人力資源規(guī)劃.ppt

第十講 人力資源規(guī)劃,主講：郭淑英教授 2006-10-17,第一節(jié) 組織,一、組織模式 組織是指為了達(dá)到特定的目標(biāo)而通過(guò)分工協(xié)作及權(quán)力責(zé)任所構(gòu)成的人的集合體，又是種復(fù)雜的、追尋自己目標(biāo)的社會(huì)單元。 組織結(jié)構(gòu)，則是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個(gè)問(wèn)題上所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架.組織結(jié)構(gòu)有以下基本類別。 直線制組織、直線職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團(tuán)公司組織。,1.直線制組織,直線制組織是最簡(jiǎn)單的自上而下的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)類別，最主要的特征 是不設(shè)專門職能結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)容易、管理效率高；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。,2.直線職能制組織,是直線制組織的擴(kuò)展和強(qiáng)化。該種組織實(shí)行組織的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)類別。 直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級(jí)行政負(fù)責(zé)人都對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門二者進(jìn)行垂直式的領(lǐng)導(dǎo)；職能管理部門在直線制基礎(chǔ)上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)管理和決策，但沒(méi)有直接指揮權(quán),只能對(duì)職務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)。 這組織形式的適用面較廣，也有一定問(wèn)題，即在大型組織中各個(gè)部門間聯(lián)系和協(xié)作會(huì)變的相當(dāng)復(fù)雜。,3.事業(yè)部組織,該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，優(yōu)點(diǎn)： (1)權(quán)力下放.使領(lǐng)導(dǎo)人員有更多的精力制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃； (2)各部門負(fù)責(zé)人自行處理日常事物.有自主權(quán)和主人公意識(shí)，能夠提高管理的積極性和工作效率； (3)各部門高度專業(yè)化工作； (4)各個(gè)事業(yè)部門權(quán)責(zé)明確.物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點(diǎn)在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體 利益易受損害。,4.矩陣制組織,這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項(xiàng)目小組系列縱橫兩個(gè)管理系列交叉構(gòu)成,形成雙道命令系統(tǒng)。(政出多門，婆婆多。)優(yōu)點(diǎn)： (1)“縱橫”得到聯(lián)系，加強(qiáng)職能部門間的協(xié)作和配合； (2)把各部門的專業(yè)人員集中組建，方便一些臨時(shí)性的特別是跨部門工作的執(zhí)行； (3)使組織的綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合。 缺點(diǎn)主要是由于結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使一些小組成員：工作精力被分散。,5.集團(tuán)公司組織,公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，由于經(jīng)濟(jì)爭(zhēng)、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國(guó)公司，即形成集團(tuán)公司體制。 在集團(tuán)公司內(nèi)部，存在著一個(gè)以至多個(gè)大的母公司，它(們)又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為利潤(rùn)中心。,二、現(xiàn)代組織的特征,1.現(xiàn)代組織的變化背景 世界正面臨次新的“企業(yè)革命”。我們已 “跨人了組織、管理和策略變革的新紀(jì)元”。美國(guó)組織與人事管理專家吉福特在直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰中，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下人的“工作實(shí)質(zhì)”進(jìn)行對(duì)比指出七種變化： (1)從非熟練性工作到知識(shí)工作； (2)從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心； (3)從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作； (4)從職能性工作到項(xiàng)目性工作；,(5)從單一技能到多技能； (6)從上司權(quán)力到顧客權(quán)力； (7)從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。 從中見(jiàn)總的變化：在未來(lái)的組織中，對(duì)人的知識(shí)、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對(duì)組織的要求是能夠吸納知識(shí)多、才能高的人，能夠?yàn)閱T工的創(chuàng)造性提供更多的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作。,2.現(xiàn)代組織的變化方向,(1)扁平化. 扁平化是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢(shì)，指組織的階層減少和管理跨度加大。 人性化、人本化是一種社會(huì)潮流，具有無(wú)限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的組織眾多的層次、嚴(yán)密的分工是以“事”為本、以“權(quán)力”為靈魂，對(duì)信息溝通造成障礙，對(duì)人的能動(dòng)性造成壓抑。 組織結(jié)構(gòu)走向扁平化，不僅減少了組織內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應(yīng)運(yùn)而生和逐步擴(kuò)展。,(2)柔性化,所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的強(qiáng)制制度減少的趨勢(shì)。這是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢(shì)。 柔性化組織所強(qiáng)調(diào)的柔性，包括組織結(jié)構(gòu)的柔性、管理的柔性和工作時(shí)間的柔性等。 柔性化組織中有一種“變形蟲(chóng)”組織，它強(qiáng)調(diào)組織成分的隨機(jī)組合，打破單位內(nèi)的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時(shí)性的組織，在完成工作任務(wù)后即自行解散。,(3)靈活化,靈活化是高度競(jìng)爭(zhēng)條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內(nèi)容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強(qiáng)的生命力。組織的可塑性有三種要素： 一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)； 二是用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)大量以贏利為中心內(nèi)部單位； 三是通過(guò)外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。 “變色龍組織”在靈活化方面有五大特征： 極大的靈活性、個(gè)人的承諾、充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)、扎實(shí)的基本功和嘗試多樣性。最大特點(diǎn)，適應(yīng)環(huán)境而隨時(shí)變化自身。,(4)虛擬化,虛擬組織是在當(dāng)代社會(huì)向信息社會(huì)發(fā)展的背景下，“由若干項(xiàng)技術(shù)的匯聚 產(chǎn)生的功能特征而形成的公司結(jié)構(gòu)，是技術(shù)加速融合的結(jié)果”。 虛擬組織有“人員、目標(biāo)、聯(lián)結(jié)”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內(nèi)部” 變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當(dāng)面溝通”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)溝通”；管理方式由“獎(jiǎng)罰控制”變?yōu)椤澳繕?biāo)導(dǎo)向”。,第二節(jié) 人力資源規(guī)劃基本分析,一、人力資源規(guī)劃的含義 1.狹義人力資源規(guī)劃 狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)組織未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過(guò)程。,2.廣義人力資源規(guī)劃,廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計(jì)劃、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展計(jì)劃、人事調(diào)配晉升計(jì)劃、員工績(jī)效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險(xiǎn)與激勵(lì)計(jì)劃、定編定崗定員與勞動(dòng)定額計(jì)劃等。,二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo),（一）人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的基本關(guān)系: 人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標(biāo)運(yùn)行。組織目標(biāo)可以分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 1.長(zhǎng)期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，時(shí)間在35年以至更長(zhǎng)； 2.中期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)役目標(biāo)，時(shí)間大約在13年；而短期目標(biāo)則可以看作是組織的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，其時(shí)間一般是1年以及本年度之內(nèi)。 3.人力資源規(guī)劃也可以分為長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務(wù)和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務(wù)和時(shí)間要求，確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法。,（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo),制定人力資源規(guī)劃確保組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)： 1.取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源； 2.預(yù)測(cè)和分析本組織中存在著的人力資源過(guò)剩和潛在過(guò)剩問(wèn)題； 3.預(yù)測(cè)和分析本組織中存在著的人力資源不足問(wèn)題；,人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo),4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源； 5.在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，滿足員工個(gè)人的利益和需求； 6.促進(jìn)本組織人力資源素質(zhì)的提高，以增強(qiáng)組織對(duì)未來(lái)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力； 7.減少本組織對(duì)外部人力資源供給的依賴性。,三、人力資源規(guī)劃流程,（一）人力資源規(guī)劃流程 人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預(yù)測(cè)人才需求量和擁有量的過(guò)程，研究制定彌補(bǔ)兩者差額的政策和實(shí)施各種措施的過(guò)程。 人力資源規(guī)劃過(guò)程的起點(diǎn)是組識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的過(guò)程。人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源需求。,人力資源需求預(yù)測(cè)就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工 的數(shù)量和類型。這些預(yù)測(cè)將反映各種因素為預(yù)測(cè)供給，既注意內(nèi)部資源(現(xiàn)有員工)，注意外部資源(人力資源市場(chǎng))。 在分析人員需求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過(guò)剩，還是人力資源短缺。采取相應(yīng)措施 組織發(fā)展和外部人力資源市場(chǎng)的變化很快，人力資源規(guī)劃過(guò)程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)，需要通過(guò)預(yù)測(cè)對(duì)原規(guī)劃加以修正。,（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(1)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境劇烈改變。如經(jīng)濟(jì)體制的變化，區(qū)域性的金融危機(jī)，政局的動(dòng)蕩等會(huì)影響組織人力資源規(guī)劃。(不知道別人就不知道自己應(yīng)干什么) (2)政策法規(guī)的變更。如戶籍管理政策的變更，社會(huì)保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護(hù)法規(guī)的變更等都會(huì)引起人員流動(dòng)及供求的變化，進(jìn)而影響人力資源規(guī)劃。 (3)技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)升級(jí)換代。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新及升級(jí) 換代經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術(shù)需要不同類型、不同專業(yè) 人力資源。,人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(4)組織管理人員的更迭。當(dāng)組織高層管理人員發(fā)生重大變化時(shí)，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及人事政策都會(huì)隨之而變，進(jìn)而影響到組織的人力資源規(guī)劃。 (5)組織的經(jīng)營(yíng)狀況。組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當(dāng) 組織經(jīng)營(yíng)不善、效率低下或組織處于快速擴(kuò)張時(shí)，人力資源規(guī)劃會(huì)隨之改變。,四、人力資源規(guī)劃的原則,1.目標(biāo)性原則 人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施要與組織的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應(yīng)用范圍很廣，既可以運(yùn)用于整個(gè)組織，也可局限于某一部門或某個(gè)集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標(biāo)相統(tǒng)一，才能確保組織各項(xiàng)資源的協(xié)調(diào)，使人力資源的規(guī)劃具有準(zhǔn)確性和有效性。,2.動(dòng)態(tài)性原則,世界是變化的，未來(lái)充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化。內(nèi)部和外部不確定因素。組織內(nèi)部的變化，發(fā)展目標(biāo)的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場(chǎng)的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等。 為更好地適應(yīng)這些變化，人力資源規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)，才能夠發(fā)揮好人力資源的價(jià)值和效用。,3.兼顧性原則,兼顧性原則，指盡量達(dá)到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理念.進(jìn)行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務(wù)，而且能促進(jìn)員工的發(fā)展。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源素質(zhì)的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開(kāi)員工的貢獻(xiàn)，兩者是相互依托、相互促進(jìn)的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達(dá)到組織和員工共同發(fā)展的結(jié)果。,第三節(jié) 人力資源規(guī)劃方法,一、人力資源需求預(yù)測(cè)法 (一)統(tǒng)計(jì)法。 統(tǒng)計(jì)法是通過(guò)對(duì)過(guò)去某一時(shí)期的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，確定二者的關(guān)系，建立起數(shù)學(xué)公式或模型，對(duì)組織未來(lái)的人力資源需求進(jìn)行規(guī)劃預(yù)測(cè)方法。,(二)常用方法,1.趨勢(shì)分析法 根據(jù)過(guò)去人力資源需求趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求情況的方法。作為人力資源預(yù)測(cè)的工具，趨勢(shì)分析法是很有價(jià)值的，一個(gè)組織的人力資源使用水平很少只由過(guò)去的狀況決定，其他因素(例如銷售額、生產(chǎn)率變化等)也會(huì)影響到組織未來(lái)的人力資源需求。該方法得出的結(jié)果，可以作為一種趨勢(shì)來(lái)參考，而不能認(rèn)為是完全準(zhǔn)確而機(jī)械地加以應(yīng)用。,2比率分析法,通過(guò)計(jì)算某組織活動(dòng)因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。 大企業(yè)有著嚴(yán)格的勞動(dòng)定員管理標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)可以用于比率分析法. 有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)儲(chǔ)存該方面判斷標(biāo)準(zhǔn)信息。當(dāng)組織的工作任務(wù)與條件有所改變、需要對(duì)人員數(shù)量進(jìn)行增減或者對(duì)員工進(jìn)行再配置時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來(lái)作為參考，對(duì)本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準(zhǔn)確的估測(cè)值。,3回歸分析法,回歸分析法是通過(guò)繪制散點(diǎn)圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物 (因變量)之間的相關(guān)系，來(lái)預(yù)測(cè)組織未來(lái)對(duì)人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關(guān)的，組織能預(yù)測(cè)出其業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測(cè)出自身的人員需求量。自變量只有一個(gè)時(shí)，為一元回歸；自變量有多個(gè)時(shí)，稱多元回歸。,4勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法,通過(guò)分析和預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)服務(wù)量預(yù)測(cè)人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關(guān)鍵部分是如何預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。如果勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)比較穩(wěn)定，那么預(yù)測(cè)就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預(yù)測(cè)。,(二)推斷法,推斷法是通過(guò)專家和管理人員運(yùn)用自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)，對(duì)未來(lái)的人力資源需求數(shù)量做出推測(cè)、判斷的方法。 1.自上而下法:依賴組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者做出判斷，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)組織的發(fā)展方向、各方面的情況、發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)行情況有明確和清醒的認(rèn)識(shí)。 2.自下而上法:它是依賴各部門和各層次的直線經(jīng)，靠其經(jīng)驗(yàn)和判斷對(duì)未來(lái)人力資源需求做出預(yù)測(cè)。這種方法用于簡(jiǎn)單的 預(yù)測(cè)，只需清楚地了解當(dāng)前的具體需要項(xiàng)目，不必反映未來(lái)的和整個(gè)組織全局的目標(biāo)。 上述“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時(shí)使用，以提高預(yù)測(cè)的精確度。,(三)德?tīng)柗品?是依靠管理者主觀判斷的預(yù)測(cè)方法?！暗?tīng)柗啤?是古希臘神話中可預(yù)知未來(lái)的阿波羅神殿的所在地名。美國(guó)蘭德公司在20世紀(jì)40年代以“德?tīng)柗啤睘榇?hào)，研究如何更為可靠地搜集專家意見(jiàn)，德?tīng)柗普{(diào)查法因而得名。 德?tīng)柗品ǖ木唧w做法：專家背靠背，分別提出各自的預(yù)測(cè)；調(diào)查組織者綜合專家們的上述意見(jiàn)，再次提供給專家，如此反復(fù)，直到形成可行的、一致的預(yù)測(cè)結(jié)果。在人力資源需求預(yù)測(cè)方面，德?tīng)柗品ň哂蟹奖恪⒖尚藕湍軌蛟谌鄙儋Y料、其他方法難于完成的情況下成功進(jìn)行預(yù)測(cè)。,二、人力資源供給預(yù)測(cè)法,1.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)法 組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)本組織管理人員和技術(shù)人員可接續(xù)部分計(jì)算。 預(yù)測(cè)期組織人力資源內(nèi)部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調(diào)動(dòng)、流出、退休后的數(shù)量，加上由本組織內(nèi)部變更(下級(jí)晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng))而來(lái)人員。 2.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的過(guò)程 (1)確定人員預(yù)測(cè)的范圍； (2)估算各崗位預(yù)測(cè)期的實(shí)際存留人數(shù)；,人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的過(guò)程,(3)評(píng)價(jià)和確定每一關(guān)鍵職位的接替人選； (4)確定專業(yè)發(fā)展需要，并將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合； (5)挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力。 對(duì)本組織的人力資源向外流動(dòng)、尤其是人才流動(dòng)，分析流動(dòng)及損耗的原因，采取有針對(duì)性的政策措施給予一定的解決。 人力資源流動(dòng)的原因可以分為外界的吸力和內(nèi)部的推力，主要有組織用人狀況、工資競(jìng)爭(zhēng)力、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、組織文化、管理制度、人際關(guān)系、工作氛圍原因。,（二）外部人力資源供給預(yù)測(cè)法 組織就要對(duì)外部人力資源供給狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，獲取自己所需的人力資源。 組織進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)，要考慮人力資源市場(chǎng)狀況和變動(dòng)，對(duì)員工的資料進(jìn)行收集和分析，要經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化因素對(duì)人力資源市場(chǎng)的影響，預(yù)測(cè)未來(lái)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)和合作的狀況，決定組織未來(lái)的招聘方式和吸引人才的政策和方法。 人力資源管理部門還必須對(duì)人力資源市場(chǎng)進(jìn)行及時(shí)的觀察和把握，以防在補(bǔ)充人力資源時(shí)陷于被動(dòng)。,外部人力資源供給預(yù)測(cè)法,影響外部人力資源市場(chǎng)供給的主要因素。 (1)社會(huì)新成長(zhǎng)勞動(dòng)力(畢業(yè)生)數(shù)量質(zhì)量狀況； (2)人力資源市場(chǎng)本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況； (3)本組工資競(jìng)爭(zhēng)力、工作環(huán)境、公關(guān)形象； (4)社會(huì)上同類型組織的數(shù)量與綜合競(jìng)爭(zhēng)力； (5)國(guó)家有關(guān)法律和政府的勞動(dòng)法規(guī)； (6)社會(huì)失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率； (7)政府和行業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃。,第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的落實(shí),一、人力資源短缺的解決 （1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力。 （2）對(duì)員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 （3）培訓(xùn)員工，以提高其工作能力。 （4）招收員工。 （5）工作外包。 （6）加班加點(diǎn)延長(zhǎng)工作時(shí)間.,二、人力資源過(guò)剩的處理,(一)裁員 裁員削減現(xiàn)行員工的數(shù)量規(guī)模。裁員的目的是企業(yè)要減少成本、維持效益，從實(shí)踐的角度看，裁員往往