ERP通俗講解.doc

真正學(xué)習(xí)ERP管理的方法，應(yīng)該是先對企業(yè)管理及企業(yè)業(yè)務(wù)及財務(wù)有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再進行ERP軟件的摸索和學(xué)習(xí)，這樣才可迅速掌握ERP軟件的功能，同時，對ERP的管理理念和方法有更深入的理解。企業(yè)是一個循環(huán)體，每個崗位、每個部門都不是孤立的、靜止的，而是彼此有聯(lián)系的、是運動的。用專業(yè)語言講在供需鏈上有物流、資金流、信息流（增值流、工作流五）三種基本“流”在流動。這樣一個循環(huán)體其流動路徑越順暢速度越快效益越高；反之，如路徑堵塞或割裂便會出現(xiàn)渦流甚至癱瘓。要保證路徑順暢就要有嚴(yán)格的管 理制度打基礎(chǔ)，還要具備有效的監(jiān)督與激勵機制來保駕護航。這需要內(nèi)功、需要磨合、需要積累，需要升華。許多企業(yè)人員流動性大，員工缺少責(zé)任心與事業(yè)心，部門之間扯皮嚴(yán)重，信息孤島比比皆是。有的企業(yè)做到一定規(guī)模也拿不出一本象模象樣的制度匯編，即使抄襲來一套執(zhí)行起來也顯得那么蒼白無力。ERP是對企業(yè)物流、資金流、信息流、增值流、工作流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心思想是實現(xiàn)對整個“供應(yīng)鏈”的管理，它跨越多個部門甚至多個企業(yè)實 現(xiàn)信息集成，為企業(yè)決策建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。在企業(yè)內(nèi)部將采購、庫存、制造、銷售、運輸、財務(wù)等經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的各種數(shù)據(jù)根據(jù)業(yè)務(wù)流程的 自身規(guī)律與邏輯關(guān)系以及管理層的相關(guān)要求集成起來，通過系統(tǒng)的集成效益使得部門之間的扯皮大量減少，跨越部門的流程清晰可見，不再留有縫隙，消除信息孤 島，使企業(yè)管理有序而規(guī)范。ERP當(dāng)中使用頻率極高的詞匯是“集成、集成、集成”，“系統(tǒng)、系統(tǒng)、系統(tǒng)”，這與三個和尚裂變性的思維是逆向的。ERP帶給企業(yè)的不僅僅是管理技術(shù)，更重要的是管理理念。ERP是什么?看看下面的例子就明白了. 一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向）妻子：“當(dāng)然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？ ”丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯。你看可嗎？”（商務(wù)溝通）妻子：“沒問題，我會準(zhǔn)備好的。”（訂單確認(rèn)）妻子記錄下需要做的菜單（MPS計劃），具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料（BOM物料清單），發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”（采購詢價）小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！逼拮樱骸拔抑恍枰?個，但這次買1打。”（經(jīng)濟批量采購）妻子：“這有一個壞的，換一個。”（驗收、退料、換料）回到家中，準(zhǔn)備洗采、切菜、炒菜（工藝線路），廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯煲（工作中心）。妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費時間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能來不及（產(chǎn)能不足），于是閱覽室在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的（產(chǎn)品委外）。下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下。”（緊急訂單）“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！保ú荒懿翁幚恚昂玫模隙ㄗ屇銈儩M意?！保ㄓ唵未_定）“雞蛋又不購了，打電話叫小販送來?！保ňo急采購）6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”（采購委外單跟催）“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！遍T鈴響了?！袄钐@是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！保炇铡⑷霂?、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款）6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨）“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準(zhǔn)備好?！保ü@就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期）。 送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了(設(shè)備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有接口了)?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋鳎枰裁茨憔腿マk吧。”(通過審核)妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎?”(哈哈哈哈，最后就是應(yīng)收貨款的催要) 現(xiàn)在還有人不理解ERP嗎？記住，每一個合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者。ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工搭建的有助于決策運行的一個管理平臺。一個企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，各部分之間存在著密切的聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身，是什么將各個部分聯(lián)系起來，也就是，什么是那個一“發(fā)”，那就是計劃。因此，無論你是對計劃是愛，還是恨，計劃對企業(yè)管理是必要的，是必不可少的。一提到ERP，大多數(shù)人想到的就是ERP軟件(SAP、ORACLE，、PEOPLESOFT，、QAD，JDE，甚至用友，金蝶等)。 ERP-它首先是一種企業(yè)經(jīng)營管理的基本理念、原理和方法-直接影響到管理人員企業(yè)管理實踐的效率和效果。其次，ERP是一套企業(yè)管理應(yīng)用軟件，它集成了先進管理的核心理念，原理和方法以及先進企業(yè)的管理實踐；并且隨信息技術(shù)的發(fā)展而進步。ERP理念，原理和方法是核心，ERP軟件只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，工具。ERP的核心理念是什么呢？是四個字：計劃！平衡！這里的計劃，包括戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售與運營計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，能力計劃及采購計劃，同時，還包括公司的經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算以及最后的現(xiàn)金預(yù)算等。這里的平衡，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)外部環(huán)境的平衡，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的平衡，外部市場需求和企業(yè)能力的平衡，業(yè)務(wù)運行與資金供給的平衡等。 實際上，計劃和平衡，反映了人們管理一切事物、求得生存和發(fā)展的的普遍需求或心聲。對于企業(yè)管理和個人成長也不例外。但因為變化和不均衡是這個世界的本質(zhì)，有變化才要計劃，有不均衡才要平衡。大家對計劃愛恨交加。因為計劃在實際企業(yè)管理過程中，往往沒有起到應(yīng)有的作用；一方面是計劃出臺的速度慢，計劃沒有變化快，當(dāng)計劃出臺時，情況早就不一樣了；另方面是計劃沒有彈性，計劃一出臺，長期不變，也就是計劃本身沒有變化。 ERP歷程-ERP是如何詮釋計劃管理的思想根源上個世紀(jì)三十年代以前，人們是很少去考慮計劃這個問題時，后來由于經(jīng)常出現(xiàn)一個矛盾現(xiàn)象，就是一方面為了確保生產(chǎn)不至于缺料斷貨，人們常常多備庫存， 這樣會導(dǎo)致企業(yè)成本增加，而另一方面，人們又想提高資金的利用率，加快資金的周轉(zhuǎn)，這樣，客觀上就要求減少庫存的積壓。如何解決這一對矛盾呢。于是人們開始想辦法了。在 上個世紀(jì)三四十年代，人們普遍運用的一種方法就是再定貨點法，但這個方法有很大的缺點，就是只考慮了單個物料，沒有考慮物料之間的相互聯(lián)系，其實，企業(yè)中各個物料之間是有一定的配比關(guān)系的，比如：一個汽車底盤，一定配四個輪子，如果庫存里只有三個輪子，或者有五個輪子而一個汽車底盤也沒有，這樣就是庫存結(jié) 構(gòu)不合理，造成庫存的積壓。同時，這個方法還有幾個不切實際的假設(shè)，那就是假設(shè)物料的消耗率和采購提前期是不變的。 正是由于這個原因，再定貨點法沒有真正解決人們生產(chǎn)過程中遇到的矛盾。后來到了上個世紀(jì)六十年代左右，當(dāng)時IBM公司有個工程博士，對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，也就是生產(chǎn)上常提到的BOM表，進行了深入的研究，提出了兩個概念，就是獨立需求物料和相關(guān)需求物料這兩個概念，以及一個設(shè)想，就是將產(chǎn)品BOM表 放到時間軸上，通過考慮獨立需求物料和相關(guān)需求物料的加工提前期及采購提前期，計算出不同時間段上，各個物料的需求量和采購量，這樣，就可以合理的安排不 同時間段內(nèi)各個物料的生產(chǎn)量和采購量，從而一方面確保了生產(chǎn)的穩(wěn)定性，減少了缺料斷貨現(xiàn)象，另一方面優(yōu)化了企業(yè)的庫存結(jié)構(gòu)，降低了庫存量，減少了資金的占 用。 這樣，看似解決了我們剛才提出的一對矛盾問題，但人們在企業(yè)管理的過程中，又有一個新的問題出現(xiàn)了。那就是，經(jīng)常會出現(xiàn)當(dāng)訂單很多時，產(chǎn)能安排不好，有些訂單要提前交貨的，卻被安排到較晚生產(chǎn)，造成客戶極大的不滿足和抱怨，有的訂單不那么急，但卻早早的被生產(chǎn)出來，放在倉庫里，造成庫存的積壓，為什么會產(chǎn)生這種問題，如何來解決這個問題呢？人們又一次陷入思索中。 到了上個世紀(jì)七十年代，人們發(fā)現(xiàn)，之所以產(chǎn)生這個新的問題，是因為沒有考慮到企業(yè)自身的生產(chǎn)能力的問題，就是說，我們搞清楚了在每個時間段里要生產(chǎn)加工多少物料，但沒有搞清楚在這個時 間段里，企業(yè)是不是有這么大的生產(chǎn)加工能力，將這些物料生產(chǎn)加工出來，也就是物料需求和加工能力之間沒有進行配比和平衡。 這種需求和能力之間的平衡，不僅要在較長的時間段內(nèi)（如一個月，一個季度）進行平衡和配比，而且要在較短的時間段內(nèi)（如半個月，一天）取得平衡和配比， 這種可以對不同的訂單，區(qū)分出優(yōu)先級別，以方便合理的安排不同訂單的生產(chǎn)和能力的調(diào)整。通過需求和能力的平衡和配比，基本上解決了生產(chǎn)訂單排產(chǎn)等問題。 由于這個時候，在生產(chǎn)過程中，綜合考慮了需求和能力因素，通過調(diào)節(jié)能力，最大限度的滿足生產(chǎn)訂單需求，同時，在生產(chǎn)能力無法繼續(xù)調(diào)節(jié)的情況下，通過調(diào)節(jié)生產(chǎn)訂單需求，使得需求和能力達到了平衡和協(xié)調(diào)，形成了一個管理和信息的閉環(huán)，因此，這個時期的管理方法，我們叫閉環(huán)的物料需求計劃，而將沒有考慮能力的需 求計劃，我們叫開環(huán)的物料需求計劃。 前面在探討ERP中計劃的思想根源時，談到了ERP的發(fā)展，談到了再定貨點法，開環(huán)的物料需求計劃（MRP），閉環(huán)的物料需求計劃（MRP），下面，繼續(xù)來談ERP的發(fā)展，從中探求ERP中計劃的思想軌跡。上個世紀(jì)七十年代，閉環(huán)的物料需求計劃（MRP） 在考慮了需求和能力的基礎(chǔ)上，基本解決了生產(chǎn)排產(chǎn)混亂的問題，但是不幸的是，又有一個問題接踵而至-企業(yè)如此做究竟是虧了還是盈了呢？如何知道虧贏多少呢？ 上個世紀(jì)八十年代，人們將視線范圍擴展到財務(wù)會計上，將財務(wù)會計同企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈結(jié)合起來考慮，看看內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運行之后，在財務(wù)上是如何表現(xiàn)的，對企業(yè)整體經(jīng)營狀況有哪些影響。通過對業(yè)務(wù)運行方案的模擬，得出不同方案的財務(wù)結(jié)果，從而進行有效的財務(wù)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策，并在業(yè)務(wù)運行過程中，通過對業(yè)務(wù)運行的財務(wù)影響的掌控，進而控制和調(diào)整業(yè)務(wù)運行，實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部運營和管理的有序和協(xié)調(diào)。 這個階段在ERP的發(fā)展歷史上，叫做制造資源計劃（MPR），大家可以看到，物料需求計劃也叫MPR，但此MPR不同與彼MRP，兩個MRP雖然在英文縮寫上是一樣的，但一個是物料需求計劃，一個是制造資源計劃，為了加以區(qū)別，人們在制造資源計劃MRP后加了一個“”，于是，制造資源計劃就叫MPR了。大家可以看到，制造資源計劃只解決了企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾問題，沒有涉及到企業(yè)內(nèi)部更深層次的一些問題. 如，質(zhì)量如何控制，人力資源如何管理等，更重要的是，也沒有涉及到企業(yè)外部的問題，比如，如何加強與供應(yīng)商的聯(lián)系和協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低采購成本；如何加強與客戶的交流和溝通，更有效和快速的滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度，如何加強與合作伙伴的聯(lián)系，共同進行業(yè)務(wù)的開拓并降低業(yè)務(wù)運行成本等等。這些也都是MRP之后，等待人們思考和解決的問題。最后，在上個世紀(jì)九十年代，ERP的概念被人們提出來了。 ERP主要是在MRP 的基礎(chǔ)上，將企業(yè)管理的其他諸多方面考慮進來，更重要的是，將管理視野從企業(yè)內(nèi)部，擴展到企業(yè)外部，通過加強企業(yè)同客戶，企業(yè)同供應(yīng)商，企業(yè)同各種合作伙 伴的聯(lián)系和協(xié)作，使企業(yè)及企業(yè)所在的外部供應(yīng)鏈的運行效率提高，運行成本降低，使企業(yè)同其他利益相關(guān)者得到雙贏或多贏。通過對ERP發(fā)展歷史簡單回顧，我們可以認(rèn)識到幾個事實-即逐步回答問題而致（企業(yè)知道要生產(chǎn)什么東西，什么時候生產(chǎn)，是否有能力去生產(chǎn)生產(chǎn)出來了這些東西后，是否會給企業(yè)帶來效益呢）：1.信息技術(shù)對整個過程的推動，起到了決定性的作用，如果沒有信息技術(shù)的進步以及與企業(yè)管理思想的結(jié)合，企業(yè)管理目前還可能處在空想的狀況，各種好的想法無法到得落實。 2.在ERP經(jīng)歷的一系統(tǒng)演進和發(fā)展過程中，計劃是貫通于其中的，都是以計劃為軸線來發(fā)展和演進的，只是在不同的發(fā)展階段，計劃的對象，計劃的范圍，計劃的內(nèi)容，計劃的層次在不斷擴大或擴展演進的。（1）在再定貨點階段，（只考慮單個物料，沒有考慮物料間的聯(lián)系，范圍僅限于庫存環(huán)節(jié)，也即，沒有考慮庫存的結(jié)構(gòu)的合理性，與生產(chǎn)過程對物料的需求脫節(jié)）談不上什么計劃的內(nèi)容和計劃的層次。 （2）到了開環(huán)的物料需求計劃階段，庫存物料管理考慮到生產(chǎn)過程對物料的需求，將物料分為獨立需求物料和相關(guān)需求物料，同時按時間段將這種需求細(xì)分，從而分清了需求的優(yōu)先級，使生產(chǎn)的有序化及庫存結(jié)構(gòu)的優(yōu)化成為可能，而不是一定。為什么？ 因為，雖然物料庫存的多少及時間，要反映生產(chǎn)的對物料的需求多少和時間，但是，如果不考慮生產(chǎn)能力的狀況，生產(chǎn)不可能有序化，原庫存結(jié)構(gòu)的合理性也只是一 種可能或巧合了。到開環(huán)的物料需求計劃階段，計劃開始分出層次-主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃兩個層次，計劃的概念開始發(fā)芽、計劃的對象也開始分開。 （3）閉環(huán)的物料需求計劃階段，計劃的內(nèi)容的增加，使得閉環(huán)的物料需求計劃從本質(zhì)上區(qū)別于開環(huán)的物料需求計劃。計劃由原來的只有需求計劃，增加了能力計劃-具體體現(xiàn)在計劃的兩個層次上，一個是主生產(chǎn)計劃層次上，在這個層次上，能力計劃表現(xiàn)為 粗能力計劃，就是只考慮關(guān)鍵的生產(chǎn)能力，看一看在關(guān)鍵的生產(chǎn)能力及較長的時間范圍內(nèi)，需求與能力是否平衡；另一個就是物料需求計劃層次上，在這個層次上， 能力計劃表現(xiàn)為細(xì)能力計劃，就是在主生產(chǎn)計劃層次已經(jīng)考慮了關(guān)鍵生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，再進一步對全部的生產(chǎn)能力進行考查，看一看在全部的生產(chǎn)能力及較短的時間范圍內(nèi)，需求與能力是否平衡。（關(guān)于如果不平衡，如何進行調(diào)節(jié)） 為了更好的理解，我們可以畫一個矩陣，縱軸是計劃的層次，分成主生產(chǎn)計劃層次和物料需求計劃層次，橫軸是計劃的內(nèi)容，分為需求計劃和能力計劃，這樣，就可以分成四個部分，每個部分，計劃的具體對象是不同的。（4）制造資源計劃階段，首先是計劃的范圍開始從企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，擴展到企業(yè)財務(wù)會計，計劃的內(nèi)容也從銷售，生產(chǎn)，庫存與采購計劃，擴展到財務(wù)預(yù)算，將業(yè) 務(wù)的計劃轉(zhuǎn)變成財務(wù)的預(yù)算，將計劃數(shù)字化和顯性化，以便于企業(yè)管理人員對業(yè)務(wù)進行更好的控制與評價。在這個階段，計劃的對象也在原來只有物料和能力的基礎(chǔ) 上，增加了資金及與企業(yè)制造相關(guān)的其他主要的資源。計劃的層次也從兩個層次，即主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，擴展到三個層次，即銷售運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃。 （5）在企業(yè)資源計劃階段，即ERP階段，計劃的范圍和內(nèi)容也從只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈及資金鏈，擴展到企業(yè)外部，將企業(yè)外部相關(guān)的資源全部考慮進來，同時，將企業(yè)的銷售運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃同企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，用企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的銷售運營規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃的制定，并在計劃的執(zhí)行過程中，以經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算及財務(wù)現(xiàn)金預(yù)算組成的全面預(yù)算加以控制，協(xié)調(diào)和評價，以提高企業(yè)及企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率和效果。在這個階段，之所以叫企業(yè)資源計劃，是將企業(yè)所控制的全部資源都納入計劃的范圍，無論是企業(yè)內(nèi)部的，還是企業(yè)外部的。 因為從ERP思想的本質(zhì)上來講，雖然ERP的概念的發(fā)展是起源于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)及生產(chǎn)管理問題的思考，但ERP的 理念和管理思想，已經(jīng)不只局限于提高生產(chǎn)企業(yè)的管理效率和效果，而是擴展到所有類型的企業(yè)，這是一個質(zhì)上的變化，是一個管理思想和理念在質(zhì)上的飛躍，每個企業(yè)，或各個類型的企業(yè)，由于其處的環(huán)境不同，其特點也是不同的，這些不同，具體的表現(xiàn)就是，這些企業(yè)在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想應(yīng)該是一樣的，就是計劃和平衡，只要是可以將企業(yè)的資源綜合考慮并加以計劃，并可以靈活的調(diào)整這些計劃，以提高企業(yè)效率和效果的這樣的軟件，就是ERP軟件，而不局限于是否有MRP模塊或生產(chǎn)管理模塊。 計劃的范圍，從庫存環(huán)節(jié)，擴展到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，再擴展到銷售與采購環(huán)節(jié)，再到將財務(wù)會計考慮進來，擴展到企業(yè)內(nèi)部全部運作環(huán)節(jié)，最后突破企業(yè)內(nèi)部的范圍，將計劃的范圍擴展到企業(yè)外部的供應(yīng)鏈及利益相關(guān)者組成的網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)資源計劃在計劃的范圍上的擴展和演變。 計劃的內(nèi)容，也從需求計劃，擴展到能力計劃，再擴展有財務(wù)計劃及全面預(yù)算。而計劃的對象也從單個的物料，擴展到相互聯(lián)系的全部物料，再擴展到企業(yè)生產(chǎn)能力及企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的主要資源，最后擴展到企業(yè)外部供應(yīng)鏈上資源、對這些資源的協(xié)調(diào)能力以及資金供應(yīng)能力。計劃的層次從由主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃組成的兩層計劃，擴展到由戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃組成的四層計劃。如果將車間控制計劃也考慮進來，就組成了企業(yè)計劃管理的五個層次。 以上就是ERP中計劃的演進過程，大家可以從這個過程中看到，無論計劃的范圍，內(nèi)容，對象和層次如何演變，ERP所說的計劃，只是“一個”計劃。所謂一個計劃，就是這個計劃是一個整體，只是在不同的層次上，考慮的時間長短不同，粗細(xì)程度不同，呈現(xiàn)出一個從宏觀到微觀，從長期到短期，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一個漸進明細(xì)的，相互關(guān)聯(lián)和互動的計劃體系。 我們可以看到，ERP的 核心是計劃，而計劃的核心，就是要平衡，也就是說，不同的計劃層次之間要有平衡，同一個層次中，計劃的內(nèi)容也要平衡，如，戰(zhàn)略和銷售運營規(guī)劃，銷售運營規(guī) 劃與主生產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃之間，要有平衡和協(xié)調(diào)，而在同一個層次上，需求計劃與能力計劃也要平衡和協(xié)調(diào)，這樣形成的計劃，才是可以執(zhí)行的，否則，計劃沒有任何意義。那么，我們?nèi)绾蝸碚J(rèn)識ERP中關(guān)于平衡這個概念呢？ 四、計劃是為了執(zhí)行、控制及評價的，首先要可行，即可執(zhí)行，那么，如何來確保這個源于戰(zhàn)略的計劃體系是可以執(zhí)行的呢？ 平衡這個詞，大家應(yīng)該非常熟悉。這個世界的兩大屬性就是變化和不均衡，正是由于變化，才要進行計劃，而正是由于不均衡，才要進行平衡。平衡的處事原則，應(yīng)該說是我們老祖宗留給我們的一個非常寶貴財富和智慧結(jié)晶，中庸代表著中華文化之最 高境界，也代表著中華民族對這個世界認(rèn)識的最高智慧，“不偏之謂中；不易之謂庸?！敝姓?，天下之正道。庸者，天下之定理。而以中庸為代表的中國古代智慧，卻越來越被很多的人誤解和漠視，真是讓人難免有些痛心和傷感。而正是這些樸實的智慧，代表著管理 這個世界的最高智慧和生存法則，在這個智慧之下，企業(yè)管理顯得如此的渺小。其實，中庸的一個核心概念，可以簡單的理解為平衡。平衡的原則是解決一切事務(wù)的關(guān)鍵. 因為，不均衡是產(chǎn)生一切沖突的根源。而要正確的理解平衡，就要認(rèn)識到，平衡是個動態(tài)的概念，從平衡的標(biāo)準(zhǔn)來講，沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)，會因地，因時而 變化，也即，時空變化，平衡的標(biāo)準(zhǔn)也變化；從平衡的狀態(tài)來看，平衡是動平衡，而不是靜平衡。從總體上來說，平衡是我們每天要面對的工作或問題。工作和生活 要平衡；事業(yè)和家庭要平衡；處于亂世中，心態(tài)要平衡；做項目，各個項目干系人的利益要平衡 凡此種種，無不讓我們對老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表現(xiàn)在企業(yè)管理中的呢？這些計劃是在不同層次（四個主要的計劃層次，戰(zhàn)略，銷售與運營規(guī)劃，主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃）從粗到細(xì)的分解過程中，如何來確保計劃分解之后是可行的？ 各個層次上進行平衡，每一個層次，都要進行需求計劃和能力計劃的平衡，先對戰(zhàn)略層次的計劃進行平衡，然后對銷售與運營規(guī)劃層次進行平衡，接著是主生產(chǎn)計劃層次，最后是物料需求計劃層次，上一層次沒有平衡，不應(yīng)該也不可能對下一層次的計劃進行平衡，企圖這樣去做，只可能增加計劃在執(zhí)行過程中的混亂，使計劃變得不可執(zhí)行，使計劃變得不可信。 五、如何進行需求和能力之間的平衡所謂進行平衡，就是調(diào)整幾個不相匹配的部分，將它們匹配起來，使得整個事情可以和諧和平穩(wěn)的運行。企業(yè)管理與我們的生活一樣，不如意的地方太多了，企業(yè)要生存，要發(fā)展，要活得更好，但總有幾個競爭對手給你搗亂，不讓你好過，于是，你得做一個叫戰(zhàn)略的東西去應(yīng)對，從長遠想一想，我應(yīng)該如何定位，我應(yīng)該干什么不干什么，才可能生存下去，才可能活得更好。 然后接下來要想的就是如何來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)有更多的不如意，要不就是好不容易搞出來的產(chǎn)品，客戶覺得不滿意，要不就是生意火得不得了，機器轉(zhuǎn)得發(fā)燙，工人忙得團團轉(zhuǎn)，訂單還是源源不斷，要不就是生意慘淡，門可羅雀?？傊泻芏嗟牟蝗缫?，應(yīng)該干的和能夠干的總是對不上。 因此，每個層次應(yīng)該干的和能夠干的匹配上，這就是管理，這就是做資源的協(xié)調(diào) 和調(diào)配，管理層做的就是一個計劃的事情，做的是一個抬頭看路的事情，路都沒看清楚，操作層只有把車往陰溝里拉了。企業(yè)管理的過程，也就是管理人員在追求企業(yè)幸福的過程，上一層次不匹配，下一層次就很亂，上面不幸福，下面就很痛苦。好了，我們了解了企業(yè)管理的事情，就是不同層次進行需求和能力進行匹配的事情，那如何匹配呢？到底是改變需求，去匹配我現(xiàn)有的能力呢，還是改變我的能力，去匹配現(xiàn)有的需求呢？ 前面一種匹配方式，當(dāng)有需求時，先假設(shè)能力是可以很容易改變的，然后對能力進行調(diào)整，以最大限度的去滿足需求的實現(xiàn)，只到能力無法改變時，才去對需求進行必要的調(diào)整，這種匹配方式，在ERP中，叫無限能力排產(chǎn)。而后一種匹配方式，當(dāng)有需求時，先假設(shè)能力是很難改變的，先看看能力是否可以滿足這些需求，如果無法滿足，則改變需求，以匹配目前的能力，這種匹配方式，在ERP中，叫有限能力排產(chǎn)。這兩種排產(chǎn)思想，對于個人來說，實際上是做事情的兩種不同的態(tài)度。 那對于企業(yè)來說，為什么會有這兩種不同的排產(chǎn)方式呢？實際上，這兩種排產(chǎn)方式針對兩種不同的生產(chǎn)方式，一種是非流程型的生產(chǎn)方式，一種是流程型的生產(chǎn)方式，由于流程型行業(yè)，如，石油化工行 業(yè)，生產(chǎn)能力主要取決于當(dāng)初的設(shè)計生產(chǎn)能力，當(dāng)生產(chǎn)開始后，人工很難參與到這個生產(chǎn)過程中去，同時，也很難通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來滿足需求，也即，生產(chǎn)能力和資源很難改變，因此，在這種行業(yè)里，當(dāng)有需求時，先要看一看目前的生產(chǎn)能力，然后再確定是否可能滿足這些需求，在這種行業(yè)里，主要的排產(chǎn)方式是有限能力排 產(chǎn)，而在其他行業(yè)，由于生產(chǎn)能力改變要相對容易一些，因此，主要的排產(chǎn)方式是無限能力排產(chǎn)。 企業(yè)中各層次應(yīng)該如何進行平衡？計劃總是從長期到近期，從粗到細(xì)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的這么一個過程，那么，計劃的平衡，也是先在一個大的計劃時間段內(nèi)，如三年到五年，將需求和能力進行平衡，然 后將計劃時間段逐步變小，如一年，再在這個小一點的計劃時間段內(nèi)，將需求和能力進行平衡，然后再將計劃時間段變小，如一個季度或一個月，再在這個更小一點 的計劃時間段內(nèi)，將需求和能力進行平衡，以此向下，逐步細(xì)化。在這個過程中，計劃時間段是逐步變小的過程，關(guān)注的需求和能力的信息也是逐步明細(xì)，需求和能力之間的相互吻合度也是逐步提高，在這個過程中，需求計劃的對象是不同的，能力的表現(xiàn)形式也是不同，為了使需求和能力進行平衡，我們調(diào)整或改變能力的方式也不相同。 （1）在戰(zhàn)略層面，關(guān)注的是三年到五年，或更長一段時間的問題，如果要在這個計劃時間段內(nèi)談所謂的需求的話，這個需求就是生存的需求，發(fā)展的需求，戰(zhàn)勝對手的需求，在這個層面上制定出來的所謂需求計劃，就是戰(zhàn)略計劃，而什么是這個層次的能力表現(xiàn)呢？那就是資產(chǎn)，這個資產(chǎn)是一個廣義上的概念，是不同形式的資源，如何來進行這個層次的平衡呢，那 就是我們經(jīng)常談到的，企業(yè)間的兼并等，這些事情是戰(zhàn)略層面的人要去關(guān)心的事情，他們做這些事情，也就是在做這個層次 上的需求與能力的平衡。 （2）銷售與運營層面，這個層面關(guān)注的基本上是在未來一到二年左右，如何來具體安排戰(zhàn)略實施的問題，關(guān)注的是產(chǎn)品系列的客戶需求，產(chǎn)品系列的開發(fā)與 組合，市場運維等，這個時段計劃的對象是產(chǎn)品大的系列，對產(chǎn)品大的系列為基本單位進行需求的計劃安排，在這個層面上，能力的概念就稍微清楚一點，比如，要 考慮什么樣的人力資源可以滿足這個銷售與運營計劃，做好人力資源的規(guī)劃；什么樣的生產(chǎn)研究設(shè)備及技術(shù)可以滿足這個銷售與運營需求計劃，做好產(chǎn)品的研發(fā)和資 產(chǎn)投資規(guī)劃；多大的資金需求量，可以滿足這些需求計劃，做好資金的規(guī)劃等等，這些事情是高層管理人員要考慮的事情，這些就是在這個層面上的需求與能力的平 衡。（3）我們將目光集中時間段縮短到一年左右，在這個一年左右的時間內(nèi)，對計劃進行安排。 在這個層面上，我們基本上關(guān)注的是某一個具體的產(chǎn)品，在來年如何來滿足客戶的需求，如何進行需求的詳細(xì)預(yù)測和訂單的管理，對不同的季度和月份，需求量、庫存量及生產(chǎn)量的變化情況進行安排和管理等等，計劃的對象是具體的最終產(chǎn)品，在ERP中，一般叫做獨立需求物料，這個計劃我們叫主生產(chǎn)計劃。 而在主生產(chǎn)計劃層面，我們的能力又表現(xiàn)為什么呢，是針對這個產(chǎn)品的關(guān)鍵生產(chǎn)線，可能會引起產(chǎn)品銷售，生產(chǎn)、采購及庫存無法滿足需求的關(guān)鍵資源，先對這些能力進行需求的總體平衡和調(diào)整，在ERP中，這個過程叫粗能力平衡。當(dāng)需求與能力不匹配時，你可以采購生產(chǎn)線，招聘一定數(shù)量的生產(chǎn)及管理人員，可以投資進行廠房的建設(shè)等等，如果這些關(guān)鍵的資源都無法滿足需求，具體的生產(chǎn)又怎么可能不出問題呢。 這些都是企業(yè)中層管理者應(yīng)該重點關(guān)注的事情，他們應(yīng)該在這個層面上進行需求和能力的平衡。（4）最后，我們將目光集中到更短的時間段，看一看，一個季度或半年，我們應(yīng)該如何來安排單個具體的物料，以便生產(chǎn)出我