信息系統(tǒng)項目管理師筆記.doc

l 項目整體管理1 綜合性，全局性，系統(tǒng)性。2 項目章程制定（可能需要招標），項目范圍說明書編寫（WBS），項目管理計劃的制定，項目監(jiān)督與控制（正規(guī)和非正規(guī)PDCA），整體變更控制，項目收尾（項目后評價，組織過程資產(chǎn)）。l 項目范圍管理1范圍管理計劃編制，范圍定義，工作分解結構，范圍確定，范圍控制。l 項目進度控制1 實際狀態(tài)與進度計劃對比，對比分析采取措施是進度控制的關鍵。2 進度控制步驟：PDCA。3 進度控制方法：規(guī)劃，控制，協(xié)調(diào)。4 進度控制的目標：信息工程項目最終投入運行的計劃時間。5 進度控制范圍：時間維度和工作維度。6 時間維度：確定項目的各項活動（工作包），確定活動的順序，時間估算，編制時間進度計劃。7 進度控制各階段的工作任務：概念階段：里程碑控制，項目周期初步估計。執(zhí)行階段：規(guī)劃的進度控制，規(guī)劃審查（對各種計劃評審）。實施階段：工程施工進度的檢查（對比法，S型曲線對比，香蕉型曲線對比），工程施工進度的調(diào)整（壓縮關鍵工作的持續(xù)時間，改變工作順序）。結束階段：監(jiān)督驗收準備工作，驗收后經(jīng)驗交流，取得相關工作的進度經(jīng)驗值。驗收后工作安排。8 成本控制必須和項目進度結合起來，發(fā)現(xiàn)實際費用和成本計劃的偏差。9 進度控制的方法和技術：LOC（項目規(guī)模，每行代碼錢數(shù)），Delphi，類比法，甘特圖，CPM，PERT計劃評審技術，掙值法。10. 進度控制的基本程序和主要措施：關建路經(jīng)，項目進度報告，比較分析（橫道圖比較法，S曲線，香蕉曲線）。l 項目成本管理1. 項目決策成本，招標成本，項目實施成本。2. 成本估算：COCOMOMO模型。自頂向下，自底向上。常見錯誤：草率的成本估算，在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，過于樂觀或者保守的成本估算。3. 成本預算：非直接成本，隱沒成本，學習曲線，項目完成的時限，質(zhì)量要求，保留。4. 成本控制：必須和進度控制相結合，發(fā)現(xiàn)實際費用和成本計劃的偏差，阻止不合理的費用變更。失控原因：缺乏計劃，目標不明，范圍蔓延，缺乏領導力。EAC：最終估算成本，3種方法。ACWP。l 項目質(zhì)量管理1. 軟件產(chǎn)品中能滿足給定需求的各種特性的總和。這些特性稱為質(zhì)量特性，包括功能度，可靠性，時間經(jīng)濟性，資源經(jīng)濟性，可維護性，移植性。2. 質(zhì)量管理系統(tǒng)主要流派與質(zhì)量管理組織：戴明環(huán)（PDCA），朱蘭理論，克魯斯比理論，石川馨理論，費根堡姆理論，6西格瑪理論，全面質(zhì)量管理，目標管理，馬可姆科里奇獎，國際標準化組織，美國卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所，國際電工委員會，美國質(zhì)量管理協(xié)會，中國質(zhì)量協(xié)會。3. 質(zhì)量管理和項目管理是相輔相成的，顧客滿意度，預防勝于檢查，管理層的責任，各階段內(nèi)的過程（PDCA）。4. 項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制，項目質(zhì)量保證，項目質(zhì)量控制等過程。質(zhì)量計劃編制：判斷哪些質(zhì)量標準與本項目有關，并決定應該如何達到這些質(zhì)量標準。例如：從界面獲得幫助時間，運送一個保修硬件部件的時間。輸入：質(zhì)量的組織政策，特定的項目范圍說明書和產(chǎn)品描述，以及相關標準和準則。輸出：質(zhì)量管理計劃和為確保整個項目生命周期質(zhì)量的各種檢查表。項目質(zhì)量保證：定期評估項目總體績效，建立項目達到相關質(zhì)量的信心。主要工具和技術：質(zhì)量審計。項目質(zhì)量控制：檢測項目的總結果，判斷他們是否符合相關的質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法。5. 項目質(zhì)量管理的方法和工具：配置管理CM，軟件測試。配置管理工具：Microsoft公司的SourceSafe，INTERSOLV公司PVCS，IBM公司的Clear Case。 6. 如何提高信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量強有力的領導，建立組織級項目管理體系（PMO項目管理辦公室），建立組織級質(zhì)量管理體系，建立項目級激勵制度，理解質(zhì)量成本（一致成本，用于預防和評估。非一致成本，用于缺陷），提高項目文檔質(zhì)量，發(fā)展和遵從成熟度模型。l 項目人力資源管理1 人力資源管理包括：人力資源計劃，組建項目團隊，項目團隊建設。人力資源計劃：確定，記錄并分派項目角色，職責和請示匯報關系。這個過程輸出是角色和職責分配矩陣，報告關系，項目的組織結構。組建項目團隊：招募，分派到項目工作的所需的人力資源，得到項目所需的人員是信息系統(tǒng)項目成敗的關鍵。項目團隊建設：培養(yǎng)項目團隊個人與集體的能力，以提高項目績效。2 工作的定義和分配明確項目的最終需求：需求說明書（RFP，Request For Proposal），項目范圍定義。定義工作如何完成：技術路線。將工分解成可以管理的任務元素：工作分解結構任務定義。分配工作的職責：組織分解結構（OBS）職責，Orgnazitional。人力資源計劃輸出：RAM責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix），人員管理計劃，需要人員類型，每月所需的人數(shù)。3 組建項目團隊輸出：分派到位的項目人和項目班子名冊。一般限制37人。人員招收的手段：談判，事先分派，外部采購。4 項目團隊建設技術和工具：培訓，團隊建設活動，獎勵與表彰制度。l 溝通管理1 溝通模型：信息發(fā)送者，信息，信息接受者。2 溝通渠道：N（N-1）/ 2。3 溝通方法和類型：正式溝通和非正式溝通，上行溝通，下行溝通和平行溝通，單項溝通與雙向溝通， 書面溝通和口頭溝通，言語溝通和肢體語言。4 溝通障礙：缺乏清晰的溝通渠道，發(fā)送者與接收者存在物理距離，溝通雙方彼此技術語言不通， 分散注意力的環(huán)境因素（噪聲），有害的態(tài)度（敵對，不信任），權力游戲，滯留信息， 隱藏議程與敵對情緒等。5 保證團隊溝通順暢的措施：有效的溝通者，發(fā)布者 ，避免溝通阻斷器，緊密矩陣式結構，指揮室，有效的會議。6 溝通管理包括：溝通計劃編制，信息發(fā)布，績效報告，項目干系人管理。溝通計劃編制：確定項目干系人的信息和溝通需求，誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。 who，what，when，how。輸出：溝通管理計劃。信息發(fā)布：以合適的方式及時向項目干系人提供所需的信息。輸入：溝通管理計劃和工作績效信息。工具和方法：溝通技巧，信息分發(fā)系統(tǒng)，信息檢索系統(tǒng)。績效報告：是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告，進展報告，項目預測。狀態(tài)報告：描述項目在某一特定時間點所處的項目階段。進展報告：描述項目團隊在某一特定時間段工作完成情況。項目預測：在歷史資料和數(shù)據(jù)基礎上，預測項目的將來狀況和進展。掙值分析是最常用的績效量度方法。另一種重要的方法是狀態(tài)評審會議。7 項目干系人管理PCRM，項目客戶關系管理CRM（80/20原則，80%的收益來自20%高忠誠度的客戶）項目客戶關系管理著眼于客戶的全面滿意，在項目過程中持續(xù)改進提高項目組織的工作績效。8 如何改進項目溝通使用項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）建立溝通基礎結構（Commuications Infrastructure）使用項目溝通模板，把握溝通基本原則（溝通內(nèi)外有別，非正式的溝通有助于關系的融洽，采用對方能接受的溝通風格，溝通的升級原則，第一步與對方溝通，第二步與對方上級溝通，第三步與自己的領導溝通，第四步自己的上級與對方的上級溝通）掃除溝通的障礙發(fā)展更好的溝通技能認識和把握人際溝通風格進行良好的沖突管理（問題解決，妥協(xié)，圓滑，強迫，撤退），召開高效的會議。l 項目風險管理1 風險管理就是要爭取避免風險的發(fā)生或盡量減小風險發(fā)生后的影響。風險與機會并存，高風險的項目往往有著高的收益。2 風險屬性風險類型，風險發(fā)生概率，風險影響，風險狀態(tài)（開放，發(fā)生，避免），風險發(fā)生標志，風險消除標志，風險防范策略，風險應對策略，風險責任人。3 風險管理制訂風險計劃，識別風險，定性的分析風險，定量的分析風險，制定風險應對策略，風險跟蹤與監(jiān)控。風險計劃：確定項目中風險管理活動的步驟（風險管理活動，風險級別，類型）。輸入：企業(yè)環(huán)境，組織過程資產(chǎn)，項目范圍陳述，初始項目計劃。工具和方法：會議。輸出：風險管理計劃（方法，角色，預算，頻度，風險類別，風險發(fā)生概率和影響，風險跟蹤過程，風險報告模版） 風險識別：確定項目中可能存在的風險。 輸入：最初的風險管理計劃。 工具和方法：復審（評審，走查，審計），分析（頭腦風暴，專家評估，因果分析，假設分析，風險檢查表），風險庫（風險管理文檔）。 輸出：風險列表。 主要風險來源：需求風險，技術風險，團隊風險，關鍵人員風險，預算風險，范圍風險。 風險分析：定性分析和定量分析。 定性分析：輸入：組織的過程資產(chǎn)庫，項目范圍陳述，風險管理計劃，已經(jīng)識別的風險列表。 工具和方法：風險可能性與影響分析，排定分線優(yōu)先級，確定風險類型。 輸出：更新風險列表，更清晰。此時可以開始制定風險應對措施。 定量分析：輸入：比定性分析，增加了項目計劃。在項目計劃中，有明確的項目目標，項目進度和成本的 要求和項目時間表，從中可以獲得整個項目的確切情況。 工具和方法：專家評估，使用項目風險模型采用模擬的方法來進行量化分析（蒙特卡洛）。 輸出：更新風險列表，增加了項目完成時間的分布和項目成本的分布。 風險應對：輸入：風險管理計劃，風險列表。 在風險分析過程中，我們已經(jīng)把分析后的結果更新到風險列表中，再結合風險管理計劃中 制定的策略，制訂風險應對計劃。 工具和方法：制訂風險防范策略（避免，轉移，減輕），制訂風險響應策略。 輸出：更新風險列表和項目計劃，一些相關風險合同，風險跟蹤矩陣。 風險的跟蹤與控制：風險跟蹤的目的是根據(jù)項目最新的情況修正風險列表中的數(shù)據(jù)。 輸入：風險管理計劃，風險列表，已經(jīng)批準的變更，項目進展情況。 工具和方法：重新評估風險，過程審計，分析（項目偏差情況，項目進展情況），風險跟蹤與監(jiān)控會議。 輸出：更新的風險列表，更新的項目計劃，可以加入到組織過程資產(chǎn)庫中的經(jīng)驗和教訓，相關文檔的變更請求，建議的糾偏措施和防范措施。l 項目采購和合同管理1 項目采購是從項目外部購買項目所需的產(chǎn)品和服務的過程。2 包括：采購計劃，合同編制，招標 ，供方選擇，合同管理，合同收尾。采購計劃：是否采購，怎么采購，采購什么，采購多少，什么時候采購。輸入：項目范圍說明書，產(chǎn)品/服務說明書，采購策略，市場環(huán)境，項目管理計劃，制約因素，假設因素。方法和工具：自制和外購分析，專家判斷，合同類型選擇（固定價格合同，成本補償合同，單價合同）。輸出：采購管理計劃，工作明細表，更新的項目管理計劃。合同編制：招標采購和非招標采購（詢價）。輸入：采購管理計劃，工作明細表，項目管理計劃。方法和工具：標準形式，專家判斷。輸出：采購文件，評估標準，修訂的工作明細表。招標：輸入：采購文件，認證供應商名單。 方法和工具：招標公告，招投人會議。 輸出：投標書。供方選擇：標書或建議書的接收，使用評估標準評估，對供應商進行選擇。輸入：投標書（建議書），評估標準，組織政策，風險數(shù)據(jù)庫，風險相關的合同協(xié)議。方法和工具：加權系統(tǒng)，獨立評估（應該花費評估），篩選系統(tǒng)，合同談判。輸出：選擇的供方，合同。合同管理：確保供方符合合同要求的過程。輸入：合同，工作結果，變更請求。方法和技術：合同變更控制系統(tǒng)，績效評審，檢查和審計，績效報告，支付系統(tǒng)，索賠管理。輸出：信函，供方績效評估報告，建議的糾偏措施，合同變更，支付請求。合同收尾：產(chǎn)品核實和管理收尾。輸入；合同文件資料，合同驗收請求。方法和技術：采購過程審計，記錄管理系統(tǒng)。輸出：合同文卷檔案，正式驗收和收尾。3 外包管理外包計劃，合同編制，招標，承包商選擇，合同管理，合同收尾。l 文檔和配置管理1 信息系統(tǒng)文檔的特點：變更性，共享性。2 保證每個使用者都有相同的拷貝，辦法就是配置管理。3 這些信息項是配置管理的對象，稱為配置項。配置項：環(huán)境類，定義類，設計類，編碼類，測試類，維護類。4 配置管理的意義多重維護問題（必須從配合庫中檢出），同時修改問題（只允許一個人檢出，將文檔分為多個文檔，避免編輯沖突），丟失版本或不知版本。5 配置管理中的角色和分工項目經(jīng)理（PM，Project Manager），配置控制委員會（CCB，Configuration Control Board），配置管理員（Configuration Management Officer），開發(fā)人員（Dev，Developer）。6 配置管理流程制定配置管理計劃，創(chuàng)建配置管理環(huán)境，配置管理計劃的實施，配置管理計劃的執(zhí)行。7 配置管理中的活動配置標志：確定哪些內(nèi)容應該進入配置管理形成配置項，如何命名，如何描述。配置項，命名：唯一性，可追溯性。版本控制（多個版本共存）。配置庫，開發(fā)庫，受控庫，產(chǎn)品庫?；€：軟件生存期個開發(fā)階段末尾的特定點，也稱為里程碑。在這些特定點上，階段工作已經(jīng)結束，并且已經(jīng)形成了正式的階段產(chǎn)品。把連續(xù)的工作分隔開，有利于檢驗和肯定階段成果。計劃基線，需求基線，設計基線，編碼基線，測試基線?；€種類：功能基線（系統(tǒng)分析和軟件定義階段結束），分配基線（軟件需求分析階段結束）， 產(chǎn)品基線（軟件組裝與系統(tǒng)測試階段結束）?；€可由多個配置項組成。構造管理配置狀態(tài)報告：有效地記錄報告管理來配置所需要的信息，目的是及時，準確地給出配置項的當前狀況。配置審核：驗證配置項對配置標志的一致性。功能配置審核，物理配置審核。大型項目管理的特點：系統(tǒng)復雜產(chǎn)品眾多，地域分布廣泛，參加人員眾多。工作視圖，分支合并。l 需求管理1需求獲取活動的組織 成立需求分析小組 做好準備工作，包括準備相應文檔和幫助客戶了解相關技術和項目管理知識 訪談用戶獲取問題 需求分析 需求說明書編寫 需求驗證和評審 需求定稿建立基線 管理和控制需求變更2需求說明書編制 采用SRS模板3需求變更控制 謹慎對待變更需求，盡量控制變更 高度重視變更需求 簽署變更控制的協(xié)議 在基線的基礎上，做好變更實施 需有好的變更控制工具的支持 把項目變化融入項目計劃 及時發(fā)布變更信息4 需求開發(fā)4階段6原則需求獲取，需求分析，需求定義（需求規(guī)格說明書），需求驗證。必須能夠表達和理解問題的信息域和功能域。必須表示軟件的行為（作為外部事件的結果）。必須劃分描述信息，功能和行為的模型，從而可以以層次的方式揭示細節(jié)。分析過程應該從要素信息移向細節(jié)實現(xiàn)。必須按自頂向下，逐層分解的方式對問題進行分解和不斷細化。要給出系統(tǒng)的邏輯視圖和物理視圖。l 外包管理分為兩種：委外服務，運維外包（用自己的設備）。l 大型，復雜項目和多項目管理1特征：分級管理和分工管理，強化協(xié)調(diào)機制。（項目經(jīng)理采取間接管理方式）2管理的分解：按照子項目分解，按照管理職能分解，矩陣式分解。3計劃過程：范圍計劃，質(zhì)量計劃，進度計劃，成本計劃。4實施和控制過程：范圍控制（某一個子項目變更，一定要考慮其他子項目的影響），質(zhì)量控制，進度控制，資源控制，協(xié)作管理。范圍變更原因：需求原因，技術原因，組織原因，外部原因，計劃疏漏。 5多項目管理：一個組織往往同時進行多個項目，表面看是孤立的，實際上需要協(xié)調(diào)資源，相互借鑒。l 戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略（strategy）要素，做什么，如何做，由誰做，如何確保做好。l 用戶業(yè)務流程管理1企業(yè)業(yè)務流程分為生產(chǎn)流程和管理流程，統(tǒng)稱業(yè)務流程。2企業(yè)業(yè)務流程由一系列具有先后順序且相互關聯(lián)的活動所組成的經(jīng)營過程，由于企業(yè)的業(yè)務流程的整體目標是 為顧客創(chuàng)造價值，因為，以顧客利益為中心，以員工為中心，以及效率和效益為中心是業(yè)務流程的核心。3供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。4客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management）。5業(yè)務流程描述方法（BAM，Business Activity