā)生的同一問題報(bào)告， 需作個(gè)別計(jì)算,21,目視管理增加透明度,22,D2產(chǎn)品失效問題,是零件被拒收的理由 零件特性不符工程規(guī)範(fàn) 不能滿足其目的或功能 一般說，失效模式可分類如下： 制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出 裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件 接收/檢查： 購入的零件在接收時(shí)拒收的原因 試驗(yàn)/檢查： 超出規(guī)格、拒接受的零件,23,D2產(chǎn)品失效問題,資料來源 相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴 典型失效模式 彎曲，短/開路(電)，搬運(yùn)損壞(handing damage) 工具磨損，裂紋，變形(deform) 臟污(dirty)，設(shè)定不當(dāng)(improper set-up),24,D2:潛在影響/ 不良影響,填入相應(yīng)說明, 鑒定失效模式對于 下游作業(yè) 最終客戶 產(chǎn)品性能 使用者安全 政府規(guī)定遵守的 產(chǎn)品安全運(yùn)行 下一作業(yè)： 在作業(yè)#20不能鑽孔 以后作業(yè)： 在作業(yè)#70不能將部件定向 以后作業(yè)： 不能將部件裝入高一層次的組件 零件： 零件功能部分喪失 產(chǎn)品： 產(chǎn)品運(yùn)行受損 客戶： 客戶受過大噪聲干擾 政府規(guī)定： 可能不符IEC#108,25,D2:潛在影響/ 不良影響,說明是否影響安全性或法規(guī)不符 依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明 例： 工作不正常 噪音 不良外觀 不穩(wěn)定 粗糙 不起作用 異味 間歇性工作(INT) 工作削弱/受損(operation impaired),26,D3- Interim action 臨時(shí)措施,圍堵/隔離問題 落實(shí)即時(shí)行動(dòng)或應(yīng)變行動(dòng)以控制問題的影響範(fàn)圍 跟進(jìn)客戶對於不良品的要求 落實(shí)不良品的產(chǎn)品追溯 停止付運(yùn)或回收客戶的不良品(如有需要) 清理倉庫,工場,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品,27,D3- Interim action 臨時(shí)措施,為防止問題惡化並波汲其他產(chǎn)品及客戶 盡快恢復(fù)客戶信心 預(yù)先部置應(yīng)變方案 采用產(chǎn)品追溯到生產(chǎn)批及評估損失范圍 安全產(chǎn)品可能要回收 最後須驗(yàn)証行動(dòng)有效性,28,D4- Identify the root causes 介定根本原因,首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時(shí)注意傾聽別人的意見。 盡力做到客觀地去看待問題會(huì)使你將那些表面上看來錯(cuò)綜復(fù)雜的問題簡單化。,29,D4- Identify the root causes 介定根本原因,Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效應(yīng)分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. # 鎖定最少3個(gè)主要原因及估計(jì)各項(xiàng)發(fā)生比率 5 Why? # 5個(gè)為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. # 如有需要，可使用過程失效及效應(yīng)分析圖複檢,30,采購流程,監(jiān)控 供應(yīng)商,監(jiān)控采購單 交付狀況,發(fā)出 采購單,進(jìn)行 詢價(jià)工作,確認(rèn) 供應(yīng)商,提出 要求,要求發(fā)出 采購部,需要 采購物料,選擇 供應(yīng)商,任何員工,采購員,1,2,3,4,5,采購經(jīng)理 采購員,采購員,采購員,采購單,31,魚骨圖/ 因果圖 Fish bone Diagram / Casue Effect Diagram,32,功能分析,系統(tǒng)/零部件/生產(chǎn)過程 單獨(dú)列出所有功能 應(yīng)用技術(shù)： 功能樹 過程流程分析 應(yīng)用資料： 設(shè)計(jì)要求書 產(chǎn)品規(guī)范 過程流程圖,33,故障樹分析Fault Tree Analysis (FTA),房間變暗,符號(hào):,與門 AND GATE,或門 OR GATE,34,圖表A.6 故障樹示例: “壓力容器爆炸”,X = 事件 D = 相關(guān)性,X1,X2,X3,和,D3,1,D4,1,D1,1,D2,和,D5,35,五個(gè)為什麼方法 The Five Why Method,36,5次為甚麼,發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚麼?”直到找到問題的原因?yàn)橹?此過程有時(shí)亦稱為 “問5次為甚麼”因?yàn)閱柫?次為甚麼,就很有發(fā)掘問題原因的機(jī)會(huì).,37,舉例來說,假設(shè)你看到一個(gè)工人,正將鐵屑灑在機(jī)器之間的通道地面上. 你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?” 他答: “因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑,不安全.” 你問: “為甚麼會(huì)滑,不安全” 他答: “因?yàn)槟莾河杏蜐n.” 你問: “為甚麼會(huì)有油漬?” 他答: “因?yàn)闄C(jī)器在滴油.” 你問: “為甚麼會(huì)滴油?” 他答: “因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的.” 你問: “為甚麼會(huì)泄漏?” 他答: “因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了.” 如此例所示,經(jīng)常地利用問5次為甚麼,就可以確認(rèn)出問題的原因以及採取對策.,38,考慮零件如何會(huì)失效,查閱以前的過程FMEA, 更改事項(xiàng)(CR/CR)報(bào)告 與其他有關(guān)文件,列出所有已知的曆史原因。 考慮零件如何會(huì)失效 (即零件失效模式-零件為什么會(huì)在該作業(yè)時(shí)剔除) 在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式, 諸如設(shè)、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。,39,潛在失效原因/機(jī)制,設(shè)計(jì)薄弱部分跡象 引致失效模式 針對每個(gè)失效模式，列出每個(gè)可想到失效原因/機(jī)制 簡明扼要及完整地列出 描述應(yīng)能便于采取適當(dāng)?shù)募m正措施,40,潛在失效原因/機(jī)制,設(shè)計(jì) 典型失效原因 規(guī)定的材料不對 設(shè)計(jì)壽命估計(jì)不當(dāng) 應(yīng)力過大 潤滑能力不足 維修保養(yǎng)指引不當(dāng) 環(huán)境保護(hù)不夠 計(jì)算錯(cuò)誤 典型失效機(jī)制 變形(yield) 疲勞 材料不穩(wěn)定 蠕變(creep) 磨損 腐蝕,41,潛在失效原因/機(jī)制,過程 當(dāng)失效模式和原因非相互獨(dú)立和唯一，可能需考慮 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)以明確原因 禁止含糊不清的詞語(操作工錯(cuò)誤，機(jī)器失誤) 典型失效原因 扭矩不正確 - 過大，過小 焊接不正確 - 電流，時(shí)間，壓力不正確 熱處理不正確 - 時(shí)間，溫度有誤 測量不精確， 澆口/通風(fēng)(gating/venting)不正確 潤滑不當(dāng)/無潤滑，漏裝/錯(cuò)裝零件,42,創(chuàng)造性思考,客觀地考慮問題。作好從側(cè)面和多方面進(jìn)行思考的準(zhǔn)備，將會(huì)使你避免受到個(gè)人偏好的影響。你還會(huì)發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。 集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會(huì)使你以一種新的眼光看待問題。,43,創(chuàng)造性思考,這可能會(huì)是個(gè)令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說： 對于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的時(shí)間要加以嚴(yán)格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。 所有提出的想法都應(yīng)一開始就接受，不對其進(jìn)行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價(jià)。即使是一個(gè)愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因?yàn)樗赡軙?huì)激發(fā)出其他主意。,44,創(chuàng)造性思考,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)每一個(gè)人提出和發(fā)展想法。當(dāng)他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會(huì)有什么想法一下子就被擱置了。 從別人那里獲得建議幾乎肯定會(huì)使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠(yuǎn)也想不出來的。,45,D4- Identify the root causes 介定根本原因,通過小組討論到問題的成因 選出三項(xiàng)最有可能的根深原因 列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%,46,D5:落實(shí)長遠(yuǎn)糾正措施,採取適當(dāng)行動(dòng)以停止問題及不良再發(fā)生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制,47,過程措施目的在于依次減少嚴(yán)重程度、 發(fā)生頻度與檢測水平等級(jí)。應(yīng)考慮下列類型的措施：,48,評估可擇方案,要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進(jìn)行評估。 只有一個(gè)可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。 如果看上去只有一個(gè)解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。,49,制約條件,可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進(jìn)行篩選，這些制約條件往往會(huì)左右對解決方案的評估，它們是： 成本（實(shí)際上得付多少錢？收回到利益)） 可獲性（可以達(dá)到目標(biāo)？成效） 時(shí)間（花多長時(shí)間？）,50,制約條件,例如： 計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 如果清單上可擇方案 4的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價(jià)錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，你也許在現(xiàn)階段就會(huì)拒絕它。,51,利弊法,在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時(shí)你需要采用利弊法進(jìn)行篩選。 比較各方案之好處及壞處，並考慮副作用及客觀因素,52,利弊法-以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為例：,可擇方案1：價(jià)廉物美的系統(tǒng)。 利：它正好滿足要求。 弊：存儲(chǔ)量有限。 可擇方案2：標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)。 利：它完全滿足要求。 弊：需要進(jìn)行某種培訓(xùn)。 可擇方案3：豪華的系統(tǒng)。 利：它的功能比原來的多。 弊：價(jià)格比你所能支付的高15%。 通過認(rèn)真的評估，淘汰那些完全不切實(shí)際的建議。,53,可能性程度,解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會(huì)更好地了解哪些可擇方案更能解決問題。 可擇方案1：如果業(yè)務(wù)擴(kuò)大的話，該系統(tǒng)不太可能繼續(xù)滿足要求。 可擇方案2：該系統(tǒng)可能會(huì)滿足你的要求，但需要花額外的培訓(xùn)費(fèi)用。 可擇方案3：它很有可能滿足你的要求，雖然價(jià)格比你的預(yù)算高。,54,改善之道,收集到了足夠的有關(guān)該問題的信息。 對信息進(jìn)行了分析。 為解決問題盡可能多地想出可擇方案。 根據(jù)成本、可獲性和時(shí)間去衡量你的選擇。 找出了利和弊。 研究了不同解決方法的成功概率， 有的較可能，有的很可能，有的完全可能。 知道問題總是有辦法解決的。,55,決定做什么方案,常識(shí)在決定做什么時(shí)起著關(guān)鍵性作用?；旧?，根據(jù)邏輯作出的決策看起來仿佛已經(jīng)應(yīng)用了推理方法。 通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。,56,作出一個(gè)符合邏輯的決策,權(quán)衡抉擇，以數(shù)值形式打分 這樣可以澄清的思路。 從列舉和評估的方案中選出一些較優(yōu)方案，排除其他選擇。 從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達(dá)到預(yù)期結(jié)果的方案。,57,直覺決策法,當(dāng)缺乏足夠的信息時(shí)，依靠的是你的本能 一種“強(qiáng)烈的反應(yīng)”即“直覺”。 直覺與嚴(yán)密的邏輯同樣非常有效。 實(shí)際上在有些特殊情況下，采用直覺決策比采用邏輯決策可能更恰當(dāng)； 當(dāng)存在很大的不確定性而又無先例可循時(shí)； 當(dāng)“實(shí)情”有限，又沒有明確方向時(shí)； 當(dāng)有很多似乎合理的可擇方案，并且每個(gè)方案又各有所長時(shí)。 直覺是依靠累積的經(jīng)驗(yàn),58,咨詢,如果這個(gè)決策可能會(huì)直接影響到別人。比如工作調(diào)動(dòng)，向他們進(jìn)行咨詢可以使你評估正在考慮的有關(guān)意見的好處，甚至找到新的解決方法。,59,測 試,如果正要對一個(gè)棘手的問題進(jìn)行決策，那么對不同的解決方法進(jìn)行測試是找出哪個(gè)方法會(huì)產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果的上策。 小規(guī)模、小批量、模擬試行 考慮的時(shí)間過長，或用太多的時(shí)間去做試驗(yàn)，解決問題會(huì)更難,60,D5:邏輯的決策-改善之道,作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。 當(dāng)無法用邏輯決策時(shí)，使用你的直覺。 仔細(xì)斟酌決策的效果。 向會(huì)受到?jīng)Q策影響的任何人進(jìn)行咨詢。 能接受一個(gè)不一定十全十美的決策。 考慮過問題需要的是暫時(shí)性解決，還是一勞永逸的解決。 檢查一下決策是否永久性地解決了問題。,61,執(zhí)行計(jì)劃,將解決方案付諸實(shí)施， 需要計(jì)劃好該做的事情。 必須執(zhí)行計(jì)劃，務(wù)必使問題得到解決。必要的話，采取補(bǔ)救措施。 它就像一張地圖，可以指引你在實(shí)施決策的曲折里程中勇往直前。,62,執(zhí)行計(jì)劃,把需要做的任務(wù)列個(gè)表。 確定任何可能會(huì)出現(xiàn)的障礙， 例如缺乏技術(shù)或資源，并且盡力完善。 將具體任務(wù)分配給個(gè)人，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。 確定希望取得什么結(jié)果，由誰去做，以及什么時(shí)候去做。,63,執(zhí)行計(jì)劃,讓員工知道解決這個(gè)問題 將會(huì)如何對事情有所幫助， 說服他們接受，應(yīng)把存在的問題講透 詳細(xì)說明變革將會(huì)得到的好處， 使他們更加愿意接受你的解決方案。,64,D6: Verification 核實(shí),審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用 檢查資料數(shù)據(jù)及催勢 以確保問題已有效解決 如有關(guān)行動(dòng)未能有效， 須返回根源問題分析,6