企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能.ppt

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能,第2頁,目錄,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟案例分析變革管理,第3頁,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第4頁,組織結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu),新產(chǎn)品研究和開發(fā),人力資源管理信息系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第5頁,健全合理的流程和結(jié)構(gòu)對(duì)增加企業(yè)價(jià)值起著關(guān)鍵的作用,戰(zhàn)略,獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì),結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,人力資本,流程,企業(yè)價(jià)值,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第6頁,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定業(yè)務(wù)管理流程,第7頁,流程中相近似的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)構(gòu)成部門,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第8頁,結(jié)構(gòu)優(yōu)化-業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第9頁,結(jié)構(gòu)優(yōu)化-業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第10頁,企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán),隨著子公司的成熟，總部的權(quán)力逐步下放,參與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的程度,子公司從創(chuàng)立走向成熟,低,高,總部集中控制,分權(quán),總部審查、通過最終決議,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,初期,成熟期,第11頁,總部提供價(jià)值的四種類型,總部直接控制子公司的經(jīng)營(yíng),總部提供集中化的服務(wù)/職能管理,加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào),發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法,第12頁,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟,第13頁,工作步驟,診斷,確立目標(biāo),優(yōu)化設(shè)計(jì),實(shí)施,現(xiàn)階段工作,第14頁,案例分析,第15頁,診斷-ABC公司管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,案例分析一,第16頁,診斷-法人治理結(jié)構(gòu)的主要問題*,*法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)不在此項(xiàng)目范圍,案例分析一,第17頁,診斷-管理結(jié)構(gòu)的主要問題,案例分析一,第18頁,診斷-業(yè)務(wù)管理流程的主要問題,案例分析二,第19頁,確立目標(biāo)-ABC公司目前所處的發(fā)展階段,從企業(yè)的發(fā)展階段來看，ABC公司目前存在的問題具有階段特征，通過管理的規(guī)范化，即清晰界定部門職責(zé)，重構(gòu)管理流程，劃分授權(quán)層次，該公司就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。,案例分析一,第20頁,確立目標(biāo)-ABC公司總部可以擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?案例分析一,第21頁,確立目標(biāo)-ABC公司管理結(jié)構(gòu)的理想目標(biāo)模式,ABC公司發(fā)展的目標(biāo)模式是：總部提供財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售的集中服務(wù)，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理功能置于子公司。,案例分析一,第22頁,優(yōu)化建議-根據(jù)主要問題提出優(yōu)化建議,案例分析一,第23頁,優(yōu)化建議-概要,本次項(xiàng)目?jī)?yōu)化內(nèi)容,案例分析一,第24頁,優(yōu)化建議-實(shí)施步驟,案例分析一,第25頁,法人治理結(jié)構(gòu),管理結(jié)構(gòu),診斷-XXX公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu),案例分析二,第26頁,法人治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題,董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，獨(dú)立董事的比例偏低董事會(huì)未設(shè)立專門的委員會(huì)，支持董事會(huì)的決策職能董事會(huì)議事時(shí)間太少，無法有效地實(shí)現(xiàn)其職能董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任總會(huì)計(jì)師的模式使董事會(huì)和高級(jí)管理層的角色經(jīng)?；煜龥]有建立對(duì)董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事的評(píng)價(jià)考核制度管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息，決策的科學(xué)性和可行性得不到保障,董事會(huì)組成結(jié)構(gòu),監(jiān)管能力,績(jī)效考核,信息傳遞,參謀機(jī)構(gòu),角色意識(shí),案例分析二,第27頁,管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題,部門、崗位設(shè)置未經(jīng)科學(xué)測(cè)算，職能交叉、重疊信息在各部門之間的橫向交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確，中高層管理人員的角色意識(shí)不清晰對(duì)普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員的評(píng)價(jià)采用相同的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性、客觀性不足,崗位設(shè)置,信息溝通,職責(zé)劃分,績(jī)效評(píng)價(jià),案例分析二,第28頁,母子公司管理存在的主要問題,公司現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以集權(quán)管理為主，對(duì)下屬分、子公司的管理過于集中公司對(duì)子、分公司的管理手段比較單一(預(yù)算管理)，分公司的積極性、主動(dòng)性不高,管理的集中度,控制手段,案例分析二,第29頁,XXX公司組織結(jié)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià),集權(quán)化管理程度較高的直線職能制結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度重合董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能不充分，更多的流于形式管理結(jié)構(gòu)的效率比較低，組織成本高,案例分析二,第30頁,監(jiān)管能力,績(jī)效考核,信息傳遞,參謀機(jī)構(gòu),角色意識(shí),董事會(huì)組成結(jié)構(gòu),法人治理結(jié)構(gòu)建議,逐步增加獨(dú)立董事的數(shù)量，使董事會(huì)的結(jié)構(gòu)日趨合理,設(shè)立審核、戰(zhàn)略和投資委員會(huì)，加強(qiáng)董事會(huì)的職能和力量,借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極探索具有公司特色的治理結(jié)構(gòu)；盡快出臺(tái)董事會(huì)工作條例，明確董事會(huì)的議事程序，將董事會(huì)的工作落到實(shí)處,將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位分立，明確董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限和工作程序，使他們各司其職,建立健全董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事的績(jī)效考核制度,完善報(bào)告體系，使信息的收集、加工和處理逐步規(guī)范化,案例分析二,第31頁,管理結(jié)構(gòu)建議,崗位設(shè)置,信息溝通,角色意識(shí),績(jī)效評(píng)價(jià),科學(xué)地分析崗位職責(zé)，定崗定編，編制崗位說明書,利用多種手段(如IT技術(shù)等)，加強(qiáng)部門間的橫向信息交流,加強(qiáng)對(duì)中高層管理人員的培訓(xùn)，將培訓(xùn)重點(diǎn)從學(xué)習(xí)知識(shí)轉(zhuǎn)換到促進(jìn)接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營(yíng)思想,構(gòu)建績(jī)效考核制度，從考核評(píng)價(jià)入手，促進(jìn)管理人員組織行為規(guī)范的建立,案例分析二,第32頁,管理的集中度,控制手段,通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實(shí)行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放,規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制,母子公司管理建議,案例分析二,第33頁,公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,XXX公司共有三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：投資、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)(及配套服務(wù))每個(gè)業(yè)務(wù)都可以作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的方向不同的發(fā)展方向?qū)?duì)公司的結(jié)構(gòu)和管理產(chǎn)生重大影響XXX公司短期內(nèi)擬重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域是公路項(xiàng)目投資和營(yíng)運(yùn)管理的輸出，這決定公司今后的管理重點(diǎn),案例分析二,第34頁,公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與價(jià)值創(chuàng)造,營(yíng)運(yùn)服務(wù),建設(shè),投資,價(jià)值價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)客戶政府項(xiàng)目公司顧客影響政府關(guān)系低成本價(jià)格高因素區(qū)域潛力高質(zhì)量服務(wù)優(yōu)融資能力工期短管理出色管理好系統(tǒng)先進(jìn)交易規(guī)模巨大規(guī)模大小規(guī)模特點(diǎn)很少發(fā)生持續(xù)一段時(shí)間多次重復(fù)管理決策決策流程管理方式流程控制,案例分析二,第35頁,管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案,案例分析二,第36頁,重構(gòu)后的管理部門職責(zé),投資發(fā)展部改名為項(xiàng)目投資部，其項(xiàng)目投資職能不變，融資的職能由計(jì)劃財(cái)務(wù)部承擔(dān)原項(xiàng)目開發(fā)部并入建設(shè)部，其職能由建設(shè)部承擔(dān)收費(fèi)管理部的職能增加一項(xiàng)-收費(fèi)公路的營(yíng)銷策劃,案例分析二,第37頁,組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施的步驟,案例分析二,第38頁,變革管理,第39頁,實(shí)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵因素,人力資源系統(tǒng),遠(yuǎn)景,領(lǐng)導(dǎo),組織結(jié)構(gòu),文化,溝通,變革管理,第40頁,組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)決策流程員工發(fā)展報(bào)酬與獎(jiǎng)賞人員轉(zhuǎn)換,組織變革的內(nèi)容,變革管理,第41頁,組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)層小組員工組織,領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同,領(lǐng)導(dǎo)參與,領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng),確認(rèn)新的利益相關(guān)者,贏得認(rèn)同,共同推動(dòng),項(xiàng)目小組認(rèn)同,建立變革所需的信心和能力,確認(rèn)新的工作團(tuán)隊(duì),建立新的團(tuán)隊(duì)所需技