工商管理大學(xué)生對企業(yè)績效考核的社會(huì)調(diào)查報(bào)告

工商管理大學(xué)生對企業(yè)績效考核的社會(huì)調(diào)查報(bào)告 調(diào)查提綱 一、 2月 24日至 2月 28 日，收集 *物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營規(guī)模及項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀 二、 3月 3日至 3月 7日與 *物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況 三、 3 月 10日至 3月 14日 與 *物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議 四、 3月 17 日至 3月 20 日與 *物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報(bào)告。 企業(yè)績效考核的思考 內(nèi)容提要： 通過對 *物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會(huì)：企業(yè)制定并運(yùn)行績效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問題。 附說明： 根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科 工商管理專業(yè)（本科）社會(huì)實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于 2008 年 2月 24 日至 3 月 20日在 *物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會(huì)調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過這次社會(huì)調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)人力資源管理中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會(huì)到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動(dòng)性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動(dòng)公司的發(fā)展。 對 *物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查 在企 業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對 *物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。 一、 *物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀 *物業(yè)發(fā)展有限公司成立于 2002 年初，是一家由 *技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金 2000萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目有 *大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約 50000萬平方米）將于 2006 年 3月底正式開盤銷售，其余項(xiàng)目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員 70 人，月工資總額達(dá) 13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對以上情況，從 2007年 9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。 公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董 事長在年初與每一個(gè)分管副總簽訂目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度 。 二、 *物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題 公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實(shí)際操作過程中，卻存在著種種問題： （一）考核兩極化 公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從 而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。 （二）公正性較差 在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使 考核摻入個(gè)人感情色彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。 （三）可操作性較差 作為月考的表格，每人要填寫 4張以上的表格，加上評分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時(shí)間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將 德、能、勤、績 列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這 種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。 工作分析、績效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨 言。 三、解決 *物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議 績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對 *物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下： （一）建立全面的縱向考核體系 縱向考核體系是按照組織層級逐級進(jìn)行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以 下環(huán)節(jié)： 1以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核。考核分析的單元包括員工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。 2基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。 3待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。 （二）提高考核實(shí)施的公正性 通過全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行， 可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。 （三）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性 首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、 性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。 其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。 四、企業(yè)在制定和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題 （一）分清績效考核的目標(biāo) 一般來說，企業(yè)的績效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對不同的目標(biāo)， 我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評價(jià)；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評價(jià)；而對第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬Χ?，?yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。 （二）績效考核明確化、公開化 企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。 （三） 堅(jiān)持客觀考評 人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感情色彩?？荚u一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。 （四）注意溝通反饋 考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就考評結(jié)果進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確認(rèn)的程序。員工對考核結(jié)果的心情是七上八下的。及時(shí)溝通是考核必不可少的流 程之一，否則必定會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作不利。 績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對改善流程沒有足夠的重視。考核流程的完善是決定考核效果的關(guān)鍵所在?？冃Э己耸且婚T專業(yè)性很強(qiáng)的管理技術(shù)，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業(yè)的成長狀況，管理制度和管理體系的運(yùn)行情況等諸多因素的基礎(chǔ)上，才能有針對性地設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際的考核指標(biāo)體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。 點(diǎn)評： 1.大學(xué)生調(diào)查報(bào)告的優(yōu)點(diǎn) （ 1）我們先從調(diào)查報(bào)告結(jié)構(gòu)上看，該大學(xué)生的調(diào)查報(bào)告開始部分包括三項(xiàng)內(nèi)容 “ 調(diào)查提綱 ” 、“ 內(nèi)容提要 ” 、 “ 調(diào)查說明 ” ；在調(diào)查報(bào)告中主要包括四個(gè)內(nèi)容 “ 公司的績效考核體系現(xiàn)狀 ” 、 “ 公司績效考核體系中存在的問題 ” 、 “ 公司績效考核體系中存在的問題的建議 ” 、 “ 企業(yè)在制定和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題 ” 從報(bào)告架構(gòu)搭建方面還是比較完整的，基本圍繞摸清企業(yè)情況 -尋找企業(yè)問題 -解決企業(yè)問題 -需要注意問題思路構(gòu)建調(diào)查報(bào)告的骨架。 （ 2）我們從摸清企業(yè)情況看，其一，對企業(yè)整體情況作了介紹 ；其二，從企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系作了介紹。在企業(yè)整體情況中提供了一些基本數(shù)據(jù)，在企業(yè)績效考核體系主要從三個(gè)方面作了介紹，從這兩個(gè)方面的摸底情況看基本能夠表達(dá)出企業(yè)目前的狀況。 （ 3）我們從尋找企業(yè)問題方面看，該大學(xué)生總結(jié)出三個(gè)方面的問題，其一， “ 考核兩極化 ” 即考核指向高層和基層，缺乏中層考核；其二， “ 公正性較差 ” 即考核決定權(quán)由直接上級掌握；其三，“ 可操作性較差 ” 即考核程序和手續(xù)復(fù)雜化。該大學(xué)生能夠做到對該企業(yè)的業(yè)績考核體系指出存在的問題，可以講抓的還是比較準(zhǔn)確的。 （ 4）我們從解決企業(yè)問題方面看，調(diào)查報(bào)告中從 三個(gè)方面提出了解決問題的措施，其一， “ 建立全面的縱向考核體系 ” 即從基層考核開始，逐級向上考核的形式；其二， “ 提高考核實(shí)施的公正性 ”即將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系；其三， “ 調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性 ” 即工作崗位分析、確定績效考核指標(biāo)、專家審議、修訂、考核分段實(shí)施。這些措施和建議主要圍繞三個(gè)問題考慮的，這對不同問題提供不同相應(yīng)的建議，從解決問題思路上講是正確的。 （ 5）從需要注意問題方面看，調(diào)查報(bào)告中主要集中四個(gè)方面提出注重的項(xiàng)目，其一， “ 分清績效考核的目標(biāo) ” 即選拔與 招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲；其二， “ 績效考核明確化、公開化 ” ；其三， “ 堅(jiān)持客觀考評 ” ；其四， “ 注意溝通反饋 ” 。其實(shí)這部分的建議性內(nèi)容是調(diào)查報(bào)告的收底，在建議部分基礎(chǔ)上進(jìn)一步提醒企業(yè)在業(yè)績考核過程中應(yīng)當(dāng)注重的事項(xiàng)，也算該大學(xué)生考慮的比較完備。 從總體講如果作為大學(xué)生實(shí)習(xí)性調(diào)查作品可以講還是比較不錯(cuò)的報(bào)告，既能立足在調(diào)查企業(yè)存在的問題，又能立足解決存在的問題，所以調(diào)查報(bào)告課題選擇的很好，調(diào)查的主題十分清晰就是企業(yè)業(yè)績考核，調(diào)查報(bào)告結(jié)構(gòu)非常有條理，沒有雜亂感受，這些都是這篇調(diào)查報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)，希望大學(xué)生 能夠從中借鑒較好的內(nèi)容。 2.大學(xué)生調(diào)查報(bào)告的不足 這篇調(diào)查報(bào)告暴露的問題也是十分清楚的，最大的不足就是缺乏對企業(yè)業(yè)績考核問題實(shí)質(zhì)性事實(shí)的調(diào)查和能夠反映這類問題的相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，例如，在企業(yè)存在的問題部分中其一， “ 考核兩極化 ”即考核指向高層和基層，缺乏中層考核；對中層反映出的問題沒有深入調(diào)查，高層人事比例、中層人事比例和基層人事比例沒有列出數(shù)據(jù)說明，中層人事具體態(tài)度不是十分明確等，其二， “ 公正性較差 ”即考核決定權(quán)由直接上級掌握；高層這種決策權(quán)在實(shí)際實(shí)行中暴露出不公正的事例沒有調(diào)查證據(jù)作為依托，應(yīng)當(dāng)再拿出比 較可靠的數(shù)據(jù)作為補(bǔ)充，其三， “ 可操作性較差 ” 即考核程序和手續(xù)復(fù)雜化，這點(diǎn)可將企業(yè)在操作過程中具體表格、具體部門、具體崗位和具體人員一一用數(shù)據(jù)充分說明，應(yīng)當(dāng)請出一些關(guān)鍵人物用他們的口中講出這類問題，可能會(huì)更好一些。 既然是調(diào)查報(bào)告，在文字和語言組織中不要加入個(gè)人的意見和分析，調(diào)查報(bào)告最