財務戰(zhàn)略案例分析

,巨人案例,一、巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。,1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。,1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500。,1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。,由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。,對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。,1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。,多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務監(jiān)察和審計總監(jiān)，財務監(jiān)察和審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。,1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。,而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。,二、巨人集團的經(jīng)驗教訓1.公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。巨人集團未能很好地控制企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，盲目貪大，使企業(yè)邁入成長即意味著擴大規(guī)模的誤區(qū)，導致其實力與資源難以為繼。,巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎上，未能有效運用內部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。,2、應確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結構與資本結構、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。,巨人集團為追求資產(chǎn)的盈利性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因實物資產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。,3.公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。,中國上市公司融資分析寧向股東伸手不要銀行貸款資料表明：中國上市公司歷年來的負債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么多募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資；有人說：上市公司在“圈錢”。,關于我國上市公司負債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟效益象微軟公司那樣很好而不需要負債，如何解釋我國上市公司這種低負債現(xiàn)象呢？,1、股東的錢為零成本，可以不還本付息2、沒有資本結構政策的意識3、配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟效益高”或“經(jīng)營、財務、管理狀況良好”的嘉獎4、不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具5、對高負債懷有“恐懼癥”，實行穩(wěn)健的財務政策,6、募股和配股的投資計劃形同虛設，無法落實，造成資金閑置；7、利用募股和配股資金，轉還銀行貸款；8、主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目；、上市公司的收益率低于銀行貸款利息率,海爾-真誠到永遠,海爾是海資本是船領導是舵名牌是帆人才是本文化是魂,海爾文化激活“休克”魚,一次成功的兼并獨特的“海爾理念”奇妙的“海爾文化”如何開發(fā)新產(chǎn)品?,登上哈佛大學的講壇中國人,一個是江澤民、另一個是海爾集團總裁-張瑞敏海爾集團-寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè),家用洗衣機,80年代初期，中國洗衣機行業(yè)快速發(fā)展單桶-最原始類型，逐漸淘汰雙桶半自動-較全自動便宜，全自動洗衣機：波輪-在亞洲更為常見滾筒-在歐洲較為普遍攪拌式海爾當時是以滾筒為主,“休克”魚、僵而不死,95年的青島紅星電器廠擁有員工1240人、資產(chǎn)負債率143.65%，資不抵債1.33億元。是當時國內生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術，設備硬件好。但經(jīng)營不善、機構臃腫、質量低下、品種單一、負債率高、資不抵債、觀念陳舊、近似“休克”、瀕臨破產(chǎn)。,魚-怎么吃法？,俗話有：大魚吃小魚國際企業(yè)兼并的三個階段：一、憑借資金實力弱肉強食-大魚吃小魚；二、憑借高技術產(chǎn)品領先-快魚吃慢魚；三、強強聯(lián)合-鯊魚吃鯊魚：波音兼并麥道,Why?,但是由于體制原因，我國的企業(yè)只要還要一口氣就不會讓你吃掉。真所謂：小魚不覺其小、慢魚不覺其慢，各有所依，自得其樂。缺乏兼并重組的積極性和主動性。所以大魚不可能吃小魚、也不可能吃慢魚、更不可能吃掉鯊魚，活魚不會讓你吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃“休克”魚。Why?,海爾獨創(chuàng)-吃“休克”魚理論,什么是“休克”魚？魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于“休克”狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前這種“休克”魚一旦注入新的管理思想，采取一套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。原來如此,李代桃僵之一,1995年7月4日，紅星電器廠連同所有的債務，整體劃規(guī)海爾。海爾兼并紅星采取的的措施：一、盤活資產(chǎn)的關鍵在于盤活“人“1、教育新員工接受“海爾理念”2、宣傳海爾獨特的企業(yè)文化；,李代桃僵之二,二、開發(fā)產(chǎn)品的關鍵在于開發(fā)“市場“1、充分利用紅星的有形資產(chǎn)，生產(chǎn)并發(fā)展亞洲式波輪洗衣機；2、充分利用紅星的技術力量，開發(fā)新產(chǎn)品“小神童”-一種面向國內市場的小容量全自動洗衣機“小神泡”-一種大容量、氣泡型雙桶,海爾競爭理念,浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。,海爾理念,海爾是海，海納百川，有容乃大；海能以博大的胸懷；納百川而不嫌其細流容污濁且能凈化為碧水。,【案例】中國華資集團業(yè)績評價與財務控制一、背景資料（一）政策背景為了提高國有企業(yè)效益，加強對國有企業(yè)的業(yè)績考核和管理，國家財政部、經(jīng)貿委、人事部和國家計委，在1999年6月1日頒布試行了國有資本金效績評價操作細則。該操作細則以國有企業(yè)為業(yè)績評價對象，重點關注國有資本金的保值增值能力。（二）公司背景中國華資集團從創(chuàng)立時起，就采用母子公司體制，不帶有任何政府職能，實現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營。在資產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理過程中，華資集團緊緊以產(chǎn)權關系為紐帶，成立之初就已按照母子公司體制理順了集團公司與各成員公司的人、財、物關系。積極推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷強化資產(chǎn)經(jīng)營責任，以保證國有資產(chǎn)的保值與增值。華資集團所采取的資產(chǎn)經(jīng)營考核方式，是由自身的產(chǎn)業(yè)特點所決定的。,華資集團是最早實行負債經(jīng)營的大型企業(yè)集團。華資集團是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。華資集團堅持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針有兩大動機。首先是華資集團設立時就沒有納入國家計劃分配體系，電力、煤炭、交通等華資開發(fā)項目拿不到國家計劃內物資，只能自己開發(fā)或通過市場采購，因此，華資發(fā)展了鋼材、木材、水泥、化工等產(chǎn)業(yè)。為了提高資金效率，因此又發(fā)展了貿易、金融、綜合利用、房地產(chǎn)、通訊等產(chǎn)業(yè)。電力是華資的主導產(chǎn)業(yè)，到1995年底，已投產(chǎn)裝機容量2400萬千瓦，當年發(fā)電量987億千瓦時，均占全國電力的8。1997年，華資集團非電力類產(chǎn)業(yè)合并資產(chǎn)總額1863億元，銷售收入478億元，分別占集團合并資產(chǎn)總額和銷售收入的141和218。在地區(qū)分布上，華資集團的產(chǎn)業(yè)項目分布在全國大部分省市，而集團公司及主要成員公司集中在北京，這在很大程度上增加了管理上的難度和復雜性。,華資集團內部的資產(chǎn)關系主要有三個層次：集團公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。第一層次的集團公司是華資集團的決策中心和資產(chǎn)運作中心；第二層次的成員公司和各地實業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營和對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)進行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營單位，不具有對外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。華資集團資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評估與考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，從“目標管理責任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營考核”實施階段，經(jīng)過這三個階段的實踐和探索，華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評估與考核制度主要注重三個方向的發(fā)展：一是由注重實物量和絕對量指標的考核轉向注重價值量和相對量指標的考核，使考核指標更加突出資產(chǎn)經(jīng)營真實效益的比較；二是考核標準從一戶一率的計劃值逐步轉向各企業(yè)的平均值，減少考核雙方的討價還價空間，強調不同企業(yè)之間考核評估標準的統(tǒng)一性；三是由業(yè)務考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營責任的考核評估，使企業(yè)集團的資產(chǎn)經(jīng)營效率評估與考核制度成為國有資產(chǎn)管理制度體系的重要組成部分。,二、業(yè)績評價的主要內容及其方法（一）企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。應注意三點：1、實質上是上級對下級的考核或評估；2、考核的重點是業(yè)績，即被考核者應該能控制或能完成的事項；3、考核的內容，應以財務為主，輔之以非財務的指標和考核方法。所以，既要用定量的指標，也要用定性的指標。因此，業(yè)績評價與報表分析不是一回事。其主體、程序、目的均不同。我們強調業(yè)績評價及其結果，可以為薪酬計劃的制定與實施或為獎勵制度的設計提供基礎；而報表分析則是為管理者做出投資決策和管理決策提供依據(jù)。,（二）企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構成1、評價目標主導目標是效績，但有細微的差別。即同時還要考慮公司的長期戰(zhàn)略、公司的形象等問題。2、評價主體即誰來評價。（財務報表分析的評價主體投資者、債權人、客戶）業(yè)績評價卻沒有那么多的人，它只是公司內部的一種評估。如：股東大會對董事會、董事會對經(jīng)理層、經(jīng)理對員工。3、評估對象即評估誰的問題。要分清是評估個人還是評估組織。如是評估車間還是評估工人，其使用的指標是不一樣的，程序也有差別。4、評估指標即采用哪些指標來進行評估。指標的不同，其評估重點、內容、難度都不同。評估指標是評估目標的具體化，確定評估指標是整個評估工作的關鍵。如我們對售貨員的評估銷售額、營業(yè)額、服務態(tài)度、服務質量；如銀行對其職員的評估在多長的時間內完成多少筆業(yè)務的結算。5、評估標準樹立一個標桿，確立一個標準值，涉及行業(yè)標準、歷史標準、理論標準。然后用這個標準去衡量。,6、評估報告將評估過程，結果予以歸納總結。在以上評估體系中，評價指標是關鍵，但不是全部?？己酥笜耸窃u估和財務管理的重點。（三）界定評價指標質量的標準所以，要界定評價指標的質量如何，主要取決于以下八個方面：1、定義明確有些問題看起來清楚，但實際上卻容易含糊。如利潤，那么，是要營業(yè)利潤呢？還是毛利？主營業(yè)務利潤？稅前利潤？要說明清楚。2、指標明晰到底是哪一類指標，如說明要考核營運能力、償債能力，還是管理能力，這個指標不能亂。3、責任可控即指標與我是相關的，我能夠控制的。如對公司總部的管理費的分攤問題，對于分公司來講就是不可控的，如果把這個問題作為考核內容，那么，指標的確立就是失敗的。4、結構恰當財務指標與非財務指標、盈利能力與非盈利能力指標等要安排妥當，要突出重點。如國有資本金效績評價指標體系中把凈資產(chǎn)報酬率放到了一個重要的位置上，權重很高，把輔助性指標擺在了后邊，這就是結構問題。,5、取數(shù)便利因為任何一個指標的測算和取得都要計入成本，要盡可能地簡單化。如有一個人工作勤勤懇懇，是否勤懇，如何取數(shù)？沒有辦法，因為它不能量化。6、過程公開在這里建議取消“紅包”性質，“紅包”性質就是沒有評估，是老板在進行暗箱操作。要提倡公開：一是制度公開，二是過程公開，讓評價者、被評價者、旁觀者都清楚評估的制度、過程及其評價結論。7、計算簡明目的是核算簡化。8、定量設計我們要強調定量指標的重要性，如果涉及定性指標也盡量定量化。只有突出了以上八個方面，才能做到指標體系科學、嚴密、有效。本案例設計的指標體系就有推廣價值。如：,中國華資集團各公司資產(chǎn)運營考核指標體系表,不難看出，上述指標具有如下特點：一是在指標的分布上，既有財務的也有非財務的；既有定量的也有定性的，具體怎么選擇，還要根據(jù)你的考核內容來確定。例如：凈資產(chǎn)收益率（稅后凈利潤平均凈資產(chǎn)）100總資產(chǎn)報酬率（利潤總額十利息支出）平均資產(chǎn)總額100總資產(chǎn)報酬率與凈利潤的關系，凈利潤是從股東的權益來考慮的，總資產(chǎn)是從公司經(jīng)營層來考慮的。二是指標具有不同的功能。如企