（工商管理專業(yè)論文）hds公司的績效考核.pdf

h d s 公司的績效考核 摘要 人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營的“第- n 潤源泉 ，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中已占據(jù)了 核心的地位，而績效考核是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其作用越來越受到企業(yè)決策者 的重視。h d s 公司作為集采購、生產(chǎn)、銷售為一體的民營中小企業(yè)，現(xiàn)有的績效考核體 系已不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境和公司的發(fā)展需求，如何對公司現(xiàn)有的績效考核 體系進行改革，成為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。 本文以h d s 公司的績效考核改革為案例，介紹了公司的發(fā)展歷程，對公司績效考 核改革前面臨的問題進行了闡述，對新績效考核方案的制定、實施過程及實施后的效果 進行了客觀的分析。同時根據(jù)相關(guān)績效考核理論深入分析了公司新績效考核方案的優(yōu)點 和存在的不足，在此基礎(chǔ)上提出了對h d s 公司的業(yè)務(wù)部門和從事業(yè)務(wù)工作的崗位實行 k p i 考核，對非業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門中從事非業(yè)務(wù)工作的崗位，引入k p a 考核法進行考 核，k p a 法通過關(guān)鍵事件定義，確定影響部門績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡 量標(biāo)準(zhǔn)，最終完成考核。k p a 法可以對非業(yè)務(wù)部門進行細化考核，解決了非業(yè)務(wù)部門在 績效考核中指標(biāo)難以量化的問題。最后指出在h d s 公司內(nèi)部形成一套全員聯(lián)動、自愿 接受績效考核的文化機制，并發(fā)揮這套機制的持續(xù)推動力量，使績效考核始終維持在有 效運行的狀態(tài)中，才是h d s 公司績效考核不流于形式的關(guān)鍵。本案例對改善中小型民 營企業(yè)的績效考核體系，提高其人力資源管理水平有一定的借鑒意義。 關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；k p i 考核；k p a 考核 h d s 公司的績效考核 a b s t r a c t a st h es e c o n dp r o f i ts o u r c eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a s t a k e nu pt h ec o r ep o s i t i o nn o w a d a y s m e a n w h i l e ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a y sac e n t r a l a n dk e yr o l ei nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw i t hi t si n c r e a s i n g l ys i g n i f i c a n ta t t e n t i o n f r o md e c i s i o n - m a k e r s h d sc o m p a n yi sam i d d l ea n ds m a l lp r i v a t ee n t e r p r i s ec o m b i n i n g p u r c h a s e ，p r o d u c t i o na n ds a l e s ，t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f w h i c hc a n n o t m e e tw i mt h en e e do ft h ec u r r e n tf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o na n dt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t h o wt oi n n o v a t et h ee x i s t i n gs y s t e mh a sb e c o m ea nu r g e n td e m a n do nt h ec o m p a n y s s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t a k i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fh d sc o m p a n ya s ac a s e , t h i sp a p e r i n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so ft h ec o m p a n y , i l l u s t r a t e st h ep r o b l e m st h a tt h ec o m p a n y f a c e si nt h er e f o r mo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n da n a l y z e so b j e c t i v e l yt h ee s t a b l i s h m e n t ，t h e i m p l e m e n t a t i o na n dt h ee f f e c t so ft h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o g r a m a c c o r d i n gt ot h e t h e o r yo ft h er e l e v a n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ea u t h o ra n a l y z e s t h en e wp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lp r o g r a m sa d v a n t a g e s a n dd i s a d v a n t a g e s i n d e p t h ， a n d p u t s f o r w a r dt h e c o r r e s p o n d i n gm e a s u r e si nd i f f e r e n td e p a r t m e n t s ，i e ，k p if o rb u s i n e s sd e p a r t m e n t s p o s i t i o n s ， a n dk p af o rn o n - b u s i n e s sd e p a r t m e n t s p o s i t i o n s c o n s e q u e n t l y , t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f h d sc a l lb em a i n t a i n e di na ne f f e c t i v es t a t u s t h i sp a p e rh a sc e r t a i nr e f e r e n c es i g n i f i c a n c ei n i m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt h eh rm a n a g e m e n ta b i l i t yo f m i d d l ea n d s m a l lp r i v a t ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k p i ；k p a 第1 部分案例介紹 第1 部分案例介紹 1 1h d s 公司概況 1 1 1h d s 公司的發(fā)展歷程 1 9 9 2 年，在哈爾濱汽輪機廠工作的趙欣打破了“鐵飯碗”，東拼西湊籌集了5 0 萬元， 帶領(lǐng)5 個親威朋友成立了h d s 汽輪機配套廠，專門為哈爾濱汽輪機廠生產(chǎn)備品備件，5 個創(chuàng)始人分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、行政等事務(wù)，由于彼此之間非常熟悉，大 家都很團結(jié)，工作效率很高，加上又有哈爾濱汽輪機廠的穩(wěn)定供貨需求，廠子的發(fā)展很 順利。到1 9 9 5 年，創(chuàng)業(yè)只有三年的工廠產(chǎn)值已突破1 0 0 0 萬元大關(guān)，員工也由最初的5 人發(fā)展到了5 0 人，完成了初步原始積累，在哈爾濱汽輪機廠備品備件供貨方市場初步 站穩(wěn)了腳跟。 然而趙欣并不滿足于這種小打小鬧，他覺得廠子要生存發(fā)展，必須做大做強，于是 在1 9 9 6 年，僅有5 0 多名員工和8 0 0 多萬元銀行存款的h d s 汽輪機配套廠，向銀行申 請貨款，毅然以2 0 0 0 萬元的代價有償兼并了有1 5 萬多平方米廠房、2 0 0 多名員工，并 已資不抵債的一家木材加工廠，通過兼并，工廠的規(guī)模和產(chǎn)能都擴大了，從此工廠開始 步入規(guī)模經(jīng)營之路。在哈爾濱汽輪機廠備品備件供貨方市場占有了一席之地。 1 9 9 9 年，工廠招收了一批大學(xué)畢業(yè)生，并吸收了一批優(yōu)秀人才加入到管理層中來， 新鮮血液的注入給工廠帶來了活力，尤如打了一針強心劑，使工廠真正實現(xiàn)了從家族管 理到現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)變，工廠原先是憑感覺靠關(guān)系做生意，現(xiàn)在變成了看數(shù)據(jù)用管理要 效益。從1 9 9 9 年到2 0 0 2 年，工廠不僅完善了管理與營銷體系，在風(fēng)險控制方面也制定 出了快速反應(yīng)機制，以應(yīng)對市場對銷售的沖擊。在行政方面，工廠制定了各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù) 責(zé)的管理體系，可謂上足了發(fā)條，準(zhǔn)備向更高的目標(biāo)沖擊。 h d s 公司的跨越式發(fā)展是在2 0 0 4 年，當(dāng)時哈爾濱汽輪機廠針對備品備件供應(yīng)方市 場比較混亂，進入門檻低等問題，決定實行備品備件供應(yīng)方市場準(zhǔn)入制度，在備品備件 采購領(lǐng)域推廣招投標(biāo)制度，逐步抬高進入門檻，提高供應(yīng)方企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量，淘汰 小作坊式生產(chǎn)企業(yè)。這對h d s 公司即是一次機遇也是一次挑戰(zhàn)，為了順應(yīng)這一改革， h d s 汽輪機配套廠實行了公司制改造，明晰了產(chǎn)權(quán)，引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立了 現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，并于當(dāng)年6 月正式掛牌為h d s 汽輪機配件有限公司( 簡稱h d s 公司) ，公司改制后，趙欣帶領(lǐng)全體員工克服了種種困難，抓住了機遇，到2 0 0 9 年末， 哈爾濱丁程大學(xué)t 商管理碩士學(xué)位論文 i i 公司當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入2 5 億元，凈利潤8 0 0 0 余萬元，公司在國內(nèi)同行業(yè)中產(chǎn)品質(zhì)量、 工藝技術(shù)、工裝設(shè)備、工作生活設(shè)施及環(huán)境綠化均達到了先進水平，可以滿足客戶不同 需要，生產(chǎn)的產(chǎn)品更是普布全國，遠銷海外。 h d s 公司現(xiàn)坐落于香坊區(qū)太陽升工業(yè)園區(qū)，占地面積3 萬多平方米，廠房面積1 5 3 萬平方米，擁有各種機器加工設(shè)備2 7 0 余臺，固定資產(chǎn)凈值約1 5 億元，工廠二十多年 來一直為國內(nèi)火力發(fā)電廠的機組改造服務(wù)，主要從事電站設(shè)備調(diào)試、技術(shù)咨詢以及進口 機組備品備件測繪業(yè)務(wù)，尤其擅長發(fā)電機機組的運行配汽系統(tǒng)、調(diào)速保安系統(tǒng)、油路系 統(tǒng)、轉(zhuǎn)子和通流靜子部分的部套和零部件生產(chǎn)，以及輔機系統(tǒng)的部套和相關(guān)零部件的生 產(chǎn)。 1 1 2h d s 公司的組織結(jié)構(gòu)和人員狀況 i h d s 公司擁有生產(chǎn)部、銷售部、采購部、質(zhì)檢部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、 客戶中心等1 2 個部門，公司高層由五人組成，它們分別是一位總經(jīng)理、兩位副總經(jīng)理、 一位總工程師和一位市場總監(jiān)。財務(wù)部和人力資源部由總經(jīng)理趙欣直接負(fù)責(zé)，副總經(jīng)理 趙剛管公司的生產(chǎn)，副總經(jīng)理李陽管采購部、質(zhì)檢部和行政部，總工程師是趙欣在哈汽 輪機廠的老同事孫志興，他主管新產(chǎn)品的研發(fā)，負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作，而市場總監(jiān)是趙欣 的妹妹趙秀蘭，她主管銷售部和客服中心。公司組織架構(gòu)的具體情況如圖1 1 所示。 圖1 1h d s 公司組織結(jié)構(gòu)示意圖 2 哈爾濱工程大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 h d s 公司人員技能等級主要集中在高級工階段，占到總?cè)藬?shù)的5 2 5 ，另外中級工 占總?cè)藬?shù)的3 8 3 ，高級技師、技師和初級中加到一起才占到總?cè)藬?shù)的9 2 。 3 8 3 0 1 1 0 5 2 5 0 圖1 4h d s 公司人員技能情況示意圖 1 1 3h d s 公司的發(fā)展目標(biāo)與改革前的績效管理辦法 h d s 公司是為哈爾濱汽輪機廠生產(chǎn)備品備件，其產(chǎn)品9 0 以上銷往哈爾濱汽輪機 廠，在哈爾濱汽輪機廠備品備件市場上占有1 0 的份額，算是有了一定的規(guī)模，目前公 司的這種利潤模式雖然很穩(wěn)定，但由于產(chǎn)品只供給哈爾濱汽輪機廠，公司的抗風(fēng)險能力 太差，趙總覺得造成目前這種狀況的主要原因是沒有形成自己的品牌，很難打入外埠市 場，制約了公司進一步發(fā)展。因此，依據(jù)這種情況，公司決策層把公司的發(fā)展目標(biāo)定為： 到2 0 1 5 年進一步擴大備品備件市場份額；打造自有品牌；實現(xiàn)年利潤翻一翻；爭取在 國內(nèi)股票市場上上市。 h d s 公司成立之初只有1 0 多名生產(chǎn)工人和5 名職員，公司的研發(fā)和生產(chǎn)工作由趙 剛和李陽負(fù)責(zé)，其他日常工作由趙欣直接負(fù)責(zé)。公司并沒有績效考核，也不存在什么考 核體系。只是到每年底，由各位員工回顧一下自己本年度所完成的工作，寫一份書面的 工作總結(jié)交給趙欣。最終由趙欣根據(jù)對每位員工工作情況的了解與平時所掌握的情況確 定該員工當(dāng)年的獎金額度，其實就是趙欣一個人說了算。 但后來隨著公司規(guī)模的擴大，尤其是兼并了已破產(chǎn)的木材加工廠之后，員工數(shù)量劇 增，趙欣覺得已沒有足夠的精力和時間去管理所有事情，也不可能完全掌握每一個員工 的工作情況，因此獎金的額度很難確定。況且這種辦法己不適應(yīng)公司的客觀需要，因此 在這種情況下公司建立了現(xiàn)行的績效考核辦法，通過績效考核掌握員工的工作業(yè)績情況 并將評價結(jié)果與員工的工資獎金掛鉤，。 公司現(xiàn)行的績效考核方案中對普通員工、部門經(jīng)理分別制定了相應(yīng)的考評辦法。其 中對普通員工、部門經(jīng)理都以填寫績效考核表的方式進行評定。 4 第1 部分案例介紹 1 對員工的績效考核方法 h d s 公司普通員工績效管理制度規(guī)定，員工是季度考核，具體時間是每個季度末到 下一個季度初( 一般是在1 0 號前完成) 。由部門經(jīng)理針對本部門員工考核期內(nèi)表現(xiàn)進行 打分，并由分管領(lǐng)導(dǎo)對打分情況進行匯總調(diào)整后，公布該員工的考核結(jié)果。具體考核指 標(biāo)如表1 1 如示 表1 1h d s 公司人員考核表 考核項目考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)得分 德 工作態(tài)度、事業(yè)心、責(zé)任感、勤奮敬業(yè)精神、 2 0 能工作能力、業(yè)務(wù)技能、專業(yè)知識、解決問題的能力 3 0 勤考勤情況 1 5 績完成本職工作情況、工作中取得的成績 3 5 合計 1 0 0 2 對部門主管的績效考核方法 h d s 公司對于各部門經(jīng)理的績效考核分為自我評定和其他人評定兩個部分，其中自 我評定占比為4 0 ，主管領(lǐng)導(dǎo)評定所占比例為6 0 。各部門經(jīng)理績效考核周期為每年一 次，考核時間是年末到下一年初( 一般是在1 月1 0 日前完成) 。對各部門主管的績效考 評主要包括兩大類指標(biāo)：通用考評和各部門專項考評。其中通用指標(biāo)所占比重為3 0 ， 考核內(nèi)容為德、能、勤、績四大指標(biāo)；各部門考核專項指標(biāo)所占比重為7 0 ，其考核內(nèi) 容根據(jù)各部門工作內(nèi)容的不同有一定的差別。 目前所實施的這種績效考核模式已順利地執(zhí)行了幾年，但據(jù)了解，大多數(shù)員工都不 太認(rèn)同這套方案，經(jīng)常有員工反映這樣或那樣的問題，而趙欣也意識到普通員工對績效 考核制度有不滿，于是趙欣決定由人力資源部負(fù)責(zé)制定h d s 公司的績效考核辦法，重 點是對公司的客服中心、銷售、技術(shù)等部門的非生產(chǎn)性員工制定績效考核辦法，以提升 公司的整體績效。人力資源部經(jīng)理王東是趙欣剛剛從其他公司高薪聘來的，有著豐富的 人力資源工作經(jīng)驗，王東雖然上任才二個月，對公司整體情況還不是太了解。但憑著以 往的工作經(jīng)驗和深厚的專業(yè)知識，他對于做好這項工作還是很有信心的。為了使改進后 的方案更有針對性，適合h d s 公司的實際情況，王東決定先去各個部門走訪調(diào)研一下， 了解現(xiàn)行的績效考核方案的相關(guān)情況再說。 5 哈爾濱下程大學(xué)工商管理碩七學(xué)位論文 1 2h d s 公司績效考核改革方案 1 2 1 改革前h d s 公司績效考核面臨的問題 1 雷同的考核指標(biāo) 王東聽說現(xiàn)在總有部門經(jīng)理為填寫考核表而抱怨，為了更深入的了解情況，王東決 定去各部門走走了解相關(guān)情況【5 】。 首先，王東到了行政部。行政部經(jīng)理老蔣是個山東人，典型山東漢子性格，性子真， 講話不繞彎子，喜歡直來直去，找他了解情況應(yīng)該不難。果然，老蔣得知王東的來意后， 非常直接的告訴王東行政部本身需要做的工作多而且雜，大家每天都忙忙碌碌的，需要 做的事情也很多，每個人需要做的工作也是不一樣的。但每次- n 考評，他要填寫下屬 的1 1 份內(nèi)容一樣的考評表，所有人的考核指標(biāo)都是德、能、勤、績，在他看來，這些 都是定性指標(biāo)，沒有具體的量化指標(biāo)，對不同崗位日常工作的內(nèi)容考核的很少，因此他 建議王東在考核指標(biāo)設(shè)計上要盡可能地量化，這樣他填寫考核表時就容易填了。 當(dāng)王東正準(zhǔn)備與向老蔣進一步了解情況時，電話突然響了，是公司生產(chǎn)部經(jīng)理打來 的電話王主管，找你真是不容易啊，打到你辦公室說你不在，說是去老蔣叨l l j i , 了，我 就試著往老蔣那掛，你果然在他呢，你現(xiàn)在忙嗎? 有沒有時間啊? 到我這來一趟吧，我 想和你聊聊績效考核的事，有點問題想向你請教啊! ”王東與老蔣說明情況后立刻前往生 產(chǎn)部。 在去往生產(chǎn)部的路上，王東覺得有部門經(jīng)理要同他交流績效考核的事這說明大家已 經(jīng)對這項工作重視起來了。于是王東就很高興地前去了。但當(dāng)他走進生產(chǎn)部經(jīng)理的辦公 室才發(fā)現(xiàn)，之前似乎過于樂觀了。該部門經(jīng)理直接把公司現(xiàn)行的績效考核辦法扔到他的 面前說，“王主管，你們這套績效考核辦法，我看得頭都大，我手下的員工都歸我考核， 無論是哪個人從事哪個工作，考核的都是德、能、勤、績，這跟本分不出每個員工的工 作性質(zhì)和特點嘛，這樣的考核還不如沒有考核呢，再說了，考核本來就是你們?nèi)肆Y源 部的事，怎么輪到我來做了，干脆你直接告訴我應(yīng)該怎么做得了，你說我記! ”面對突然 出現(xiàn)的這個問題，王東還真是沒有想到。 后來王東仔細翻閱這套表格也發(fā)現(xiàn)了，由于考核內(nèi)容上所有人都要考核德、能、勤、 績，跟本沒有考慮到不同工作崗位工作性質(zhì)的不同。所以今天才會有部門經(jīng)理提出“你 告訴我怎么做”的情況?？磥砀鱾€員工的考核內(nèi)容不能都是一樣的呀。 2 缺乏客觀公正的考核標(biāo)準(zhǔn) 王東了解到，績效考核的實施對銷售部的影響是最大的，因此王東從生產(chǎn)部出來， 6 第1 部分案例介紹 匆匆趕往銷售部了解情況。剛到這里，王東就發(fā)現(xiàn)銷售部的員工正在議論紛紛，經(jīng)過了 解，原來是針對銷售部經(jīng)理徐脈的，徐脈為人仗人，講義氣，平時總是幫助手下的人， 特別是對有困難的員工更是照顧有加，因此很受普通員工擁護。但最近發(fā)生的兩件事有 點離譜了，大家開始質(zhì)疑原本受到大家愛戴的徐脈在員工考核過程中有失公平。 引起事情的緣由是兩位銷售部員工的考核結(jié)果。其中一位是李強。李強由于妻子和 兒子有病，在過去三個月里經(jīng)常請假，這對于李強來說確實很難，大家都很同情他。所 以到考核時，徐脈為了照顧他，給李強的德能勤績考核結(jié)果都是優(yōu)秀。由于公司的工資 是根據(jù)員工績效考核的成績發(fā)放的，所以李強領(lǐng)到的工資不但沒有減少反而比一般員工 高。與此形成鮮明對比的是，銷售部的另一位名叫周兵的年輕人，是典型的8 0 后，在 工作中常常能有新的想法和創(chuàng)意，不拘泥于固有的傳統(tǒng)，缺點就是人有點散漫，對公司 的作息制度遵守的不是很好，徐脈與其交談過幾次，但周兵依然故我，于是徐脈在對周 兵考核時常常以該名員工自由散漫為理由人為地降低其考核等級，這對年輕的周兵來說 是個打擊，影響了其工作積極性。 針對這兩位員工的考核結(jié)果，大家對目前的考核制度產(chǎn)生了懷疑，李強經(jīng)常請假卻 在考核時總是優(yōu)秀，周兵只是由于不服從徐脈的領(lǐng)導(dǎo)而被人為的降低考核分?jǐn)?shù)，周兵雖 然有早退的問題，但他的本職工作卻完成的很好，而且總是能在工作中有創(chuàng)新，經(jīng)理徐 脈對兩人的考核大家認(rèn)為有失偏激。除此之外，從與銷售部員工的交談中王東還了解到 員工認(rèn)為公司目前所實行的績效考核制度對部門主管缺乏監(jiān)管機制，員工的考核全由部 門主管說了算，有時有失公平，沒有一套客觀易懂的、大家都清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。 3 管理溝通的欠缺 通過到兩個部門的調(diào)查走訪，王東感覺到公司的績效問題可能并不像他原先想的那 么簡單，于是他決定到研發(fā)部走一趟。研發(fā)部的很多員工都是新招進來的大學(xué)生，學(xué)歷 層次普遍都很高，研發(fā)部歷來又是深受領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的部門，公司對研發(fā)的投入力度也非常 大，因此研發(fā)部員工的收入遠高于公司的平均水平。王東覺得研發(fā)部的員工對于現(xiàn)在的 考核體系應(yīng)該不會有太多的怨言。 在研發(fā)部，王東遇到了畢業(yè)于重點大學(xué)的碩士生小張，小張進入研發(fā)部工作己有三 年了，是業(yè)務(wù)骨干，其對研發(fā)部的情況非常了解。小張告訴王東，研發(fā)部經(jīng)理張朋為了 圖省事，每到考核時都是把考核表直接發(fā)給員工，讓員工自己打分，他例行公事的填完 經(jīng)理考核的部分，簽上字就交給了人力資源部。公司只是將最終評定結(jié)果公布一下，績 效考評表并沒有反給大家，在每次考核結(jié)束后張朋從沒有與員工進行過溝通。甚至還出 現(xiàn)過有的員工只有到年底發(fā)獎金時才能得知自己的考評結(jié)果。因此，大家覺得現(xiàn)在的考 7 哈爾濱下程大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 核已經(jīng)變成了一種填表游戲，只不過是個形式。小張覺得這種考核沒有任何意義，漲工 資或減薪表面上是通過考核來體現(xiàn)的，但是實際上是怎么回事員工卻并不清楚。所以很 多員工認(rèn)為這就是一種形式而已，于是就在考核中敷衍了事?，F(xiàn)在的他只是把公司當(dāng)作 跳板，希望在這里鍛煉自己，積累點經(jīng)驗為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。 聽完了小張的想法，王東不禁傻眼了，他原以為研發(fā)部應(yīng)該是對現(xiàn)在的考核制度最 沒有抵觸情緒的，結(jié)果現(xiàn)實情況卻是這樣的，王東想能不能因為小張是高學(xué)歷的年輕人 所以才有這些想法，于是王東找來了在公司已工作了十多年的老李，想看看老同志對現(xiàn) 在的考核辦法是否有不同的地方。老李是公司的老資格了，經(jīng)歷了公司績效管理從無到 有的過程。老李告訴王東以前自己并沒有感到有什么壓力，認(rèn)為只要做好領(lǐng)導(dǎo)交待的工 作就可以了。但是這幾年隨著歲數(shù)的增大，對這種考核機制的不斷變化他感覺到了有很 強的危機感，擔(dān)心自己考核得不好，會被公司開除，而影響自己的養(yǎng)老。畢竟他跟小張 這樣的年輕人相比對新鮮事物的接受能力要弱，在工作中也總是有老的思維模式在引導(dǎo) 他?，F(xiàn)在公司的領(lǐng)導(dǎo)層強調(diào)創(chuàng)新，特別是研發(fā)部門更是如此創(chuàng)新的重中之重，所以近幾 年它的收入出現(xiàn)了原地踏步甚至倒退的現(xiàn)象，這點使老李很焦慮，他不知道如何做才能 使自己的績效考核結(jié)果良好甚至優(yōu)秀。 通過與小張和老李的交談，王東認(rèn)識到無論小張還是老李他們都沒有合適的渠道進 一步了解公司考核的意義，嚴(yán)重點甚至對公司的績效考核已經(jīng)失去了信心，這是一種危 險的傾向啊。 在公司轉(zhuǎn)了一圈的王東，感覺到公司的績效考核問題很多。必須馬上向趙欣匯報情 況了，于是他找到趙欣，把剛剛的所見所聞告訴了他，趙欣也認(rèn)為公司有必要盡快出臺 新的績效考核辦法。趙欣當(dāng)即表示，讓王東回去做準(zhǔn)備，盡快拿出考核方案，在下周三 召開的中層以上干部會議上提出來，讓大家討論，之后，就匆匆離開了辦公室。 王東懷著復(fù)雜的心情回到了自己的辦公室，通過走訪調(diào)查，他深深感到責(zé)任的重大， 之后的幾天，王東辦公室的燈一直亮到深夜。 1 2 2 公司的三個績效考核預(yù)案 周三，公司的四層會議室里，彌漫著凝重的氣氛，會議正在討論剛剛王東提出的三 種新的績效考核方案，參加會議的有公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)，在王東提出三套方案之后，大 家都沒有說話，會場鴉雀無聲，趙總看有點冷場，便主動說：“剛剛同志們已經(jīng)聽了人 力資源部提出的三套績效考核方案，大家是怎么想的，都說說，言者無罪嘛，我呢，先 表個態(tài)，公司這回的績效改革是動真格的，絕不是走過場，考核的結(jié)果要與工資、獎金 第1 部分案例介紹 和福利掛鉤，考核優(yōu)秀的人要有重獎，考核不合格的人要堅決辭退，大家一定要重視這 次改革，這次改革不但對公司很重要，也涉及到在座的每一個人，希望大家暢所欲言， 都說兩句?！?一看趙總這么說了，主管生產(chǎn)的副總趙剛說：“我先談?wù)勎业目捶ò?，大家覺得我 說的有道理呢，就按我說的來，如覺得我說的不對呢，也別笑話我，就當(dāng)我沒說。我個 人傾向于剛剛提的第一個方案，就是對員工的考核分成工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度 三個大方面來考核，在這三個大的指標(biāo)下面再根據(jù)不同部門的員工分為不同的小的考核 指標(biāo)，不同部門員工的考核指標(biāo)即有相同的，又有不同的，這樣一來體現(xiàn)了對不同部門 工作特點的尊重，二來也有一個相對公平的、可比較的評價體系，對大家都比較公平。 況且，這個方案還提出了要從被考核者的上級、下級、同事、客戶不同的角度給打分， 這就避免了主觀性的錯誤嘛，能保證考核結(jié)果的公正。 趙剛的話音未落，主管質(zhì)監(jiān)和采購部的副總李陽說：“我個人不太認(rèn)同第一方案， 我覺得這個方案的指標(biāo)定性的過多，我主張還是要量化，我認(rèn)為第二個方案就很好嘛， 叫什么來著，噢! 對，叫k p i 法，具體是哪三個英語單詞我就不知道了，但我覺得這個 思路還是不錯的，根據(jù)各個部門的工作職責(zé)來定關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)部門的關(guān)鍵指標(biāo)來確 定各個員工的關(guān)鍵指標(biāo)，我覺得，績效績效，何謂績效，績即成績，效即效率，考核的 就是成績和效率，一個員工干得再好，如果干的工作不能跟部門的效率掛鉤，那也是白 干，而且據(jù)我了解，海爾公司現(xiàn)在搞的就是這個k p i 法，據(jù)說很成功嘛，趙總平時開會 時，總是提要我們向海爾學(xué)習(xí)，我看我們公司完全可以從績效考核上先向海爾看齊。 大家一聽，兩位副總明顯有分歧，都心知肚明，由于兩個副總一個管生產(chǎn)，一個管 質(zhì)監(jiān)和采購，平時因為工作原因，經(jīng)常吵架，這回又掐上了。于是，大家都牢牢閉上了 嘴巴，生怕扯進兩位副總的爭斗中，惹禍上身，于時，會場上又變得安靜異常，只聽得 見抽煙聲，喝水聲。過了幾分鐘，趙總看依然沒人發(fā)言，便說：“都說說，都說說，暢 所欲言，古人講兼聽則明嘛，老孫，你是怎么想的，說說 ，被趙總點名的是公司的總 工程師孫志興，他是趙總原先在汽輪機廠工作時的同事，在公司創(chuàng)立時就跟隨趙總來的 公司，是公司的元老之一，他本人是搞技術(shù)的，做人做事非常嚴(yán)謹(jǐn)，公司上下都很尊敬 他，就連兩位副總也不敢輕易開罪他。見趙總點了將，孫總工想了想，說：“大家都知 道，我是搞技術(shù)的，我管的部門也是研發(fā)部，我們研發(fā)部的人呢，對新出現(xiàn)的東西比較 感興趣，所以我個人傾向于第三個方案，就是叫平衡計分卡的那個，我覺得這個方法好， 是新從國外引進來的，它從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運行角度和學(xué)習(xí)發(fā)展創(chuàng)新角度四 個維度來評價公司的績效情況，這就打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，像 9 哈爾濱工程大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 我們研發(fā)部，按傳統(tǒng)的績效考核方法，我們的工作怎么考核，而平衡計分卡恰恰考慮到 了公司的創(chuàng)新能力，這正體現(xiàn)了我們研發(fā)部的價值，說實話，大家都覺得我們研發(fā)部的 人工資高，福利好，熟不知我們付出的是知識和心血，這些是看不見摸不到的，用傳統(tǒng) 方法難以衡量的，公司再不考慮我們部門的特殊情況，我手下的業(yè)務(wù)骨干都快走沒了。 不信讓人力資源部統(tǒng)計一下，過去幾年，人員流失最多的就是研發(fā)部，我們研發(fā)部都成 了給競爭對手培養(yǎng)人才的搖欄了?！?這時，一直沒有吱聲的市場總監(jiān)趙秀蘭說話了：“我想說說我們銷售部和客服中心 的情況，說實話，我對這三套方案都不太滿意，我們搞銷售的，最看重的是一個人的能 力和潛力，是能不能賣出產(chǎn)品去，一個銷售業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在看可能沒什么能力，但他的潛 力有多大，誰能知道，誰來評估，現(xiàn)有的考核指標(biāo)偏偏沒有對人的潛力進行評估，我認(rèn) 為一套基于人的綜合素質(zhì)的考核體系才是最適合我們部門的。 大家一看趙總之下的四巨頭表完了態(tài)，發(fā)完了言，于是各部門經(jīng)理紛紛發(fā)言支持自 己的頊頭上司，會議現(xiàn)場氣氛一改剛剛的死氣沉悶，變得喧鬧起來。 最后，趙總看到會議現(xiàn)場實在亂的不像話，便出言打斷了大家的發(fā)言：“好了，好 了，大家靜一靜，靜一靜，剛剛沒人說話，現(xiàn)在搶著說，我來說兩句吧，這次績效改革 是非常重要的，希望大家都要重視起來，不要兒戲，我想呢，績效考核的最終目的不是 為了把員工分成三六九等，而是為了使我們公司的效率提高，業(yè)績提高，利潤提高。具 體選用哪個考核方法不重要，只要能達到這三高，就是好方法。剛剛大家提的意見和建 議，人力資源部的同志都記下了，會后，我會與人力資源部的同志商量，拿出一套切實 可行的方案出來，盡量使大家都滿意。好了，散會! 1 2 3h d s 公司績效考核方案的確立 會后，趙總又把幾位分管副總找來開了一次小會，進一步研討了王東提出的三個方 案，會上兩位副總又是一翻唇槍舌劍，各自據(jù)理力爭，最后，趙總迫于無奈進行了民主 投票，終于使班子成員達成一致意見，決定還是用k p i 指標(biāo)法對各部門和員工進行考核， 考核方案的具體設(shè)計內(nèi)容如下： 根據(jù)k p i 的指導(dǎo)思想和h d s 公司的現(xiàn)狀分別制定公司級的k p i 指標(biāo)、部門級的k p i 指標(biāo)和員工的k p i 指標(biāo)。 1 公司級k p i 指標(biāo) 根據(jù)k p i 考核法的要求，公司級k i ： i 指標(biāo)源自于戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，公司發(fā)展目 標(biāo)決定了k p i 指標(biāo)需要體現(xiàn)的內(nèi)容。根據(jù)前文介紹，h d s 公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)為：到 2 0 1 5 年進一步擴大備品備件市場份額；打造自有品牌；實現(xiàn)年利潤翻一翻；爭取國內(nèi)上 1 0 第1 部分案例介紹 市。經(jīng)對以上戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析，并對其進行分解，h d s 公司級k p i 維度為：產(chǎn)品供 應(yīng)、客戶服務(wù)、制造優(yōu)勢、市場份額、收入成本利潤、人員與文化等，只要這些指標(biāo)順 利完成就會實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這些指標(biāo)用“魚骨圖”表現(xiàn)如下： 圖1 5 h d s 公司級k p i 維度圖 在每個k p i 維度中都分別確立了具體的產(chǎn)品供應(yīng)、市場份額、銷售和售后等關(guān)鍵 k p i 指標(biāo)，并對應(yīng)到具體的責(zé)任部門，具體情況見表1 2 。 表1 2h d s 公司級k p i 維度、指標(biāo)、責(zé)任部門對應(yīng)表 序號k p i 維度關(guān)鍵k p i 指標(biāo)責(zé)任部門 產(chǎn)品方向 技術(shù)創(chuàng)新 質(zhì)量管理 研發(fā)部 l 產(chǎn)品供應(yīng) 生產(chǎn)部 產(chǎn)品效能 質(zhì)檢部 開發(fā)成本 能力管理 目標(biāo)市場占有率 市場規(guī)模 營銷網(wǎng)絡(luò) 2 市場份額銷售部 市場形象 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 收入 成本 3收入成本利潤財務(wù)部 資產(chǎn) 利潤與成長 員工滿意度 員工培訓(xùn) 4 人員與文化 人力資源部 員工流動率 企業(yè)文化 售后服務(wù) 5客戶服務(wù) 客服中心 客戶滿意 采購成本 采購部 6 制造優(yōu)勢 人員成本 人力資源部 哈爾濱下程大學(xué)工商管理碩十學(xué)位論文 2 h d s 公司部門級k p i 指標(biāo) 各部門的k p i 指標(biāo)具體情況如下。 行政部的k p i 主要體現(xiàn)在行政辦公費用預(yù)算的達成、固定資產(chǎn)的完好、各種會議的 組織情況等，具體k p i 指標(biāo)表如下： 采購部的業(yè)績主要體現(xiàn)在采購計劃的完成上，包括了采購計劃的完成、采購物資的 質(zhì)量、采購成本的控制等方面，具體k p i 確定如下： 部門 k p i 指標(biāo) 采購計劃完成率 采購物資合格率 采 采購成本降低率 購 采購價格的合理性 部 供應(yīng)商履約率 供應(yīng)商開發(fā)計劃達成率 部門協(xié)作滿意度 質(zhì)檢部的k p i 主要體現(xiàn)在來料的合格，產(chǎn)品的質(zhì)檢把關(guān)，客戶的退貨率，質(zhì)量問題 的處理等情況，具體k p i 指標(biāo)如下： 部門k p i 指標(biāo) 來料檢驗批次合格率 產(chǎn)品直通率 漏檢率 質(zhì) 成品檢驗準(zhǔn)確率 檢 產(chǎn)品出廠合格率 質(zhì)量成本控制率 部 客戶退貨率 質(zhì)量問題處理情況 質(zhì)量管理體系建設(shè)情況 質(zhì)量培訓(xùn)計劃完成率 生產(chǎn)部的k p i 主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的完成上，包括了生產(chǎn)計劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合 格率、產(chǎn)能利用率、生產(chǎn)設(shè)備完好率等方面。具體k p i 指標(biāo)如下： 1 2 第1 部分案例介紹 部門k p i 指標(biāo) 產(chǎn)值 生產(chǎn)計劃完成率 交期達成率 生 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 產(chǎn) 勞動生產(chǎn)率 設(shè)備折舊率 部 設(shè)備故障率 生產(chǎn)安全事故發(fā)生次數(shù) 生產(chǎn)成本 生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整潔、有序性 設(shè)備部的k p i 主要體現(xiàn)在萬元產(chǎn)值維修費用、設(shè)備保養(yǎng)情況、設(shè)備事故搶修情況， 具體k p i 指標(biāo)如下： 部門k p i 指標(biāo) 萬元產(chǎn)值維修費用率 大宗設(shè)備采購成本節(jié)約率 設(shè)備保養(yǎng)計劃完成率 設(shè) 點檢計劃編制及時率 備 設(shè)備運行報告提交及時率 設(shè)備事故搶修及時率 部 設(shè)備故障修復(fù)率 設(shè)備故障停機率 設(shè)備完好率 技術(shù)部的k p i 主要體現(xiàn)在新產(chǎn)品立項數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率、工藝改造費用 情況，具體k p i 指標(biāo)如下： 部門k p i 指標(biāo) 新產(chǎn)品立項數(shù)量 新產(chǎn)品開發(fā)計劃達成率 技 新產(chǎn)品投入市場的穩(wěn)定性 術(shù) 重大技術(shù)改進項目完成數(shù) 工藝改進消耗降低率 部 技術(shù)改造費用 技術(shù)服務(wù)滿意度 技術(shù)文檔整理規(guī)范性 研發(fā)部是h d s 公司的重點部門，與h d s 公司產(chǎn)品市場競爭力息息相關(guān)，其k p i 主要體現(xiàn)在新產(chǎn)品的研發(fā)和已有產(chǎn)品的創(chuàng)新上，包括了新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量、申請立項通 過率、新產(chǎn)品試制一次成功率、專利項申報數(shù)等。研發(fā)部的k p i 確定如下： 1 3 哈爾濱工程大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 部門時i 指標(biāo) 申請立項通過率 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量 研 新產(chǎn)品試制一次成功率 發(fā) 產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性 研發(fā)項目階段成果達成率 部 項目開發(fā)完成準(zhǔn)時率 專利項申報數(shù) 重大技術(shù)失誤次數(shù) 銷售部的業(yè)績主要體現(xiàn)在銷售任務(wù)的完成上，包括了銷售收入增長率、銷售回款率、 銷售計劃達成率、銷售費用率等方面。具體k p i 指標(biāo)如下： 部門l o i 指標(biāo) 銷售額銷售量 銷售計劃達成率 銷售收入 銷 銷售收入增長率 售 銷售回款率 銷售毛利率 部 銷售費用率 市場占用率 一 新增客戶數(shù)量 客戶保有率 客戶服務(wù)中心的k p i 主要體現(xiàn)在客戶費用預(yù)算的達成，大客戶的保留和客戶回訪 等，具體k p i 指標(biāo)如下： 部門妯i 指標(biāo) 客服費用預(yù)算達成率 客 大客戶保留率 服 客戶回訪率 中 呼叫業(yè)務(wù)量 售后服務(wù)一次成功率 心 客戶投訴處理及時性 客戶滿意度 財務(wù)部的業(yè)績主要體現(xiàn)在財務(wù)管理上包括：財務(wù)預(yù)算達成情況、資金利用情況、財 務(wù)分析與財務(wù)報告、合理避稅等，具體k p i 指標(biāo)如下： 1 4 第1 部分案例介紹 部門k p i 指標(biāo) 公司財務(wù)預(yù)算達成率 資金利用率 日常核算工作準(zhǔn)確性、及時性 財 會計報表編制準(zhǔn)確性 務(wù) 現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)辦理準(zhǔn)確性、及時性 銀行存款業(yè)務(wù)辦理準(zhǔn)確性、及時性 部 對賬結(jié)賬準(zhǔn)確性、及時性 財務(wù)報告的質(zhì)量 稅金繳納準(zhǔn)確性 融資計劃完成率 人力資源部的績效管理k p i 主要有招聘計劃的完成、培訓(xùn)計劃的完成、員工任職資 格的審核和員工的流動情況及人事檔案歸檔的完成情況。其主要的k p i 指標(biāo)如下： 部門k p i 指標(biāo) 招聘計劃完成率 人 培訓(xùn)計劃完成率 力 員工任職資格達標(biāo)率 資 關(guān)鍵人才流失率 源 員工自然流動率 人力成本總額控制率 部 員工滿意度 人事檔案歸檔完整率 3 員工的k p i 指標(biāo)及指標(biāo)所占的權(quán)重 員工的k p i 指標(biāo)來源于部門的k p i 指標(biāo)，根據(jù)各部門k p i 指標(biāo)不同，不同的崗位 人員的k p i 指標(biāo)也不同，同時由于工作需要，對員工的k p i 考核指標(biāo)包括定性指標(biāo)和定 量指標(biāo)兩部分，即使在同一個部門，不同崗位的工作人員其k p i 指標(biāo)也是不同的，指標(biāo) 所占權(quán)重也是不同的，由于篇幅原因，不一一列舉所有員工的考核指標(biāo)，僅以行政部為 例來說明具體的員工考核指標(biāo)： 表1 1 4h d s 公司行政部經(jīng)理k p i 指標(biāo)表 工作項 考核指標(biāo) 行政費用預(yù)算達成率 行政費用控制 部門管理費用控制情況 辦公用品采購成本控制 辦公事務(wù)管理 辦公用品管理 行政辦公設(shè)備完好率 行政會議安排 會議文件發(fā)放及時率 會議組織有效性 行政車輛管理行政車輛調(diào)度合理性 哈爾濱1 二程大學(xué)下商管理碩十學(xué)位論文 ( 續(xù)表) 公共關(guān)系維護 公關(guān)計劃完成率 公關(guān)接待管理 危機關(guān)系處理滿意度 客戶接待服務(wù)米歷各尸滿蒽發(fā) 員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃完成率 員工管理 績效考核員工績效考核達標(biāo)率 內(nèi)部協(xié)作內(nèi)部部門協(xié)作滿意度 部門協(xié)作管理 外部協(xié)作外部協(xié)作單位滿意度 表1 1 5h d s 公司行政部經(jīng)理量化指標(biāo)考核表 序號量化項目考核指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重 1 行政公關(guān)行政費用預(yù)算達成1 0 管理 率 行政費用預(yù)算總額 行政辦公設(shè)備完好 1 0 率 完行政辦公設(shè)備總數(shù)數(shù)x 一0 會議文件發(fā)放及時5 率 應(yīng)發(fā)放會議文件總次數(shù)。 公關(guān)計劃完成率 l o 計劃完成的公關(guān)項目數(shù)。 2 員工管理員工培訓(xùn)計劃完成5 率 計劃實施員工培訓(xùn)項目總數(shù)一 員工績效考核達標(biāo) 5 蠱 員需部門員工總?cè)藬?shù) 一 表1 1 6h d s 公司行政部經(jīng)理定性指標(biāo)考核表 考核項目考核內(nèi)容權(quán)重 3 部門管理費用控制情況邵門，官埋貫用控制征預(yù)算的合理范圍內(nèi) 5 4 辦公用品采購成本控制采購成本控制在合理范圍內(nèi) 1 0 會前準(zhǔn)備充分，會議秩序良好，與會人員溝通 5會議組織有效性1 0 交流順暢，最終能達成召開會議的目的 6 行政車輛調(diào)度合理性車輛高度及時、合理，滿足企業(yè)行政用車需求5 7危機公關(guān)處理滿意度 社會公眾和企業(yè)內(nèi)部對危機公關(guān)處理的認(rèn)可 度平均值 5 8來訪客戶滿意度 來訪客戶對行政接待工作的滿意度評分 5 考核期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部各部門對行政工作的平均 9 內(nèi)部部門協(xié)作滿意度1 0 滿意度評分 考核期內(nèi)外部協(xié)作單位對行政部工作的平均 1 0 外部協(xié)作單位滿意度 5 滿意度評分 1 6 第1 部分案例介紹 表1 1 7h d s 公司辦公室助理k p i 指標(biāo)表 工作項考核指標(biāo) 會議組織 會議組織滿意度 辦公用品管理 辦公用品采購及時率 辦公事務(wù)管理 辦公用品發(fā)放及時率 印章安全性 公章證照管理 企業(yè)證照年檢及時性 公關(guān)事務(wù)接待接待服務(wù)滿意度 公關(guān)接待管理 公關(guān)危機處理 公關(guān)危機處理有效性 低值易耗晶登記低值易耗品登記準(zhǔn)確性 財產(chǎn)物資管理 行政固定資產(chǎn)核查 行政固定資產(chǎn)核查情況 文件傳達文件傳達及時率 文書檔案管理 文件歸檔文件歸檔情況 表1 1 8h d s 公司辦公室助理量化指標(biāo)考核表 序號量化項目考核指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重 辦公用品采購及時率 焉辦公用品采購總次數(shù) 一 1 5 l 辦公用品管理 1 0 辦公用品發(fā)放及時率 辦公用品發(fā)放總次數(shù) 。 在規(guī)定的時間內(nèi)完成企業(yè)各類證照 2 企業(yè)證照年檢企業(yè)證照年檢及時性 l o 的年檢工作 3 文件傳達文件傳達及時率駑嬰堡蔫鑾堡蝥x1 0 0 5 傳達文件總數(shù) 表1 1 9h d s 公司辦公室助理定性指標(biāo)考核表 考核項目考核內(nèi)容權(quán)重 4 會議組織滿意度與會人員對會議組織的滿意度評價 1 5 5 印章安全性 印章安全、完好，用印手續(xù)齊全規(guī)范，無違 規(guī)用印現(xiàn)象發(fā)生 1 0 6 接待服務(wù)滿意度來訪客戶對接待服務(wù)滿意度評價 1 0 采取有效措旅平息或消除危機，并盡量減少 7公關(guān)危機處理有效性1 0 公關(guān)危機帶來的負(fù)面效應(yīng) 低值易耗口品登記及時、準(zhǔn)確、登記表無漏 8低值易耗品登記準(zhǔn)確性5 項、缺項 行政固定資產(chǎn)核查及時、賬實相符、匯總無 9 行政固定資產(chǎn)核查情況 5 遺漏 文件資料分類科學(xué)、合理，編號準(zhǔn)確，歸檔 1 0 文件歸檔情況 5 及時 1 7 哈爾濱工程大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文 表1 2 0h d s 公司前臺接待k p i 指標(biāo)表 工作項工作職責(zé)細分 考核指標(biāo) 按照接待禮儀規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)向客戶提供優(yōu)質(zhì)的接接待服務(wù)滿意度 接待服務(wù)待服務(wù)接待記錄完整率 負(fù)責(zé)來訪賓客的登記、接待及引見工作 負(fù)責(zé)接聽客戶來電，解答客戶問題，并做好相應(yīng)信息記錄完整性 電話接聽與函件的記錄和整理工作信息記錄準(zhǔn)確性 轉(zhuǎn)發(fā) 負(fù)責(zé)企業(yè)郵件、信函、報刊、雜志的接收轉(zhuǎn)發(fā)工 作 函件傳遞及時率 出差票、房預(yù)訂負(fù)責(zé)為企業(yè)出差人員預(yù)訂機票、火車票、客房等票、房預(yù)訂及時率 表1 2 1h d s 公司前臺接待量化指標(biāo)考核表 序號量化項目考核指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重 l 接待服務(wù)接待記錄完整率孽簍簍糞塞筆擎x1 0 0 1 0 接待記錄總數(shù) 2 函件接收轉(zhuǎn)發(fā)函件傳遞及時率駑鬯曼掣x 1 0 0 2 0 傳遞函件總數(shù) 2 0 3 票、房預(yù)訂票、房預(yù)訂及時率 勰預(yù)訂票、房總次數(shù) 一 表1 2 2h d s 公司前臺接待定性指標(biāo)考核表 考核項目考核內(nèi)容權(quán)重 4 接待服務(wù)滿意度來訪客戶對接待服務(wù)的滿意度評價 2 0 5信息記錄完整性 信息記錄完整齊全、無缺項漏項 2 0 6信息記錄準(zhǔn)確性 信息記錄準(zhǔn)確無誤、客觀真實 1 0 1 3h d s 公司績效考核方案的實施 1 3 1h d s 公司績效考核方案的實施措施 1 建立績效考核領(lǐng)導(dǎo)組織 沒有一個強有力的考核領(lǐng)導(dǎo)組織，績效考核只能流于形式，難以有效落實，h d s 公司以前的績效考核體系，之所以流于形式，在員工中可信度不高，其主要原因之一就 是缺乏組織保證，因此，為了保證績效考核的順利實施，公司決定：成立由公司總經(jīng)理 掛帥、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理組成的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)績效考核具體事宜。 2 進行績效考核培訓(xùn) 第1 部分案例介紹 i ii i 在公司以前的考核制度下，有的員工對任何形式的評估都很敏感，認(rèn)為是找自己的 缺點，內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到了質(zhì)疑；有的員工非常想了解上司的評價，想 知道上司對自己的特別要求，希望了解上司的期望和發(fā)展設(shè)想；有的員工希望績效評估 工作公正和公平，害怕自己受到不公正的評估；有的員工平時對上司缺乏信任感，內(nèi)心 容易產(chǎn)生抵觸情緒；有的員工把績效考核本身作為衡量上司管理能力的指標(biāo)，想看看上 司的水平到底怎樣。針對暴露出來的各種問題，公司決定由人力資源部負(fù)責(zé)組織對全體 員工進行績效考核培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：對績效考核必要性的認(rèn)識、具體介紹新 考核方案中對各崗位的考核指標(biāo)、針對考核過程中容易出現(xiàn)的問題進行重點講解等。 3 選定合適的考核者和考核周期的確定 由于k p i 考核的核心就是目標(biāo)考核，通過對公司發(fā)展目標(biāo)的分解，落實到部門k p i 指標(biāo)，再由部門k p i 指標(biāo)分解到員工的具體考核指標(biāo)。因此，公司決定，對各部門員工 主要由各部門經(jīng)理來考核，對各部門指標(biāo)的完成情況由分管副總負(fù)責(zé)考核。對普通員工 實行月度考核，對部門業(yè)績實行年度考核。 4 考核結(jié)果的應(yīng)用 基于公司員工的工作積極性欠缺、工作效率低等現(xiàn)狀，績效考核的結(jié)果主要運用于 薪酬分配，公司決定改革現(xiàn)有的薪酬分配政策，員工的工資由三部分構(gòu)成，一是基本工 資，這是保障員工的基本生活所需；二是績效工資，這部分是與績效考核結(jié)果掛鉤，考 核優(yōu)秀的員工多拿，考核差的員工少拿甚至沒有；第三部分是年終獎金，年終獎金體現(xiàn) 了對員工的激勵，發(fā)放的對象主要是那些對公司的發(fā)展提出很好的建議的員工以及那些 績效成績?yōu)閮?yōu)良的員工，獎金在年終召開的總結(jié)大會上發(fā)放，獎勤罰懶，表彰優(yōu)秀，讓 優(yōu)秀員工的價值得到公司上下認(rèn)同。 1 3 2l