稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機制研究.doc

稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機制研究人力資源配置是指企、事業(yè)等單位組織內(nèi)部的人員配置，即按照企、事業(yè)單位組織設(shè)定的勞動工作崗位(職務(wù))，選拔、安排適合的從業(yè)人員，做到量才錄用、人崗相適、合理高效、人盡其才。人力資源配置的重點在于通過個體人力資源的能級結(jié)構(gòu)同具體的工作崗位的合理安排和分配，最大限度地發(fā)揮個體人力資源的潛力和價值，實現(xiàn)人力資本投資的最大效益。一、基礎(chǔ)理論研究（一）關(guān)于資源配置機制的探討。20世紀90年代，我國的資源配置機制轉(zhuǎn)入深化階段，國家開始明確了經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，關(guān)于資源配置機制的探討成為當時的理論熱點之一。研究內(nèi)容主要集中在三個方面:一是對資源配置與資源配置機制的認識；二是對資源配置機制與要素市場發(fā)育的研究；三是對市場經(jīng)濟條件下資源配置機制與機理的分析。（二）關(guān)于對人力資源配置機制的認識。對人力資源配置機制的研究主要集中在幾個方面:一是對傳統(tǒng)人力資源配置機制的弊端進行揭示;二是對雙重體制下勞動力資源配置機制進行認識;三是對建立人力資源市場化配置機制的必要性和意義進行論證;四是對人力資源市場化配置的條件、進程、內(nèi)容、框架做出論述;五是對人力資源配置和勞動力市場建設(shè)進行探討:六是對中國人力資源配置機制的歷史分析和系統(tǒng)研究。（三）關(guān)于對稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置機制的研究。隨著1994年稅制改革的推行，稅務(wù)系統(tǒng)的干部隊伍結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)與快速發(fā)展的稅收事業(yè)需求相比，還存在一些矛盾。這時期對人力資源配置的研究主要集中在三個方面：一是如何調(diào)整完善稅務(wù)系統(tǒng)人才結(jié)構(gòu)。二是如何推動人才流動，保持干部隊伍活力。三是如何發(fā)揮干部才智，提高人才利用效率。二、人力資源配置機制現(xiàn)狀分稅制改革以來，隨著稅收征管制度和人事改革的不斷深化，稅務(wù)系統(tǒng)干部隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，整體素質(zhì)穩(wěn)步提高，涌現(xiàn)出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的專業(yè)干部，稅收征管水平進一步增強，從整個XX市國稅局的情況來看，人力資源及其配置狀況已經(jīng)大大改善：國稅系統(tǒng)人力資源素質(zhì)不斷提高。從學歷結(jié)構(gòu)看，截至2010年底，全系統(tǒng)擁有博士研究生5人，占全部人員比例的0.18%，碩士研究生人員107人，占全部人員比例的3.81%，本科學歷人員1609人，占全部人員比例的57.3%。從專業(yè)化人才情況看，截止2010年底，全系統(tǒng)共有三師證書的人員314人。從以上分析可以看出，隨著人才的不斷引進和干部素質(zhì)的不斷提高，XX國稅系統(tǒng)的人力資源配置已經(jīng)得到了較大的改善，但是同快速發(fā)展的稅收事業(yè)相比，還存在一定的差距，主要表現(xiàn)為：一是隊伍老齡化傾向。二是征管隊伍與企業(yè)數(shù)量不夠匹配。三是干部隊伍活力不足。三、人力資源配置的基本機制（一）人力資源配置的基本要求1人盡其才，才盡其用。就是讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能，并將才能充分利用，沒有任何浪費?？茖W地進行崗位分析，準確地界定崗位職責，明確各崗位需要什么樣的人才，讓其從中能夠發(fā)現(xiàn)豐富知識、提高技能機會，從而主動選擇適合自己的崗位，減少“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象。營造促進人才成長、鼓勵人才干事、支持人才創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，讓想干事的人有舞臺，能干事的人有激勵，干成事的人有地位，使人力資源效益“最大化”發(fā)揮，推進國稅工作的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。2優(yōu)化配置，有效激勵。就是將合適的人放在合適的位置上，即通過建立科學、合理的人員選聘及多軌道的晉升發(fā)展機制，客觀評價每一位干部的能力和水平，將干部安排到其可以勝任的崗位，實現(xiàn)才得其用，職得其人，人職相宜，人稱其職。只有做到優(yōu)化配置，有效激勵，才能真正實現(xiàn)人才在國稅工作中發(fā)揮積極的作用，促使其人生價值的釋放；才能全面掌握人才在素質(zhì)、能力、態(tài)度等方面的差別，不拘一格選賢任能，為人才提供施展才能的舞臺。3. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化，崗責明晰。一是機構(gòu)設(shè)置要優(yōu)化。機構(gòu)改革、崗位配置必須考慮國稅部門特點、規(guī)模、人員現(xiàn)狀和稅改需求等因素，從系統(tǒng)角度思考，需要合理設(shè)置機構(gòu)，使人力資源發(fā)揮到最佳效益。二是結(jié)構(gòu)級別要適當。不論是金字塔型還是扁平化設(shè)置，設(shè)置層級越多，資源浪費就越多。三是人員組合要科學。一個部門人員的組合要根據(jù)崗位分工及各崗位任職要求，在知識、能力、氣質(zhì)、性格、年齡、思維方式等方面應盡可能的互補，價值取向應當相同，還應事先建立相應的規(guī)章制度，各項制度要與全體人員達成共識，在此基礎(chǔ)上，大家才能共同遵守，團結(jié)協(xié)作，避免出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的不良局面。(二)人力資源配置的基本原則1能級對應原則。稅務(wù)系統(tǒng)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。人力資源的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。 2優(yōu)勢定位原則。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指領(lǐng)導層能夠根據(jù)每一工作人員的特點將其安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。 3動態(tài)調(diào)節(jié)原則。動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。特別是隨著稅源專業(yè)化管理的深入開展，各個崗位的能級要求在不斷變化，人力資源的配置也不能一職定終身，要適時的進行動態(tài)調(diào)節(jié)，在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中，實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化。（三）人力資源配置模型要素1數(shù)量要素主要是指人員數(shù)量與崗位的對應關(guān)系。這種關(guān)系并非一成不變的。近年來，稅務(wù)機關(guān)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，從經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整到稅收征管改革的推進，給稅務(wù)機關(guān)人力資源數(shù)量要素提出了新的課題和要求，現(xiàn)有的人力資源數(shù)量已經(jīng)難以滿足快速發(fā)展的稅收事業(yè)的需求，人員兼崗十分明顯，以膠南局為例，根據(jù)新的業(yè)務(wù)規(guī)程，共有236個崗位，而全局干部職工只有177人，很多干部同時兼崗現(xiàn)象十分明顯。因此想要建立合理的人力資源配置模型，必要的人力資源數(shù)量是必不可少的。2質(zhì)量要素（1）人與事的匹配。又稱“人崗匹配”，即崗位的要求與個人的能力及素質(zhì)的匹配，它是人力資源配置的重點。進行人崗配置時，應根據(jù)每個人的能力模式和能力水平將其安排在相應的崗位上，因人而異，按能配崗；還應根據(jù)崗位的能力要求安排適合的人，因崗選人。實現(xiàn)人崗匹配的前提是工作分析和人才測評，工作分析是對崗位的認識（崗位職責及崗位的要求），人才測評是對個人的認識（知識、能力、性格、技能等）。(2) 人與人的匹配。如果將人崗匹配比作“選零件”，重在人與事的統(tǒng)一，能與位的對應；那么人與人的配置則是人崗匹配的展開與深化，它猶如“裝整機”重在人與人的協(xié)調(diào)，部分與整體的和諧。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中，具有各種職位類別、專業(yè)知識、能力、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個方面達成恰當?shù)谋壤渲?，呈現(xiàn)相對穩(wěn)定的有機聯(lián)結(jié)。同質(zhì)性容易造成相互磨擦、相互削弱，很難成互補結(jié)構(gòu)，造成耗散減值。因此，優(yōu)勢互補是我們在人與人匹配中首先考慮的，產(chǎn)生群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化的整體效能。（3）人與組織的匹配。傳統(tǒng)的配置模式光考慮個體能力是否符合崗位要求有它的局限性，忽略了個體與組織文化、價值觀之間的匹配程度，這種局限性在人才激烈競爭的今天日益凸現(xiàn)。因此在組織人力資源配置過程中除了要看個體的能力與崗位要求是否相符合外，還必須通過一定的方法考查個體的一些內(nèi)在特質(zhì)與組織文化及價值觀之間的匹配程度。所謂人與組織的匹配指個人的價值觀與組織的價值、文化理念，個人目標與組織目標相一致，彼此有認同感。因此要求組織對自身的價值觀及文化特性有清晰的認識。（四）人力資源配置模型的構(gòu)建我們擬構(gòu)建了稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置的基本模型，從中我們發(fā)現(xiàn)人力資源配置是隨時處在動態(tài)調(diào)整過程中的，其中，包括個人崗位相互匹配的過程、人人匹配的過程和人組織相互匹配的過程。從中可以看出崗位分析工作是隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變動及時做出調(diào)整的，它避免了把崗責體系凍結(jié)在一個靜態(tài)的位置上，做到了崗位的動態(tài)管理，并在穩(wěn)定中不斷變化發(fā)展。通過分析確認工作人員所具備的個人素質(zhì)水平、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能等的總體能級，確定每一人員的能級水平，保證了每一工作人員所具備的能力水平與崗位要求做到相互對應，并在此基礎(chǔ)上確認人員在組織中崗位的層級及在人員結(jié)構(gòu)中的位置，為組織實現(xiàn)人與崗位的優(yōu)化配置及組織中人員結(jié)構(gòu)的科學化、合理化奠定基石。同時，利用績效考核手段，及時對人力資源配置效果進行評價與反饋，有效規(guī)避了人力資本的閑置與浪費。（五）人力資源配置模型的具體要素分析1人力資源規(guī)劃。系統(tǒng)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是稅務(wù)系統(tǒng)人力資源配置的前期性工作，是對系統(tǒng)內(nèi)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預測系統(tǒng)內(nèi)人力資源的需求和可能的供給情況，確保在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。國稅系統(tǒng)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。 2職位空缺申請與審批。從目前XX市國稅系統(tǒng)的人力資源管理狀況來看，人力資源獲取的主要途徑是國家公務(wù)員招錄和軍轉(zhuǎn)干部安置，招錄途徑相對單一，而且招錄名額受到上級部門的限制，無法真正實現(xiàn)需多少、錄多少的狀態(tài)，這就給人力資源管理部門提出了更多的要求。人力資源規(guī)劃是對國稅系統(tǒng)所需人員數(shù)量以及所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部門進行仔細嚴格的審批，同時協(xié)調(diào)上級單位人員招錄計劃，從而確定實際的人力資源需求規(guī)劃。因此，嚴格的職位申請與審批是目前解決系統(tǒng)內(nèi)青黃不接、人員老化的有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。3. 崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，更是實現(xiàn)組織中人崗匹配的基礎(chǔ)工作之一。所謂崗位分析，又稱工作分析，是指對組織中各類崗位的性質(zhì)、職責、工作任務(wù)、工作環(huán)境和條件以及人員承擔本崗位工作應具備的任職資格條件等所進行的全面的、系統(tǒng)的分析和研究。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責及任職資格條件等（主要參考XX市國稅系統(tǒng)制定的崗責體系）。崗位分析應該定期進行，對系統(tǒng)中新的崗位需求點進行剖析，確定其崗位職責，形成最新的、操作性強的職位說明書，適應內(nèi)外環(huán)境的變化，增強國稅系統(tǒng)人力資源科學發(fā)展的能力。4人員素質(zhì)測評。人員素質(zhì)測評，是指測評主體從特定的人力資源管理目的出發(fā)，運用各種測量技術(shù)，收集受測人在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，對人的素質(zhì)進行全面系統(tǒng)的評價，以求對人有客觀、全面、深入地了解，從而為人力資源開發(fā)和管理提供科學的決策依據(jù)。我們可以通過職位說明書為指導來設(shè)計人才素質(zhì)測評的考察指標，并選用相應的測量工具對其測評。通過人才測評我們可以明確員工所具備的能力水平，以此為進行合理的人才優(yōu)化配置提供依據(jù)。常用的人員素質(zhì)測評主要有以下幾種方法： (1)履歷分析。個人履歷分析是根據(jù)履歷中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定了解。通過履歷中被測人以往的業(yè)績，可以了解其擁有什么經(jīng)驗、能力，甚至思維的方法。(2)心理測驗。人才測評中使用的心理測驗包括人格測驗和認知能力測驗。人格測驗主要是對人才素質(zhì)標準中“德”的方面的考察，主要看被測者是否具備與人才的工作績效相關(guān)的一系列性格特征;而認知能力測驗是“能力導向”，側(cè)重對人才素質(zhì)標準中“才”的方面的考察，主要看被測者是否具有掌握工作能力的潛力。心理測驗是一種標準化、客觀化程度較高的測驗，優(yōu)點在于:一是簡單易用，一般僅用一兩個小時就可完成對一批人的測量;二是其計分和解釋比較客觀;三是比較經(jīng)濟，很多心理測驗都可以團體施測，可節(jié)約大量的實踐和精力。不足之處是開發(fā)周期長，投入大;由于受測驗形式的局限，有些綜合能力無法準確測量，如言語表達能力、組織管理能力等。(3)面試。面試是人才測評中最常用的方法，在我國的應用非常普及，這也是目前XX市國稅系統(tǒng)進行人力資源配置的主要方式。面試技術(shù)基于“能力導向”對人才素質(zhì)標準“德”和“才”同時進行考察，面試過程中的主動權(quán)主要控制在評價者手中，具有雙向溝通性，可以獲得較為豐富、完整和深入的信息。但面試與心理測驗相比，容易受評價者的主觀影響，信效度偏低，多人面試時耗時較長，所以心理測評的優(yōu)勢在于汰劣，面試的優(yōu)勢在于選優(yōu)。(4)評價中心技術(shù)。評價中心技術(shù)是一種相對較新的人才測評技術(shù)。它是兼顧“能力”和“業(yè)績”從人才素質(zhì)標準的“德”“才”雙方面同時進行考察的。其主要特點是工作情景模擬并綜合運用多種評價方法、多種評價源，來評價受試者的某些特質(zhì)。具體包括情景模擬、文件筐測驗、無領(lǐng)導小組討淪、作文和演講等。情景模擬將受試者置于特定的模擬現(xiàn)實的環(huán)境中，采用多種測評技術(shù)來觀察受試者的行為反應，對其崗位勝任特征做出判斷，最大特點是能創(chuàng)設(shè)動態(tài)的、較真實的環(huán)境條件來觀察受試者在當時情景中的心理和行為反應，使測評結(jié)果更為客觀、真實。四、XX市國稅系統(tǒng)人力資源配置效率提升策略（一）建立人力資源配置制度體系目前，XX市國稅系統(tǒng)人力資源的主要進口有公務(wù)員招錄和軍轉(zhuǎn)干部安置等，在對這些人力資源進行配置時，普遍采用的配置制度就是公開招錄、競爭上崗、干部輪崗交流制度。這些資源配置方式仍不能滿足系統(tǒng)內(nèi)人力資源配置的需求，必