（工商管理專業(yè)論文）聯(lián)想手機的競爭戰(zhàn)略與策略.pdf

西比 , iv 人學管理學院畢業(yè)論文 y 7 1 1 3 7 5 摘要 近幾年來， 隨著人們物質生活水平的提高及科技的普及， 手機逐漸成為大眾 電子消費品。 我國的手機產業(yè)發(fā)展迅速，國產手機廠家經歷了艱難的市場導入期 后，市場占有率一路飄升，到2 0 0 3 年底取得 5 0 %以上的市場份額但同時也面臨 著極其嚴峻的競爭壓力。 聯(lián)想手機作為國產手機品牌的后起之秀， 從進入手機行 業(yè)到現(xiàn)在，雖然每年都取得銷量增長 1 0 0 %以上的驕人業(yè)績，但同樣面臨發(fā)展瓶 頸， 在競爭日 趨激烈的情況下，制定合適的競爭戰(zhàn)略及策略， 成為聯(lián)想手機突破 發(fā)展瓶頸，實現(xiàn) “ 三年主流、五年一流”目 標的必要手段。 本文在對國內外手機市場進行充分分析的基礎上， 結合國家的宏觀經濟政策 及手機產業(yè)政策，綜合運用了波特模型 ( p o r t e r m o d e l )、s w o t 分析、戰(zhàn)略地位 與行動評價矩陣( s t r a t e g i c p o s i t i o n a n d a c t i o n e v a l u a t i o n , s p a c e m a t r i x ) 等多種分析工具， 分析了聯(lián)想移動的內外部環(huán)境和產業(yè)的競爭基礎，并得出聯(lián)想 移動應該采取的競爭戰(zhàn)略及策略。 本文共分六個部分， 第一部分主要介紹了本文的研究背景及采用的方法。 第 二部分對國內外手機市場進行了分析， 介紹的聯(lián)想手機發(fā)展的行業(yè)背景。 第三部 分從手機的需求及發(fā)展狀況、 聯(lián)想手機的主要競爭對手及國家的宏觀政策及手機 產業(yè)政策三方面對聯(lián)想手機的外部市場環(huán)境進行了分析。 第四部分采用了s w o t 分 析法， 對聯(lián)想手機的優(yōu)勢、 劣勢、 機會和威脅進行了 解剖， 并采用了 s p a c e ( 戰(zhàn)略 地位與行動評價矩陣) 分析工具對聯(lián)想移動進行了 細致研究。第五部分，根據(jù)前 文的分析， 針對目 前聯(lián)想手機的實際發(fā)展情況及作者在聯(lián)想移動的工作體會并結 合所學營銷理論提出了聯(lián)想手機的競爭戰(zhàn)略及策略， 并希望這些對策能對聯(lián)想移 動的管理層在制定競爭戰(zhàn)略與策略時能帶來有益的幫助。第六部分是結論。 關鍵詞:聯(lián)想手機競爭戰(zhàn)略競爭策略 ab s t r a c t ab s t r a c t i n t h e r e c e n t y e a r , w i t h t h e i m p r o v e m e n t o f p e o p l e s l i v i n g c o n d i t i o n a n d p o p u l a r i t y o f s c ie n c e a n d t e c h n o l o g y , m o b i l e p h o n e i s b e c o m i n g t h e p o p u l a r c o n s u m a b l e . t h e c h i n e s e d o m e s t ic m o b i l e i n d u s t r y d e v e l o p e d v e r y q u i c k l y , d o m e s t i c p r o d u c e r s i m p r o v e d t h e i r m a r k e t s h a r e t o 5 0 % in 2 0 0 3 a f t e r t h e h a r d i n i t i a l m a r k e t i n g p h a s e , a t t h e s a m e t i m e t h e y a r e f a c i n g t h e a u s t e r e c o m p e t i t i o n p r e s s t o o. a s t h e f o l l o w e r o f d o m e s t i c m o b i l e b r a n d , a l t h o u g h l e n o v o h a s g a i n e d 1 0 0 % s a l e s i n c r e a s e p e r y e a r , i t i s f a c i n g t h e b o t t l e n e c k o f d e v e l o p m e n t . i n t h e p r e s e n c e o f f u r i o u s m a r k e t c o m p e t i t i o n , a s u i t a b l e c o m p e t i t i o n s t r a t e g y a n d t a c t i c f o r l e n o b o b e c o m e s t h e k e y m e a n s f o r t h e b r a n d t o b r e a c h t h r o u g h t h e n e c k a n d r e a l i z e i t s g o a l w h i c h m a r k e d m a i n s t r e a m w i t h i n 3 y e a r s a n d f i r s t c l a s s w i t h i n 5 y e a r s . o n a n a l y s i s o f d o m e s t i c a n d f o r e ig n m o b i l e m a r k e t , t h i s a rt i c l e c o m b i n e s c h i n a s m a c r o s c o p ic a l in d u s t r y a n d m o b i l e p o l i c y , a n d m a k e u s e o f p o rt e r m o d e l , s wo t a n a l y s i s , s t r a t e g i c p o s i t io n a n d a c t i o n e v a l u a t i o n , s p a c e m a t r ix a n d e t c . a n a l y z e d t h e i n t e r a n d o u t e r e n v i r o n m e n t a n d c o m p e t i t i v e b a s e o f l e n o v o m o b i l e , a n d p r e s e n t s i t s c o m p e t i t i o n s t r a t e g y a n d m a r k e t t a c t ic s t h i s a rt i c l e i s d i v i d e d i n t o 6 p a r t s , t h e b a c k g r o u n d a n d m e t h o d o l o g y i s i n t r o d u c e d i n t h e f i r s t p a r t , f o l l o w in g i s t h e m o b i l e m a r k e t a n a l y s i s a n d t h e d e v e l o p m e n t b a c k g r o u n d o f l e n o v o m o b i l e , i n t h e t h i r d p a rt , t h i s a r t i c l e a n a l y z e s t h e o u t s i d e e n v i r o n m e n t o f l e n o v o m o b i l e i n t h e p e r s p e c t i v e o f m o b i l e i n d u s t ry d e m a n d a n d d e v e l o p m e n t , t h e m a in r i v a l s o f l e n o v o m o b i l e a n d m a c r o s c o p i c a l a n d i n d u s t r i a l p o l i c y . s wo t a n d s p a c e m a t r i x t o o l s i s u s e d i n t h e f o r t h p a r t t o a n a l y z e l e n o v o m o b i l e v e r y c a r e f u l l y , a n d i n t h e l a s t t w o p a r t , i n c o m b i n a t i o n o f t h e a c t u a l s i t u a t i o n o f l e n o v o m o b il e a n d t h e w o r k i n g e x p e r i e n c e a n d o f a u t h o r a n d m a r k e t i n g t h e o r y , t h e c o m p e t i t i o n s t r a t e g y a n d t a c t i c o f l e n o v o m o b i l e i s b r i n g f o r w a r d a n d h o p e f u l l y , t h e s e s t r a t e g i e s w i l l b e h e l p f u l f o r t h e m a n a g e m e n t o f l e n o v o i n m a k i n g i t s m a r k e t s t r a t e g y . w o r d s : p r o j e c t l e n o v o m o b i l e p h o n e , c o m p e t i t i o n s t r a t e g y ma r k e t t a c t i c s . 第章 緒論 1緒論 1 . 1研究背景及意義 隨著現(xiàn)代科技發(fā)展速度的日新月異以及全球一體化市場的逐漸形成， 產 品市場的競爭變得 日趨激烈。 那些在上世紀九十年代初期曾一度被譽為身份 象征的手機如今已經走下神壇，成為大眾化商品。手機的價格也從 1 9 8 7年 上市初的蜂窩式模擬移動電話的上萬元下滑到現(xiàn)在的價格在 2 0 0 0元左右的 雙彩屏帶攝像頭的手機， 無論在款式還是在功能方面都發(fā)生了翻天覆地的變 化，黑白屏的手機已經基本退出市場。 新技術、新功能以及新制式的出現(xiàn)不 斷制造著新的消費熱點。從現(xiàn)在的市場競爭趨勢來看， 雖然手機市場價格的 下滑仍將繼續(xù)， 但隨著人們對手機需求量的不斷增加以及手機新技術的更新 發(fā)展，手機市場將會擁有更大的發(fā)展空間。 信息產業(yè)部資料顯示， 截至到2 0 0 3 年1 2 月底，全國手機用戶已經達到2 8 8 4 0 萬戶，較2 0 0 2 年同期增長約2 6 % , 累計新增7 5 4 3 萬戶。與此同時， 全國手機普及 率較2 0 0 2 年同期相比 提高近3 5 % ， 由2 0 0 2 年8 月的1 3 . 8 6 部 / 百人躍升至2 2 .4 3 部/ 百人。 雖然就絕對數(shù)量而言沖國早已 成為全球第一大手機市場，但在2 0 0 2 年， 中國的手機普及率僅為1 3 . 8 6 % ， 比 全球平均普及率還低1 0 個百分點，與美國超過 5 0 % .荷蘭7 0 % 的普及率相比 ， 更是相差甚遠。 同時隨 著中國 移動、 中國 聯(lián)通新移 動業(yè)務的開通， 手機更新?lián)Q代所占的份額在逐年增長， 達到了 2 3 .4 % ， 這也是手機 市場增長的一個動力. 國內手機市場品牌眾多， 不僅有摩托羅拉. 諾基亞， 三星， 索尼愛立信等十余個 國外品牌占 據(jù)手機市場主要份額， 更有2 0 余家國內廠商參與進來進行競爭，, 2 0 0 2 年中國本土企業(yè)最值得稱道的是， 國產手機硬是從摩托羅拉， 諾基亞把持的壟斷 性競爭市場中奪得3 9 .0 7 % 的市場份額，達到三分天下有其一， 到2 0 0 3 年第一季度， 國 產 手 機市 場份 額 更是 達 4 蝦 5 0 % 以 上 ， 奪 去了中 國 手 機 市 場的 半 壁 江山 ， 隨著進入中國手機市場的企業(yè)增多， 整個手機行業(yè)的利潤已呈下降趨勢. 據(jù) 2 0 0 3年國內主要手機廠商業(yè)績中 報顯示，, t c l手機毛利率從 2 0 0 2 年的2 7 .5 1 % 降到2 0 0 3 年的2 1 .0 8 % ， 波導手機毛利率從2 4 .5 3 降到1 6 . 1 % , 夏新手機也從4 5 .3 8 第章 緒論 1緒論 1 . 1研究背景及意義 隨著現(xiàn)代科技發(fā)展速度的日新月異以及全球一體化市場的逐漸形成， 產 品市場的競爭變得 日趨激烈。 那些在上世紀九十年代初期曾一度被譽為身份 象征的手機如今已經走下神壇，成為大眾化商品。手機的價格也從 1 9 8 7年 上市初的蜂窩式模擬移動電話的上萬元下滑到現(xiàn)在的價格在 2 0 0 0元左右的 雙彩屏帶攝像頭的手機， 無論在款式還是在功能方面都發(fā)生了翻天覆地的變 化，黑白屏的手機已經基本退出市場。 新技術、新功能以及新制式的出現(xiàn)不 斷制造著新的消費熱點。從現(xiàn)在的市場競爭趨勢來看， 雖然手機市場價格的 下滑仍將繼續(xù)， 但隨著人們對手機需求量的不斷增加以及手機新技術的更新 發(fā)展，手機市場將會擁有更大的發(fā)展空間。 信息產業(yè)部資料顯示， 截至到2 0 0 3 年1 2 月底，全國手機用戶已經達到2 8 8 4 0 萬戶，較2 0 0 2 年同期增長約2 6 % , 累計新增7 5 4 3 萬戶。與此同時， 全國手機普及 率較2 0 0 2 年同期相比 提高近3 5 % ， 由2 0 0 2 年8 月的1 3 . 8 6 部 / 百人躍升至2 2 .4 3 部/ 百人。 雖然就絕對數(shù)量而言沖國早已 成為全球第一大手機市場，但在2 0 0 2 年， 中國的手機普及率僅為1 3 . 8 6 % ， 比 全球平均普及率還低1 0 個百分點，與美國超過 5 0 % .荷蘭7 0 % 的普及率相比 ， 更是相差甚遠。 同時隨 著中國 移動、 中國 聯(lián)通新移 動業(yè)務的開通， 手機更新?lián)Q代所占的份額在逐年增長， 達到了 2 3 .4 % ， 這也是手機 市場增長的一個動力. 國內手機市場品牌眾多， 不僅有摩托羅拉. 諾基亞， 三星， 索尼愛立信等十余個 國外品牌占 據(jù)手機市場主要份額， 更有2 0 余家國內廠商參與進來進行競爭，, 2 0 0 2 年中國本土企業(yè)最值得稱道的是， 國產手機硬是從摩托羅拉， 諾基亞把持的壟斷 性競爭市場中奪得3 9 .0 7 % 的市場份額，達到三分天下有其一， 到2 0 0 3 年第一季度， 國 產 手 機市 場份 額 更是 達 4 蝦 5 0 % 以 上 ， 奪 去了中 國 手 機 市 場的 半 壁 江山 ， 隨著進入中國手機市場的企業(yè)增多， 整個手機行業(yè)的利潤已呈下降趨勢. 據(jù) 2 0 0 3年國內主要手機廠商業(yè)績中 報顯示，, t c l手機毛利率從 2 0 0 2 年的2 7 .5 1 % 降到2 0 0 3 年的2 1 .0 8 % ， 波導手機毛利率從2 4 .5 3 降到1 6 . 1 % , 夏新手機也從4 5 .3 8 西_ 【匕 業(yè)九學認少 蘿川流畢業(yè)論文 降到 3 7 .3 %, 各手機廠商的中 . 臺毛利率均呈卜 滑趨勢， 行業(yè)利潤率的f 滑己是不 爭的事實. 扼信自 、 產業(yè)部的權威統(tǒng)計，. 2 0 0 3 1 一 半年國內手機市場的庫存總量超過 了2 0 0 0 萬部， 下半年的計劃產量將達到1 .3 億 部， 其中出口 約為5 0 0 0 萬部， 國內 銷 售為8 0 0 0 力部， 加上現(xiàn)有的2 0 0 0 力部庫存也就是說下半年國內手機消 售必須達 到1 億部才 一 能出清產能， 而下半年的市場需求卻只有4 0 0 0 多萬部， 巨大的供需失 衡己經引 起市場的極度不安， 也已造成部分企業(yè)的虧損. 手機市場產能“ 相對過 剩” 的狀況將使手機廠商面臨新的生死存亡， 價格戰(zhàn)成為不可避免的主要競爭手 段 2 0 0 2 年 2 月 2 7日， 廈華電子股份公司與聯(lián)想集團在北京簽署了合資協(xié)議， 雙方共同投資組建一家新的移動通信公司。這家新公司總投資 1 .5億元，聯(lián)想 集團出資9 0 0 0萬元， 控股6 0 %,廈華出資6 0 0 0萬元，占總股份的4 0 。新公 司設立在廈門，以移動通信產品g s m和c d m a手機為主要經營范圍。聯(lián)想、 廈華成立新的合資公司，購買聯(lián)想、廈華原有的手機業(yè)務，雙方公司不再各自 開展手機業(yè)務，原手機業(yè)務將全部并入合資公司，合資公司成為兩公司唯一的 手機業(yè)務主體。2 0 0 2 年7 月， 聯(lián)想增持股份到8 0 . 1 %，公司更名為聯(lián)想移動通 信 科 技 有 限 公 司3 7 1 2 0 0 2 財年聯(lián)想移動銷售了8 0 萬臺手機， 盈利2 9 0 0 多萬港元， 成為了手機 業(yè)內的一匹黑馬。在 2 0 0 3 財年第一個財季，聯(lián)想賣出了3 0 萬部手機，銷售同 比增長 5 0 %以上，但聯(lián)想集團在 2 0 0 3年第二季度手機等手持設備業(yè)務方面出 現(xiàn)了2 4 2 5 . 7萬元的虧損。2 0 0 4 年8月1 1日，聯(lián)想集團在香港宣布 2 0 0 4 / 0 5 財年第一季度( 2 0 0 4 年 4 月 1 日至 2 0 0 4 年6 月3 0日) 業(yè)績， 整體營業(yè)額為5 8 . 7 8 億港元，較去年同期上升 1 0 %，純利大幅度增加 2 1 . 1 %。聯(lián)想集團總裁兼 c e o楊元慶指出0 4財年第一季度是集團落實戰(zhàn)略變革的首個財季，經營業(yè)績 符合管理層預期，并超出市場預期。集團核心的信息產品業(yè)務繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展; 重點發(fā)展的手機業(yè)務取得迅猛增長， 手機作為集團的重點發(fā)展業(yè)務，一季度實 現(xiàn)盈利， 并取得迅猛增長。 營業(yè)額同比 增長6 1 . 3 % ， 銷量同比 增長1 4 5 .9 y o ， 毛 利率保持持續(xù)上升達2 5 .0 6 %。 聯(lián)想認為自 主研發(fā)能力的提升是其取得業(yè)績的關 鍵，上季度自 主研發(fā)產品的銷量已經占總體銷量的8 0 % 左右，對提升毛利率起 到了至關重要的作用;萬店工程和以體育營銷為重點的大型市場推廣活動也是 促進一季f y 手機業(yè)務強勁增長的有力因素。 第緒淪 2 0 0 4年聯(lián)想集團在香港宣布 2 0 0 4中期業(yè)績_ 整體營業(yè)額與去年同期持平， 達1 1 5 . 3 3 億港元， 純利增加1 6 .2 % 0 筆k : 本和乎機等重點發(fā)展業(yè)務更是成為增長 亮點，銷量同比增長分別達4 3 % 和1 0 5 %,取得令人滿意的成績， 在去年， 想 通過果斷完成 i t服務、 軟件、網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)和q d i 等非核心業(yè)務的新機制切 換，虧損大幅收窄，并保證了集團管理和財務資源對核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務 的投入，使得重點發(fā)展的筆記本和手機業(yè)務獲得了高速的增長。筆記本業(yè)務在 上半年取得了穩(wěn)健的增長，上半年銷量同比增長達4 3 %。手機業(yè)務更是逆市而 上， 毛利率從去年同期的1 3 % , 躍升到今天的2 3 % a ，實現(xiàn)了 扭虧為盈， 銷量同 比 增長達1 0 5 %， 在1 3 .9 % 的市場平均水平中 顯得鳳毛麟角、一枝獨秀3 7 1 競爭戰(zhàn)略與策略是聯(lián)想移動面對日 益激烈的競爭環(huán)境，培育核心能力，建 立競爭優(yōu)勢的一種有效的戰(zhàn)略手段。作者作為聯(lián)想移動的公司員工， 在日 常的 工作中發(fā)現(xiàn)目 前聯(lián)想移動的競爭戰(zhàn)略與策略定位模糊缺乏主導性，作者研究了 大量國內外關于戰(zhàn)略管理、 競爭戰(zhàn)略與策略的 相關文獻， 結合聯(lián)想移動的實際情 況， 綜合運用了 波特模型 ( p o r t e r m o d e l ) 12 2 1 . s wo t 分析4 1 、 戰(zhàn)略地位與行動 評 價 矩 陣 ( s t r a t e g i c p o s i t i o n a n d a c ti o n e v a l u a t io n ,s p a c e m a tr i x ) 12 11 、 價 值 鏈 分 析 等多種分析工具，對聯(lián)想移動現(xiàn)在的競爭戰(zhàn)略及策略進行診斷分析，并根據(jù)結 果提出聯(lián)想手機的競爭戰(zhàn)略與策略的建議方案。 1 . 2國內外相關文獻綜述 從企業(yè)戰(zhàn)略理論的歷史沿革及其演變過程來看， 企業(yè)戰(zhàn)略理論大約萌芽于 二十世紀3 0 年代， 形成于6 0 . 7 0 年代黑榮于8 0 , 9 0 年代， 至今仍在不斷發(fā)展。 1 ， 早期戰(zhàn)略思 想階 段 ( 1 9 3 0 - 1 9 6 0年 ) 企 業(yè)戰(zhàn) 略的思 想是隨著西方 企業(yè)管理 理論的發(fā)展而逐漸形成的。 在1 8 - 1 9 世紀， 伴隨著產業(yè)革命及其擴散， 在美國、 法 國、 德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師， 即泰勒、 法約爾以 及馬克斯 韋 伯， 這一史稱 “ 古典管理理論階段” 的研究側重于組織內部活動的管理， 從管理 職能、 組織方式等方面研究效率問題， 還沒有涉及到組織活動的效果問題企業(yè)戰(zhàn) 略理論的研究。1 9 3 8 年， 巴 納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論， 他認為， 把戰(zhàn)略 因素局限于管理活動和交易活動的某些方面是沒有必要的， 在需要做出決策的 任何情況下， 企業(yè)組織應該遵循的原則是相同的， 都必須考慮到戰(zhàn)略因素。 第緒淪 2 0 0 4年聯(lián)想集團在香港宣布 2 0 0 4中期業(yè)績_ 整體營業(yè)額與去年同期持平， 達1 1 5 . 3 3 億港元， 純利增加1 6 .2 % 0 筆k : 本和乎機等重點發(fā)展業(yè)務更是成為增長 亮點，銷量同比增長分別達4 3 % 和1 0 5 %,取得令人滿意的成績， 在去年， 想 通過果斷完成 i t服務、 軟件、網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)和q d i 等非核心業(yè)務的新機制切 換，虧損大幅收窄，并保證了集團管理和財務資源對核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務 的投入，使得重點發(fā)展的筆記本和手機業(yè)務獲得了高速的增長。筆記本業(yè)務在 上半年取得了穩(wěn)健的增長，上半年銷量同比增長達4 3 %。手機業(yè)務更是逆市而 上， 毛利率從去年同期的1 3 % , 躍升到今天的2 3 % a ，實現(xiàn)了 扭虧為盈， 銷量同 比 增長達1 0 5 %， 在1 3 .9 % 的市場平均水平中 顯得鳳毛麟角、一枝獨秀3 7 1 競爭戰(zhàn)略與策略是聯(lián)想移動面對日 益激烈的競爭環(huán)境，培育核心能力，建 立競爭優(yōu)勢的一種有效的戰(zhàn)略手段。作者作為聯(lián)想移動的公司員工， 在日 常的 工作中發(fā)現(xiàn)目 前聯(lián)想移動的競爭戰(zhàn)略與策略定位模糊缺乏主導性，作者研究了 大量國內外關于戰(zhàn)略管理、 競爭戰(zhàn)略與策略的 相關文獻， 結合聯(lián)想移動的實際情 況， 綜合運用了 波特模型 ( p o r t e r m o d e l ) 12 2 1 . s wo t 分析4 1 、 戰(zhàn)略地位與行動 評 價 矩 陣 ( s t r a t e g i c p o s i t i o n a n d a c ti o n e v a l u a t io n ,s p a c e m a tr i x ) 12 11 、 價 值 鏈 分 析 等多種分析工具，對聯(lián)想移動現(xiàn)在的競爭戰(zhàn)略及策略進行診斷分析，并根據(jù)結 果提出聯(lián)想手機的競爭戰(zhàn)略與策略的建議方案。 1 . 2國內外相關文獻綜述 從企業(yè)戰(zhàn)略理論的歷史沿革及其演變過程來看， 企業(yè)戰(zhàn)略理論大約萌芽于 二十世紀3 0 年代， 形成于6 0 . 7 0 年代黑榮于8 0 , 9 0 年代， 至今仍在不斷發(fā)展。 1 ， 早期戰(zhàn)略思 想階 段 ( 1 9 3 0 - 1 9 6 0年 ) 企 業(yè)戰(zhàn) 略的思 想是隨著西方 企業(yè)管理 理論的發(fā)展而逐漸形成的。 在1 8 - 1 9 世紀， 伴隨著產業(yè)革命及其擴散， 在美國、 法 國、 德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師， 即泰勒、 法約爾以 及馬克斯 韋 伯， 這一史稱 “ 古典管理理論階段” 的研究側重于組織內部活動的管理， 從管理 職能、 組織方式等方面研究效率問題， 還沒有涉及到組織活動的效果問題企業(yè)戰(zhàn) 略理論的研究。1 9 3 8 年， 巴 納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論， 他認為， 把戰(zhàn)略 因素局限于管理活動和交易活動的某些方面是沒有必要的， 在需要做出決策的 任何情況下， 企業(yè)組織應該遵循的原則是相同的， 都必須考慮到戰(zhàn)略因素。 兩北 業(yè)大學管理學院畢廿淪文 2 , 戰(zhàn) 略 理論叢林 階 段 ( 1 9 6 0 - 1 9 8 0 年 ) 1 9 6 5 年 ， 美國 學r - 安 索夫 把企 業(yè) 戰(zhàn) 略 研 究向 前推進了一大步。 他提出企業(yè)戰(zhàn)略必須按嚴格步驟有序地進行: 戰(zhàn)略環(huán)境分 析、戰(zhàn)略目 標設定、戰(zhàn)略方案擬定、 評定與選擇、戰(zhàn)略計劃的實施及其反饋控 制系 統(tǒng) 等，3 1 建 立起企業(yè)戰(zhàn) 略理論的 基本 框架。 安 索夫開 創(chuàng)了 戰(zhàn) 略規(guī) 劃的 先 河 ， 成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點， 標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究己 經進入了一 個新的階段。 此后， 很多學者基于不同的理論基礎、 研究方法和研究角度進行了 闡述。 計劃學派。 計劃學派的產生以安索夫1 9 6 5 年出版 企業(yè)戰(zhàn)略 為標志。 安 索夫在研究多角化經營企業(yè)的基礎上， 提出一個具有分析性而又具有行動導向 的 戰(zhàn)略定義: 戰(zhàn)略是一條貫穿 于企業(yè)活動與 產品 / 市場之間的“ 連線” 。 3 1 他的“ 戰(zhàn) 略四要素”說認為戰(zhàn)略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向 量、競爭 優(yōu)勢和協(xié)同效應。其中， 產品市場范圍， 即公司經營的產品和市場的范圍; 增長向 量， 即企業(yè)打算進入的產品 / 市場的變化; 競爭優(yōu)勢， 即明確在該范圍內企業(yè)較之 競爭者所具有的有利的競爭地位和特長; 協(xié)同 效應， 即將企業(yè)的不同部分有機結 合 起來以 取得單個部分不能實現(xiàn)的 方法。 13 1 安索 夫并 將戰(zhàn)略管理明 確解釋為“ 企 業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展， 通過對企業(yè)外部環(huán)境與內 部條件 的 分析，對企業(yè)全部經營活動所進行的 根本性和長遠性的規(guī)劃與指導” 。 1 ) 設計學派。 設計學派的 觀點始出于塞日 尼克， 發(fā)展于錢德勒， 后由 安德魯 斯 做了 精 確的 界定。 肯 尼思 r 安 德 魯 斯 在 公司 戰(zhàn) 略的 概念 ( 1 9 7 1 年 ) 中 首次 提出 : 公司戰(zhàn)略就是把公司能 做到 什么 ( 組 織管 理方面的 優(yōu)勢與 弱勢 ) 與能 做 什 么 ( 環(huán) 境 機 遇與 受 到 的 威 脅 ) 畫 上 等 號 14 1 安 德 魯 斯的 戰(zhàn) 略 定 義 是 : “ 戰(zhàn) 略 是 關 于 企業(yè)宗旨、 目 的和目 標的一種模式， 和為達到 這些目 標所制定的主要政策和計 劃; 通過這樣的方式， 戰(zhàn)略界定了企業(yè)目 前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務， 企業(yè) 目 前 是一 種 什么 類型 和將要 成為 什么 類型” 。 4 1安 德 魯斯 認為 ， 企 業(yè)的 外 部 環(huán) 境 對企業(yè)戰(zhàn)略形成有重大的影響， 戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內部條件與企業(yè) 外部環(huán)境進行匹配的過程， 這種匹配能夠使企業(yè)內部的強項和弱項與企業(yè)外部 的 機 會 和 威 脅相 協(xié)調。 4 1設 計 學派 還 建 立了 著 名 的s w o t 戰(zhàn) 略形 成 模型 ， 也 是 其 重要的理論基礎。 2 )定位學派。定位學派的代表人物是波特。 邁克爾 e 波特 競爭戰(zhàn)略: 分析行業(yè)與對手的技巧 ( 1 9 8 0 年) 在戰(zhàn)略定位問 題的基礎上明確提出， 企業(yè)在考 第 一 章 緒論 慮戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系， 而行業(yè)是企業(yè)經營的最直接環(huán)境; 1 1 個行業(yè)的結構又決定該行業(yè)內部的競爭狀況， 結構力量( 五力體系) 決定該行業(yè)的 平均利潤率 ， 從 而 決定了 行 業(yè)內 各 企 業(yè)的 潛在 利潤 水 平。 5 邁克 爾 波 特 競 爭 戰(zhàn)略中的許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經典， 比 如s種競爭力( 進入威脅、 替代威脅、 買 方侃 價能 力、 供方侃價能力 和現(xiàn)有競爭 對手的 競爭 ) 、 3 種基本戰(zhàn) 略 ( 成 本 領 先、 標 新 立 異 和目 標 集 聚 ) 。 通 過 對 產 業(yè)演 進 說明 和 各 種 基 本 產 業(yè) 環(huán) 境分析， 得出不同的戰(zhàn)略決策， 這一套理論與思想， 在全球范圍產生了 深遠的影 響。 該理論以 哈佛學派的 傳統(tǒng)產業(yè)組織理論為基礎，將產業(yè)組織經濟學與企業(yè)戰(zhàn) 略 研究相 結合 ，t6 1從而 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略的 研究 推 至一 個新的 高 度。 該 框架 基于 成 熟的 產業(yè)組織理論， 具有較強的系統(tǒng)性， 同時又融合了 建立競爭優(yōu)勢的具體途徑， 貫穿 了理論研究與實務操作， 因此波特的競爭戰(zhàn)略理論倍受理論界和產業(yè)界的青睞， 被認為是2 0 世紀8 0 年代處于主流地位的企業(yè)戰(zhàn)略理論。 3 ) 業(yè)務組合 計劃。 6 0 年代末 到7 0 年代初， 美國 經濟內 臨 石油 危機， 外 遇崛 起的日 本及歐洲的挑戰(zhàn)， 大型綜合公司經理們面對惡化的 經營業(yè)績束手無策。 波 士頓咨詢公司田 o s t o n c o n s u l t in g g r o u p ) 在制定公司戰(zhàn)略方面獲得了 第一項分析 性突破， 創(chuàng)造了 被其稱為成長/ 市場份額矩陣的分析工具及其投資組合管理理 論 ，l這 種分析 工具以 金牛 、 瘦 狗、 明 星、 幼 童的 隱 喻而聞 名于 世，并 成 為多 角 化 公司進行戰(zhàn)略資源分配的主要分析工具。該體系中的每一部分都有一個確定的 戰(zhàn)略: 維持現(xiàn)金增值的支柱業(yè)務， 出售或收購虧損業(yè)務， 從支柱業(yè)務中拿出資金投 入不確定的業(yè)務， 以 便使其成為明星業(yè)務， 并提高這些明 星業(yè)務的市場份額， 直到 其行業(yè)的增長放慢， 它們成為下一代的現(xiàn)金增值支柱業(yè)務。 3 ， 競爭戰(zhàn) 略 理 論 階 段 ( 1 9 8 0 年以 來 ) 1 9 8 0 年，波 特的 競 爭 戰(zhàn)略 研究 開 創(chuàng)了 企 業(yè)經營戰(zhàn)略的嶄新領域， 對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步， 都作出了重要 的貢獻。此后西方經濟學界和管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術研究 的前沿地位， 從而有力地推動了 企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。 這一階段產生了以競 爭優(yōu)勢為研究焦點的三大戰(zhàn)略學派波特的行業(yè)結構學派、 普拉哈拉德與漢默爾 的核心能力學派、 科利斯與蒙哥馬利的戰(zhàn)略資源學派，進一步完善了 企業(yè)戰(zhàn)略理 論體系。 1 )行業(yè)結構學派。波特于1 9 8 0 年出版的 競爭戰(zhàn)略初步建立了行業(yè)結 構學派的理論框架, 1 9 8 5 年他在 競爭優(yōu)勢 中進一步系統(tǒng)地闡述了企業(yè)競爭優(yōu) 兩北 _ 業(yè)人學管理學院畢業(yè)論文 勢的來源、獲得途徑和力 一式。波特基于產業(yè)組織理論哈佛學派的關于 “ 企業(yè)是 一組功能和了 功能的 集合體” 的 假設， 提出了 企業(yè)是一組價值活動集合體的觀點 ， 并以價值活動為中心探討了 企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問 題。 根據(jù)波特的分析，基本價 值鏈由包括基本活動和輔助活動， 其中基本活動按順序包括內部后勤、生產作 業(yè)、 外部后勤、 市場銷售、 服務等五種類型， 輔助活動分層包括采購、 技術開發(fā)、 人力資 源管理、 企 業(yè)基礎設施建設等四 種類型。 s 競爭 優(yōu)勢來源的基 本單元是 各種不同的價值活動， 完成這些不同價值活動的經濟性和方式決定了企業(yè)產品 的相對成本和差異性. 2 ) 核心能力學派。1 9 9 0年普拉哈拉德和漢默爾在安德魯斯有關特色能力 概念的基礎上提出了頗具影響力的核心能力概念。發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上 企 業(yè) 核心 能力 ，是 核 心能 力 學 派的 代 表 作。 提出 企 業(yè)是 核 心 能 力 集合 體的 觀點 ，9 認為所謂核心能力是組織中的 集體學習能力， 尤其是如何協(xié)調多種生產技能以 及整合 眾多 技 術 流的 能 力。 1 0 核心 能力 分 布于組 織內 部 ，跨越 組織 邊 界 ，把公 司 各 項的 業(yè)務 緊密地 編織成協(xié)調 一 致的 整 體， 是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的 源泉。 i 1 同 年 艾爾弗雷德 d 錢德勒出版 企業(yè)規(guī)模經濟與范圍經濟: 工業(yè)資本主義的原動 力 ( 中 國 社 會 科學出 版社 ，1 9 9 9 年 ) 提出 組 織能力 是現(xiàn) 代 大 型 企 業(yè) 競 爭 優(yōu)勢的 來 源。 1 z 1 9 9 2 年波士頓咨 詢公司的 斯托克、 伊 文斯和舒爾曼的 基于能 力的 競 爭 公司戰(zhàn)略的新規(guī)則在哈佛商業(yè)評論發(fā)表， 認為成功的企業(yè)極為注意行為方式， 即生產能力的組織活動和業(yè)務流程， 并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略 目 標。 1 3 這些組織能力論與流程能力論均是核心能力論的有力補充。 3 4 3 . 戰(zhàn)略 資源學派。企業(yè)是戰(zhàn)略資源的集合體這一觀點是以資源為基礎的戰(zhàn)略理論的核 心內容之一。1 9 5 9年， 潘若斯在 企業(yè)成長論中指出 ， 企業(yè)內部的資源和能力 是 企 業(yè)獲得 和保 持 競 爭 優(yōu)勢的 源 泉。 1 5 1 9 8 4年 ， 伯 格 沃納 維 爾 特 在哈 佛 商 業(yè) 評論發(fā)表的 企業(yè)資 源基礎論 一文， 成為 1 9 8 0年代有關企業(yè)資源的最具影響 力的學術論文， 同時也為企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了一種新的研究范式。 戰(zhàn)略資源觀強 調， 是要素市場而不是產品市場形成了決定企業(yè)成功的環(huán)境。 將要從事什么業(yè)務， 企 業(yè)目 前 是一 種 什么 類型 和 將要 成為 什么 類型” 。 4 1 安 德 魯斯認 為 ， 企 業(yè)的 外部 環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成有重大的影響， 戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內部條件與 企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程， 這種匹配能夠使企業(yè)內 部的強項和弱項與企業(yè) 外部的機會和威脅相協(xié)調。 川 第章 緒論 1 . 3問題的提出 在一個產業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略 2 2 。 這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提問， 或者可能通過公司各職能部門的 活動以隱式演進。如果聽任各部門自 行其是，則他們不可避免地將依從于業(yè)務 性質和負責人興趣地驅使而各自 為政。 然而，這些部門 各自 為政的集合確很少 是公司的最佳戰(zhàn)略。 當今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調反映了這樣一種觀點:即一個顯 式的戰(zhàn)略制定過程總能產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上與一系 列共同的目 標相協(xié)調，并受到這些目 標的指導。對正式戰(zhàn)略規(guī)劃關注的增長， 突出了管理者們長期關心的問題:在我所處的產業(yè)中和我準備躋身的產業(yè)中， 驅動競爭的因素有那些?競爭對手可能采取什么行動以及最佳的反擊方式是什 么?該產業(yè)會如何演變?公司如何在長期競爭中處于最佳位置? 可是，許多正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程都把重點放在了有組織、有系統(tǒng)地提出這 些問題，而沒有放在解決問 題上。那些通常由咨詢公司提出來的解決問 題的技 巧，要么僅僅分析某個多角化公司而沒有從產業(yè)角度出發(fā)，要么近考慮產業(yè)結 構的某個方面 ( 如成本)，這些都不足以反映產業(yè)競爭的豐富與復雜。 本文研究的命題正是在這一背景下提出的。本文通過理論分析和實例研究， 探討在分析聯(lián)想移動內外環(huán)境下， 如何制定與自身相適應的競爭戰(zhàn)略與策略， 來 有效提高企業(yè)競爭力。 1 . 4研究的方法和內容 s p a c e ( 戰(zhàn) 略 地 位與 行動評價矩陣) 是企業(yè)在戰(zhàn)略匹 配和決策階段較廣泛使 用的一種研究方 法. 該矩陣 分為進取，保守， 防御和競爭四 個象限， 軸線代表了 兩個 內 部因 素 ( 財 務 優(yōu) 勢 和 競 爭 優(yōu)勢 ) 及兩個 外 部因 素 ( 環(huán)境 穩(wěn)定 性 和產業(yè) 優(yōu)勢)， 企業(yè) 根據(jù)自己 和行業(yè)的實際情況采用不同的變量及規(guī)定變量所占的權重( 如投資收 益，償 債能 力 ，流 動 資 金現(xiàn) 金 流動等 均被普 遍的 看 作是 企 業(yè)財務 優(yōu)勢的決 定因 素 ) 對企業(yè)的實際情況進行分析研究從而判斷這四種戰(zhàn)略中哪種最適合該企業(yè). s p a c e ( 戰(zhàn)略 地 位與 行動 評 價矩陣 ) 要按照被研究 企 業(yè)的 情況而制定， 并 要依據(jù)盡 第章 緒論 1 . 3問題的提出 在一個產業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略 2 2 。 這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提問， 或者可能通過公司各職能部門的 活動以隱式演進。如果聽任各部門自 行其是，則他們不可避免地將依從于業(yè)務 性質和負責人興趣地驅使而各自 為政。 然而，這些部門 各自 為政的集合確很少 是公司的最佳戰(zhàn)略。 當今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調反映了這樣一種觀點:即一個顯 式的戰(zhàn)略制定過程總能產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上與一系 列共同的目 標相協(xié)調，并受到這些目 標的指導。對正式戰(zhàn)略規(guī)劃關注的增長， 突出了管理者們長期關心的問題:在我所處的產業(yè)中和我準備躋身的產業(yè)中， 驅動競爭的因素有那些?競爭對手可能采取什么行動以及最佳的反擊方式是什 么?該產業(yè)會如何演變?公司如何在長期競爭中處于最佳位置? 可是，許多正式的戰(zhàn)略規(guī)劃過程都把重點放在了有組織、有系統(tǒng)地提出這 些問題，而沒有放在解決問 題上。那些通常由咨詢公司提出來的解決問 題的技 巧，要么僅僅分析某個多角化公司而沒有從產業(yè)角度出發(fā)，要么近考慮產業(yè)結 構的某個方面 ( 如成本)，這些都不足以反映產業(yè)競爭的豐富與復雜。 本文研究的命題正是在這一背景下提出的。本文通過理論分析和實例研究， 探討在分析聯(lián)想移動內外環(huán)境下， 如何制定與自身相適應的競爭戰(zhàn)略與策略， 來 有效提高企業(yè)競爭力。 1 . 4研究的方法和內容 s p a c e ( 戰(zhàn) 略 地 位與 行動評價矩陣) 是企業(yè)在戰(zhàn)略匹 配和決策階段較廣泛使 用的一種研究方 法. 該矩陣 分為進取，保守， 防御和競爭四 個象限， 軸線代表了 兩個 內 部因 素 ( 財 務 優(yōu) 勢 和 競 爭 優(yōu)勢 ) 及兩個 外 部因 素 ( 環(huán)境 穩(wěn)定 性 和產業(yè) 優(yōu)勢)， 企業(yè) 根據(jù)自己 和行業(yè)的實際情況采用不同的變量及規(guī)定變量所占的權重( 如投資收 益，償 債能 力 ，流 動 資 金現(xiàn) 金 流動等 均被普 遍的 看 作是 企 業(yè)財務 優(yōu)勢的決 定因 素 ) 對企業(yè)的實際情況進行分析研究從而判斷這四種戰(zhàn)略中哪種最適合該企業(yè). s p a c e ( 戰(zhàn)略 地 位與 行動 評 價矩陣 ) 要按照被研究 企 業(yè)的 情況而制定， 并 要依據(jù)盡 西北工 業(yè)大學管理學院畢業(yè)if 之 可能多的事實信息， 這樣得出的結果才能對被研究企業(yè)有 一 定的價值. 本論文針對聯(lián)想移動在發(fā)展的過程中所出現(xiàn)的問題及采用的競爭戰(zhàn)略及策 略入手， 將宏觀的問 題微 觀化、 實戰(zhàn)化處理， 運用波特的競爭理論，特勞特的定 位思想及戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣( s t r a te g i c p o s it io n a n d a c t io n e v a l u a t i o n , s p a c e m a t r i x ) 與 聯(lián)想 移動的實際 情況相結 合， 盡量減少 人為因 素的 干 擾，從而為聯(lián)想移動的競爭戰(zhàn)略與策略的優(yōu)化提供有利的支撐 論文的研究技術路線如圖1 - 1 ， 以 下的章節(jié)將按這一思路進行論述 圖 1 一1 :論文框架圖 第一章 對本論文的研究背景及研究思路、方法進行了闡述. 第二章 從國內手機市場和國外手機市場兩個方面對目 前的手機市場概況 第.、專緒論 進行了描述， 對日 前手機行業(yè)存在的問題、 行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ鹊确矫孢M行了詳細的 介紹， 第三章 對聯(lián)想手機所處的市場環(huán)境從手機市場的發(fā)展趨勢、 目 前聯(lián)想手機 的主要競爭對手及國家的宏觀經濟政策和行業(yè)產業(yè)政策三個方面進行了分析， 從而為聯(lián)想移動制定競爭戰(zhàn)略及策略提供外部環(huán)境依據(jù)。 第四章 對聯(lián)想手機目 前 所存在的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢運用s wo t法進行 了 分析，并創(chuàng)新性的 運用s p a c e ( 戰(zhàn) 略地位與 行動評價矩陣 ) 對 聯(lián)想手 機的 內 外 因素進行研究，并根據(jù)作者在聯(lián)想移動所了解的實際情況與模型數(shù)據(jù)相結合， 提出目前阻礙聯(lián)想手機發(fā)展的幾個關鍵因素。 第五章 依據(jù)前幾章對聯(lián)想手機內 外環(huán)境的分析、 聯(lián)想手機的競爭優(yōu)勢及劣 勢的 研究及 通 過 把s w o t 的 分 析 結 果 運用 到s p a c e ( 戰(zhàn)略 地 位與 行動 評價 矩 陣 ) 對影響聯(lián)想手機發(fā)展的關鍵因素的分析，推出聯(lián)想手機目 前應該采取的競爭戰(zhàn) 略與策略，并對阻礙聯(lián)想手機發(fā)展的幾個關鍵因素提出了相對應的解決方案。 第六章 結論 第 2手機市場概況 卞 于 機市場概況 1 世界手機市場概況 美國i d c 2 0 0 3 年1 1 月5 日 公布了2 0 0 3 年第3 季度全球手機市場的調查結 手機發(fā)貨數(shù)量達到1 億3 0 1 0 萬部， 與上年同 一季度相比 增加了2 1 .2 %， 與 2.果 上一季度相比 增加了1 4 .0 。 芬蘭的 諾基亞在手機制造商排名中保持第一 位。 另外，韓國的l g電子取代瑞典愛立信和索尼的合資企業(yè)索尼愛立信移動 通訊公 司( s o n y e r ic s s o n m o b i l e c o m m u n i c a t io n s ) 位 居第5 位 .3 1 1 手機市場持續(xù)增長的主要原因，i d c列舉了 新興市場中首次購買手機用戶 多和成熟市場的換購需求旺盛的事實。 “ 由于全球配備相機和彩屏的手機增加， 持續(xù)刺激消費者對于新機種的關心， 這更加劇了 該市場高速增長” (3 6 1 第3 季度前5 名制造商的合計市場占有率恢復。 在2 0 0 2 年第4 季度， 5 家 公司加在一起市場占 有率為7 7 .3 yo， 到2 0 0 3 年第1 季度減少到7 1 .4 ， 本季度 重新恢復到7 6 . 6 %。 另外， 在2 0 0 3 年， 排名前5 名制造商本季度第一次悉數(shù)實 現(xiàn)增長。 不過， 由于多數(shù)亞洲系制造商參加全球市場， + .此無法斷定前幾名制 造 商今 后也能 維 持市 場占 有 率”3 6 1. 如 表2 - 1 所示。 表2 -1 2 0 0 3 年第3 季度全球手機市場按不同制造商分析