項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作

項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作在西方發(fā)達國家，項目管理的應(yīng)用已十分普及。因為它的理論與應(yīng)用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防和航天領(lǐng)域(如“曼哈頓”計劃“阿波羅登月計劃”)迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關(guān)。例如，美國總統(tǒng)克林頓的每次出訪計劃都要求按項目管理的方法來安排，所以許多的白宮人員，包括一些安全部門人員都被要求通過PMP(項目管理專業(yè)人員)資格認(rèn)證。項目一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成; 它應(yīng)有一個明確的預(yù)期目標(biāo);還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學(xué)科的知識 來解決問題;沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。與此對應(yīng)項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，并通 過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有 限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一。雖然在此之前項目管理已廣泛應(yīng)用于許多事業(yè)領(lǐng)域，如工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間 以及戰(zhàn)后，它作為管理技術(shù)復(fù)雜的活動，或需要多學(xué)科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值， 才完全被認(rèn)識，其結(jié)果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。它的出現(xiàn)一起舉世矚目，1957年，杜邦公司把這種方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為7小時;1958年，美國在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，把設(shè)計時間完成時間縮短了兩年。項目管理培訓(xùn)項目管理主要是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的。美國在60年代只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理。70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了復(fù)雜性略 低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中。到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管 理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。特別是在MIS的開發(fā)過程中人們逐漸認(rèn)識到，為了保證MIS系統(tǒng)開發(fā)成功，必須采用工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法，并研究出一些符合工程化標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)方法。這些方法旨在指導(dǎo)開發(fā)者進行工程化的系統(tǒng)開發(fā)，從而加快MIS系統(tǒng)開發(fā)的速度、保證質(zhì)量、以及降低開發(fā)成本。工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法確實在開發(fā)實踐中取得了一定的效果。綜觀工程中的經(jīng)驗，項目管理具有以下基本特點：1. 項目管理是一項復(fù)雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識 來解決問題;項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性;還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織 的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。2. 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有效高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和 水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條 件的變化和具有應(yīng)變能力。3. 項目有其壽命周期，項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此，項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務(wù)的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項目的每個階段應(yīng)涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務(wù)。項目管理人員應(yīng)具備的基本能力范圍管理：著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等。時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)項目管理者聯(lián)盟人力資源管理：著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧風(fēng)險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風(fēng)險管理模式通常由三個步驟組成： 風(fēng)險確定、風(fēng)險沖擊分析以及風(fēng)險應(yīng)對計劃質(zhì)量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等合同管理：項目管理人員應(yīng)掌握較強的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。交流管理：要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。項目管理論壇集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)項目管理的一些優(yōu)點比較適合營銷部門的需要。特別是目標(biāo)明確，網(wǎng)絡(luò)公司大部分的營銷目標(biāo)一般難以量化，所以難以在操作中也難以控制。項目管理可以解決這個問題，因為項目管理就是以明確的目標(biāo)為導(dǎo)向。項目管理有周期性的特點比較適合網(wǎng)絡(luò)公司營銷部門，營銷目標(biāo)一般是個多元體系，但在每個階段會有一個中心目標(biāo)。項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。項目的復(fù)雜性隨其范圍不同變化很大。項目愈大愈復(fù)雜，其所包括或涉及的學(xué)科、 技術(shù)種類也愈多。項目進行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。但傳統(tǒng)的職能組織不能盡快與橫向協(xié)調(diào)的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進行決策的機制和相應(yīng)的專門組織。項目負(fù)責(zé)人(或稱項目經(jīng)理)在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負(fù)責(zé)人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有這些技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測和控制人的行為的能力。因此項目負(fù)責(zé)人還必須通過人的因素來熟練地運用技術(shù)因素，以達到其項目目標(biāo)。也就是說項目負(fù)責(zé)人必須使他組織的成員成為一支真正的隊伍，一個作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體。項目管理論壇項目管理有如下一些優(yōu)點：以目標(biāo)為導(dǎo)向有更好的工作能見度和更注重結(jié)果;1. 時間管理可控性好2. 對不同的工作任務(wù)可改進協(xié)調(diào)和控制;3. 項目成員有較高的工作熱情和明確的任務(wù)方向;4. 廣泛的項目職責(zé)能夠加速管理人員的成長;5. 能夠減少總計劃費用，提高利潤率;6. 項目的安全控制較好。但與此相反，應(yīng)用項目管理也容易產(chǎn)生如下一些問題：1.容易形成一種各項目與各職能部門之間職能技能重復(fù)，從而職能組織忽視他們的工作，而讓項目組織替他們工作的傾向;2.由于相對優(yōu)先權(quán)的改變，項目間人員流動頻繁;3.內(nèi)部作業(yè)較復(fù)雜，從而使管理也變得復(fù)雜;4.有可能導(dǎo)致公司政策的應(yīng)用不一致。項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。在項目管理中，選定項目負(fù)責(zé)人之后，主體工作中心應(yīng)該迅速轉(zhuǎn)移至項目負(fù)責(zé)人，上層領(lǐng)導(dǎo)在這一階段是項目負(fù)責(zé)人的后勤支持者，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人、財、物等各種資源的需求。項目經(jīng)理要在最短的時間內(nèi)擬訂項目目標(biāo)和實現(xiàn)方式，以及資源需求等上報主管審批，然后進入具體實施流程。傳統(tǒng)的項目管理以技術(shù)為導(dǎo)向，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速發(fā)展、知識成為企業(yè)核心競爭力的今天，項目管理更有了新的發(fā)展。把知識管理、管理會計等先進的管理理念與科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾矸椒ㄓ袡C結(jié)合，既發(fā)揮項目管理方法上的優(yōu)勢，又為傳統(tǒng)的項目管理插上了知識管理的翅膀。現(xiàn)在有一種傾向認(rèn)為：將來，一切都將成為項目，管好了項目，就能贏得一切!現(xiàn)階段，營銷部門在工作實現(xiàn)中有項目管理的意識。以三個項目小組為中心運轉(zhuǎn)，營銷策劃、策略聯(lián)盟、互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)。其中項目管理的意識只是體現(xiàn)在每個組的組長稱謂是項目經(jīng)理，在上層的決策出來之后，有突擊攻關(guān)的闖勁。在管理的職能方面僅限于一個執(zhí)行機構(gòu)。這種組織方式在企業(yè)起步，業(yè)務(wù)發(fā)展的迅猛，任務(wù)單一的階段是較好的組織方式，它能夠充分調(diào)動每個人的潛能，行動速度快。但是這也根本算不上是實施了項目管理的方式運作。階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理是知識型組織在我公司營銷部門實施項目管理的三個層面。階段化管理是營銷部門要有一個總體規(guī)劃，在每一個階段有一個階段化的目標(biāo)，在該階段一切工作圍繞該目標(biāo)展開;量化管理是指目標(biāo)的分解，盡量以可量化的形式來描述目標(biāo)，便于績效考核;優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全部門傳播有益的知識。項目管理主要體現(xiàn)出管理方法、風(fēng)險控制、知識管理等方面。項目管理論壇成功的項目管理需要諸多的因素，但我認(rèn)為以下8個方面相對來說是比較主要的，是作好項目管理工作的關(guān)鍵：1、明確客戶需求在接手一個項目時，有些項目需求的是明確的，有些項目的需求是隱含的。有時候客戶的前期需求是比較模糊的，要通過項目進展的逐漸推進進而清晰。明確客戶需求，進行準(zhǔn)確的市場定位，是開展項目的前提，它有利于制定項目目標(biāo)。如果你接手了一個開發(fā)軟件項目，可能客戶只是大體描述主要用途，因其不是該方面的專業(yè)人士，不會描述的那么具體，這就需要我方為其進行咨詢，通過幾次交流不斷研討，使項目目標(biāo)逐漸清晰；切記不要盲目開始，這涉及到項目范圍、開發(fā)成本和進度問題，還有造成返工的風(fēng)險。要記住客戶永遠都是吝嗇的，他多數(shù)情況下不會為你的返工買單；開發(fā)房地產(chǎn)項目，首先要進行市場調(diào)研，進行城市總體定位，明確當(dāng)?shù)乜蛻粜枨?，喜好哪種戶型，塑造哪種小區(qū)環(huán)境，只有將這些工作做到前面才能使項目有一個良性的開始。2、爭取高層的支持高層不良表現(xiàn)主要在下面3種情況：過多干涉你的管理質(zhì)疑你的管理能力，事無大小，均加以過問，讓你頻繁匯報，這樣會加大你的溝通成本。 碰到這種“敬業(yè)”領(lǐng)導(dǎo)，你首先要制定一個完整的項目計劃，讓他知你所為；從組織要一道圣旨（項目授權(quán)書），明確你的權(quán)限；按照組織程序定期向其匯報；指令朝令夕改朝令夕改令你無所適從，不能進行良好的計劃，影響下一步工作的開展。造成工作暫停，還會造成不必要的返工。這是由高層個人秉性造成的，你要提供充分的項目信息供其決策，關(guān)鍵時刻利用組織程序簽下備忘錄。國人往往就是這樣反復(fù)無常，嘴上說的不算數(shù)，只有落到紙上才承認(rèn)。不充分配置和抽調(diào)項目資源認(rèn)為你的項目不是公司主要項目，對你的項目不能配備需要的人員，甚至有些崗位空缺；碰到別的項目人手緊缺還會從你的部門抽調(diào)人員，使你雪上加霜；項目經(jīng)理最怕碰到公司分派的不是優(yōu)先權(quán)的項目，各種資源都成問題，碰到這種項目你別無選擇，只有兩種出路：一是讓你項目獲獎；二是作好這個項目爭取引出客戶后續(xù)大定單，這個項目只算做廣告了3、挑選合適的項目人員開展項目首先涉及組建項目團隊，計劃一下該項目需要哪些崗位，再去找尋這些人員；千萬不要因人設(shè)崗，要因崗設(shè)人；一般做項目經(jīng)理的身邊都有一幫長期下屬，除非你第一次當(dāng)項目經(jīng)理是孤家寡人?？紤]到團隊磨和的問題，找尋合作過幾個項目的搭檔人員是上上之選，4、搞好團隊建設(shè)首先讓各項目團隊成員了解項目目標(biāo)，達成共識；其次集中辦公，便于交流，防止各自為政；再次進行該項目所需要的專業(yè)知識培訓(xùn)；第四進行定期活動聚會緩解工作壓力。5、搞好質(zhì)量、成本、進度和范圍之間的平衡項目四約束彼此互相影響，必須在四要素之間作好平衡；為了防止在項目進行中出現(xiàn)爭議，最好在項目開展前確定優(yōu)先權(quán)，質(zhì)量、成本、進度和范圍哪個要素是最優(yōu)先的，這樣在進行項目過程中，遇到關(guān)鍵問題，就會識大局。6、作好分包商的管理工作通過招投標(biāo)選擇合適的分包商，主要管理分包商的進度和質(zhì)量，使其不會對總包項目構(gòu)成影響；和分包商打交道要堅持2個原則：1、給其合理的利潤；有些公司往往為了自身的利潤，而不顧分包商的利益盲目壓價，結(jié)果得到了一些質(zhì)量較次的產(chǎn)品；2、款項不要輕易出手；嚴(yán)格按照分包合同進行付款，建立付款臺帳，防止分包商供應(yīng)出現(xiàn)問題調(diào)度不靈。7、項目進展監(jiān)控得力項目進行過程中，不會完全按照項目計劃的正常進行，他總會發(fā)生一些不測情況，有些可能是重大風(fēng)險。需要采取調(diào)整措施。運用項目管理軟件對項目進行計劃、跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整管理，但不要完全依靠軟件，軟件只是提供信息，減少手工勞作提高效率，做決策的最終還是人。8、充分利用公司資源項目管理是組織管理的一種形式，也可以說是一種良好的工具；項目環(huán)境既是獨立的，同時也是依附于組織形式的。不能脫離組織而獨立存在，組織的人事政策、薪酬制度、辦事程序可以為項目制度的制定提供有益的參考；有時候也制約項目的開展，要注意到這一點，項目的制度和某些政策在不違反組織程序的前提下，根據(jù)項目獨特的特質(zhì)，可以有些適當(dāng)變通。每個項目經(jīng)理都渴望成功，但有時候可能不能盡如人愿，但只要我們努力了，最終結(jié)果只能是一種感慨；項目成功了會有一種自豪感，項目失敗了總結(jié)經(jīng)驗從頭再來，項目經(jīng)理本身就是一個富有挑戰(zhàn)性的職位，既然我們選擇了他，就要無怨無悔一直做下去項目整體管理的正規(guī)軍需要制定項目章程，制訂項目管理計劃，對項目進行指導(dǎo)和管理，監(jiān)控項目執(zhí)行，甚至還要負(fù)責(zé)實施項目整體變更。最后一個環(huán)節(jié)，就是項目收尾。戰(zhàn)斗結(jié)束，優(yōu)秀的指揮官總是要清掃戰(zhàn)場，總結(jié)經(jīng)驗，以及犒勞士兵。這里我們主要討論項目計劃。項目管理培訓(xùn)古人曰，要有的放矢。任何項目，都必須分清對象，對項目干系人進行分類，并明確重要項目干系人對項目的要求與期望。有的時候，某些項目干系人的期望可能并沒有寫在項目的合同中，甚至可能在項目開始的時候，根本就不存在這個人。作為項目經(jīng)理，甚至是公司的管理層，一定要在項目執(zhí)行的過程中，仔細觀察和分析，充分利用各種資源，制定好項目章程。在項目干系人發(fā)生變化的時候，一定要及時調(diào)整相應(yīng)的項目章程。以電信項目為例，電信項目是為了滿足企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運營需要而存在的，當(dāng)然大部分是運營商，項目的目的往往非常清楚，對產(chǎn)品的要求也很清楚，但是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在那個階段要達到什么要求往往有較大區(qū)別。根據(jù)不同運營商的特點，其項目干系人也不一樣，建設(shè)部門和運維部門考慮問題的角度可能不一樣，因此其期望也不一樣?？赡芙ㄔO(shè)部門希望全面覆蓋，而運維部門則可能強調(diào)一定不能影響正在運行的網(wǎng)絡(luò)。規(guī)劃部門可能希望面面俱到，而運維部門則可能要強調(diào)重要客戶的覆蓋和維護成本。因此，在電信項目中，項目章程一定要考慮計劃部、規(guī)劃部、建設(shè)部、運營部等方方面面的項目干系人的需求與期望。制定好項目章程后，接下來，就要制定項目管理計劃。良好的計劃是成功的一半。在項目管理過程中，對于大項目和項目組合，尤其如此。例如，某交通樞紐項目，包括東廣場、西廣場、新區(qū)大道改造、周邊市政道路和樞紐配套建筑。這一在建的亞洲最大的交通樞紐工程，僅東廣場就包括二十二個子系統(tǒng)，項目工期又短，如果沒有計劃，那根本是無法按時完成的。當(dāng)然，對于一些很小的項目，可能很多項目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗，往往憑感覺就完成了，根本用不著什么計劃。但是，這絕不意味著，項目管理計劃是可有可無的。一、項目計劃是必不可少的項目管理者聯(lián)盟文章任何一次戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)計劃都是至關(guān)重要的，任何一個項目，其項目計劃也是同樣重要。雖然項目計劃并不能保證項目的成功，但是沒有項目計劃，項目則一定會存在問題。這好比金錢不是萬能的，但沒有金錢是萬萬不能的。在電視連續(xù)劇我的兄弟叫順溜中，為了射殺日本華東軍司令員石原，新四軍制定了周密的作戰(zhàn)計劃：嚴(yán)明紀(jì)律。無論如何，不能暴露自己。項目經(jīng)理圈子多處布點。在每一條可能的通道上不知火力，嚴(yán)陣以待。明確職責(zé)。只有目標(biāo)出現(xiàn)，并在射程之內(nèi)時，才能開槍。項目經(jīng)理博客如果不是這樣，假如順溜提前暴露身份，那結(jié)局恐怕就大不一樣了。老子說，治大國如烹小菜。部隊作戰(zhàn)如此，項目管理亦如此，因為道理是相通的。二、如何判別項目計劃是否成功項目計劃的成功與否，從項目的工作任務(wù)分解表(PMP體系叫WBS，Prince2體系叫PBS,下面都以WBS舉例)可以看得一清二楚。項目的工作任務(wù)分解表做好了，其他的工作就有了依據(jù)，否則就是憑空拍腦袋。說得更清楚一點，WBS就是一定要足夠詳細，詳細到你可以準(zhǔn)確到指派具體人員和計算相關(guān)費用的地步。例如一個CDMA項目，如果你的WBS能細化到每一個BTS的安裝、調(diào)試、驗收，那么你的計劃可能就足夠好了。項目經(jīng)理博客我在中興通訊印尼代表處工作的時候，為了確保Telkom的某CDMA項目的順利執(zhí)行，我把項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、物流人員、財務(wù)人員等組織在一起，整整研究了兩個星期，最后擬訂出一份詳細到每一個基站站點、每個物流環(huán)節(jié)和每個月的項目費用的WBS，給項目的順利執(zhí)行提供了有力的保障。很多項目經(jīng)理不做或者不愿意認(rèn)真做WBS，總覺得差不多就行，憑經(jīng)驗覺得應(yīng)該不會有問題，結(jié)果墨菲定律總在那里等他。當(dāng)然，項目計劃并不是一成不變的，在項目執(zhí)行的過程中，需要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整和更新，但是很多項目經(jīng)理往往不愿意做這個工作。三、如何制定項目計劃項目經(jīng)理圈子計劃的重要性雖然毋庸置疑，但如何才能做好計劃呢?孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想做一個好的作戰(zhàn)計劃，如果不了解敵情，不了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，恐怕是無稽之談。我們都知道鳳雛先生龐統(tǒng)是怎么死的，更知道龐涓是怎么死的，但是在做項目，尤其是國際項目的時候，很多人卻忽視了對項目環(huán)境的深入了解。比如說，印尼有四個大島，還有一個與東帝汶共同治理的新幾內(nèi)亞島，每個島嶼的交通狀況，分包商資源，供應(yīng)商資源，當(dāng)?shù)叵M水平，工資水平，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)特征(如地震、火山)，是否有國際港口等等，這一系列的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是必須有的。如果沒有這個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，項目執(zhí)行是肯定不可能順利的。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，仔細想想，什么事不是這樣呢?大意失荊州的關(guān)云長，最后把命都丟了，而且丟在無名小卒的手里，其實也是對對手的實際情況了解不夠，冒然進攻后陷入困境的。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟現(xiàn)在，不少公司拓展海外業(yè)務(wù)。對于一個國際項目，具體來說，首先一定要保證項目核心團隊認(rèn)認(rèn)真真的閱讀合同，尤其是工作界面，責(zé)任矩陣、違約罰款等條款。如果馬虎了事，一定會慘敗收場。由于大部分合同是外文的，有些詞句尤其需要推敲。中興通訊在印尼與金光集團合作的過程中，某項目曾因為對一個詞的理解不一致，結(jié)果導(dǎo)致該供應(yīng)商需要安排20人在現(xiàn)場值守和維護，人力資源一度緊張，費用也遠遠超出當(dāng)初的預(yù)算。項目經(jīng)理博客所有這些都告訴我們，只有準(zhǔn)備工作做扎實了，才有可能做好項目管理計劃。古人說一分耕耘，一分收獲，真是一點不假。當(dāng)然，制定項目管理計劃也有一些方法和工具。例如，甘特圖、計劃評審技術(shù)，SWOT分析，5W2H方法，SMART原則等。但是，做好項目計劃，你并不需要懂得所有這些方法。SMART原則和S