六西格瑪管理與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用.doc

有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？ 有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？對于我們不能檢測的原材料如何控制？靠對方提供的檢測報告來入庫和使用嗎？這樣風(fēng)險會很大，當(dāng)然，我們在進(jìn)貨之前會先審查供方的資格，但只是對質(zhì)量保證能力的審查。各位高手，有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？我們準(zhǔn)備采取讓供方和我們簽署質(zhì)量保證協(xié)議的方式來控制？協(xié)議如何簽？請大家談?wù)勛约旱目捶?。具體控制是：1、 供方提供權(quán)威機(jī)構(gòu)提供的材質(zhì)檢測報告（有效的）；2、 供方生產(chǎn)能力評價及信任度評價；3、 供方的質(zhì)量狀況；4、 定期對供方原材料進(jìn)行抽檢（國家免檢產(chǎn)品的做法）。 一般來講，組織很難對所有的來料進(jìn)行檢查，因為不同來料它往往涉及不同的行業(yè)，一個組織是不可能配置對來自很多行業(yè)領(lǐng)域的物料特性驗證所需的設(shè)備或設(shè)施，但正如樓主所說，沒有設(shè)備并不意味著就不去控制，結(jié)合我們公司的經(jīng)驗，我認(rèn)為可以通過以下幾方面實現(xiàn)對來料的控制：1、 由組織自己檢查：對于大多數(shù)企業(yè)采購的大多數(shù)物料，企業(yè)只能進(jìn)行規(guī)格檢查（一般指外觀、尺寸等），而不能進(jìn)行特性檢查，但若某些來料對最終成品有致命的影響的，或供方?jīng)]有能力保證的，一般還是要由企業(yè)采取措施，包括配置相關(guān)的設(shè)備進(jìn)行檢查，我以前在深圳時，做通訊產(chǎn)品連接器產(chǎn)品，它對電鍍質(zhì)量要求很高，包括鍍金層厚度，鹽霧試驗等，而檢查這些項目的設(shè)備動輒幾十萬，但為了控制質(zhì)量，還是要配置的；2、 由供方保證：供方每交付批材料必須進(jìn)行檢查后再交付，并提供質(zhì)量保證書或合格證，若供方因故不能檢查某些特性的，應(yīng)該建立委托檢查制度。3、 由供方實施產(chǎn)品認(rèn)證：產(chǎn)品經(jīng)認(rèn)證后，往往會實施周期檢查，認(rèn)證機(jī)構(gòu)也會要求進(jìn)行例行試驗，這樣可以充分保證供方提供產(chǎn)品的一致性。4、 由供方或組織自己建立委托檢查：間隔一段時間，由組織從來料中隨機(jī)抽樣送第三方進(jìn)行測試。一般來講，通過上述方案進(jìn)行來料控制是比較實際的，但唯有一點，就是中國內(nèi)地市場目前還不是很規(guī)范，如果某企業(yè)所用的某些物料采購量較少，或?qū)|(zhì)量要求較高的話，就很難保證了，因為量少，供方?jīng)]興趣，企業(yè)自己去配置檢查設(shè)備也覺得不劃算，這時采用第4種方法就尤為重要！ 補(bǔ)充一點：對供應(yīng)商的客戶進(jìn)行調(diào)查可以判斷它的商譽(yù)和品質(zhì)。 下面是我做的給供方簽的質(zhì)量協(xié)議，各位行家看看由沒有需要修改的地方。生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商質(zhì)量保證承諾書xxxx公司：我公司保證為貴公司提供合格的原材料，特對供應(yīng)給貴公司的XXXXXX產(chǎn)品質(zhì)量保證承諾如下：1、 所供產(chǎn)品保證符合國家標(biāo)準(zhǔn)（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）XXXXXX，并提供該執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)變化，我方及時更新提供。2、 所供產(chǎn)品保證提供出廠檢驗合格證和該批產(chǎn)品出廠檢測報告，若出具的檢測報告與第三方檢驗結(jié)果超過允許誤差范圍的，你方有權(quán)拒付該批產(chǎn)品貨款，已付的貨款我方保證全額退還。如果確因我方產(chǎn)品質(zhì)量問題給貴公司造成損失的，我方承擔(dān)所有損失。3、 我方保證每年提供一份第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)的有效檢測報告。4、 本承諾有效期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日。5、 具體的質(zhì)量要求如下表：項目質(zhì)量指標(biāo)備注供方簽章：法人簽字：日 期：對我們無法檢測的原材料控制我認(rèn)為應(yīng)該從下列方面進(jìn)行：1、 讓供方簽上述質(zhì)量保證承諾書。簽字蓋章寄回我們公司。承諾有效期為供貨期。2、 要求供方提供權(quán)威機(jī)構(gòu)（第三方）的有效檢測報告。3、 供方生產(chǎn)、質(zhì)量能力的調(diào)查評價及信任度評價，必要時現(xiàn)場考察。4、 供方的質(zhì)量狀況統(tǒng)計。5、 定期對供方原材料進(jìn)行抽檢（可以送檢）；（不必，必要時送檢）請羅工整理提供所有沒有檢驗的原材料清單，倉庫所有原材料必須請驗。 我認(rèn)為對供方進(jìn)行動態(tài)管理也是必要的。我所在公司正在與日產(chǎn)合作，我覺得日產(chǎn)作的ASES即供應(yīng)商評估體系做的不錯，通過結(jié)果系和要因系評分的方法，對供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行評估，來保證供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。 1.選擇對的供貨商。2.依據(jù)供貨商報告作應(yīng)用評估。3.保留供貨商送樣承認(rèn)樣品以備需要時核對。六西格瑪黑帶注冊管理辦法1.引言1.1. 目的本辦法規(guī)定了中國質(zhì)量協(xié)會六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會（China Council for the Promotionof Six Sigma，英文縮寫為CCPSS）實施六西格瑪黑帶注冊的具體要求，旨在保證注冊人員水準(zhǔn)及一致性。1.2. 范圍本辦法適用于所有向CCPSS提出注冊申請，希望成為CCPSS“注冊黑帶”的境內(nèi)外申請者和已通過黑帶注冊的人員。1.3.注冊管理CCPSS對六西格瑪黑帶實施注冊資格管理，六西格瑪“注冊黑帶”資格的評審由CCPSS下設(shè)的專家委員會實施。1.4.培訓(xùn)、考試管理1.4.1.CCPSS辦公室負(fù)責(zé)編制六西格瑪黑帶培訓(xùn)課程大綱并建立考試題庫。1.4.2.首批培訓(xùn)導(dǎo)師人選可由國內(nèi)外有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦，經(jīng)CCPSS認(rèn)可并簽發(fā)認(rèn)可導(dǎo)師證書。日后所有新增培訓(xùn)導(dǎo)師，須完成認(rèn)可導(dǎo)師培訓(xùn)課程，并經(jīng)CCPSS審核、批準(zhǔn)方可執(zhí)教。1.4.3.六西格瑪注冊黑帶的培訓(xùn)、考試和注冊采用CCPSS制定的全國統(tǒng)一培訓(xùn)大綱。特許培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)課程應(yīng)符合培訓(xùn)大綱的要求并經(jīng)CCPSS的同意。1.4.4.每一位具備資格的候選人均需通過筆試。六西格瑪注冊黑帶的考試為每年10月的第二周。時間為210分鐘，題目量為150個多選題。2. 注冊要求六西格瑪注冊黑帶申請人需滿足以下要求：2.1.技能與知識2.1.1.掌握統(tǒng)計技術(shù)并運(yùn)用統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)的能力2.1.2.在組織業(yè)務(wù)流程中使用適宜統(tǒng)計工具的能力2.1.3.選擇項目的能力2.1.4.識別、解決問題的能力2.1.5.綜合評價能力2.1.6.項目管理能力2.1.7.團(tuán)隊組織，領(lǐng)導(dǎo)和感召能力2.1.8.熟悉計算機(jī)相關(guān)軟件操作系統(tǒng)的使用2.2.培訓(xùn)、考試六西格瑪注冊黑帶申請人須通過CCPSS組織的全國統(tǒng)一考試并取得合格證書。2.3.教育和工作經(jīng)歷2.3.1.教育經(jīng)歷申請人應(yīng)具有國家承認(rèn)的大學(xué)本科學(xué)歷或質(zhì)量工程師資格證書。2.3.2.工作經(jīng)歷申請人應(yīng)具有至少5年專業(yè)技術(shù)或管理崗位相關(guān)工作經(jīng)歷。2.3.3.六西格瑪工作經(jīng)歷申請人應(yīng)具有至少2年應(yīng)用六西格瑪及相關(guān)技術(shù)的工作經(jīng)歷。申請人應(yīng)至少已完成二個改進(jìn)項目（對每一完成的改進(jìn)項目，都應(yīng)出示相關(guān)證明材料）。3.注冊申請3.1.申請文件填寫六西格瑪黑帶注冊申請表，內(nèi)容主要包括：申請者身份證明文件六西格瑪注冊黑帶資格考試合格證書大學(xué)本科學(xué)歷/注冊質(zhì)量工程師證明六西格瑪及相關(guān)技術(shù)工作經(jīng)歷證明六西格瑪改進(jìn)項目經(jīng)歷證明（項目改進(jìn)計劃、記錄、結(jié)果，項目領(lǐng)導(dǎo)簽字的證明材料）注：1）申請材料須用中文填寫或有對應(yīng)的中文翻譯；2）項目改進(jìn)的結(jié)果應(yīng)以為組織帶來的經(jīng)濟(jì)回報為主要依據(jù)。3.2.擔(dān)保人每位申請人應(yīng)由所在單位的與申請人有業(yè)務(wù)關(guān)系的人員擔(dān)保。擔(dān)保人應(yīng)具備良好的品格，并對申請人所應(yīng)證實的相關(guān)情況有足夠的了解。3.3.個人聲明所有初次注冊的和復(fù)查換證的申請人應(yīng)簽署一份個人聲明，說明其同意并將遵守CCPSS制定的行為準(zhǔn)則。3.4.注冊費(fèi)用（另規(guī)定）4.保持注冊4.1要求4.1.1每位“注冊黑帶”都要通過不斷實施六西格瑪項目來保持和證明其實際能力。從注冊起到復(fù)查換證的年內(nèi)應(yīng)完成不少于2個改進(jìn)項目。并由所在單位出具改進(jìn)效果證明及對注冊申請人的綜合評價資料。4.1.2CCPSS將組織專家根據(jù)“注冊黑帶”的項目實施情況記錄及“注冊黑帶”所在單位的綜合評價等來評定、驗證其工作能力。4.2復(fù)查換證CCPSS根據(jù)專家驗證評定結(jié)果對“注冊黑帶”進(jìn)行復(fù)查換證，每三年一次。除特殊情況外到期未進(jìn)行復(fù)查換證者，其“注冊黑帶”資格證書自動失效。所需文件資料：“注冊黑帶”所在單位出具的項目實施效果證明“注冊黑帶”的專業(yè)發(fā)展、個人素質(zhì)、遵守行為準(zhǔn)則等方面的綜合評價“注冊黑帶”證書復(fù)印件5.行為準(zhǔn)則所有CCPSS“注冊黑帶”必須嚴(yán)格遵守以下行為準(zhǔn)則：忠于職守，不斷實施項目改進(jìn)，努力提高技能及聲譽(yù)幫助綠帶和其它員工提高管理能力和專業(yè)技能不承擔(dān)本人不具備能力的項目恪守職業(yè)道德禁止有意傳播任何錯誤的或易產(chǎn)生誤解的信息，防止影響黑帶注冊過程的完整性在任何情況下不得損害CCPSS聲譽(yù)，應(yīng)與是否違反本行為準(zhǔn)則的調(diào)查進(jìn)行充分的合作接受CCPSS的復(fù)查監(jiān)督按規(guī)定向CCPSS交納注冊管理費(fèi)用對不能履行本辦法4規(guī)定的要求，或經(jīng)證實注冊資格未能保持的，經(jīng)CCPSS審議可取消其注冊資格。6.其它6.1.證書經(jīng)評定符合要求的申請人CCPSS將準(zhǔn)予注冊并頒發(fā)“六西格瑪注冊黑帶”資格證書。證書中包括以下信息：注冊黑帶姓名注冊有效期限注冊證書號注冊機(jī)構(gòu)名稱和標(biāo)志6.2.檔案CCPSS為每位“注冊黑帶”保留檔案。檔案包括原始申請、項目記錄、所在單位對黑帶的綜合評價以及保持注冊等相關(guān)的信息。6.3.“注冊黑帶”名錄經(jīng)CQSSA注冊的“國家注冊黑帶”將被列入由CCPSS公布的名錄，并對外公布。名錄中包括：注冊黑帶姓名注冊有效期注冊證書號受聘狀態(tài)（必要時）工作單位（必要時）聯(lián)系方式本管理辦法的解釋權(quán)為中國質(zhì)量協(xié)會六西格瑪推進(jìn)工作委員會。4M1E在質(zhì)量管理中的新分析與應(yīng)用摘要：本文以質(zhì)量分析中的4M1E為出發(fā)點，重新定義了其含義，并討論了在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下的應(yīng)用。分別從人（國內(nèi)的人，國際的人）、機(jī)（管理機(jī)制，激勵機(jī)制）、料（產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理）、法（加工，檢驗，分析，管理方法）、環(huán)（內(nèi)部，外部環(huán)境，環(huán)境的分析與應(yīng)用）幾個方面闡述了如何提高質(zhì)量，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化，參與國際競爭。關(guān)鍵詞：人機(jī)制產(chǎn)品方法環(huán)境中國已經(jīng)順利加入了WTO，國內(nèi)企業(yè)所面對的競爭將是全世界范圍內(nèi)的競爭，這既給國內(nèi)企業(yè)帶來了機(jī)會將有更廣闊的市場空間；但也帶來了挑戰(zhàn)如何面對國際企業(yè)的競爭，如何參與國際競爭并獲得一席之地，使企業(yè)得以生存并獲得持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)的競爭中，除了價格、產(chǎn)品差異化等方面的競爭手段外，最重要的就是產(chǎn)品的質(zhì)量了質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有好的質(zhì)量即使在國內(nèi)的競爭中也會被淘汰，更不要去談什幺國際競爭了。因此，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化和國際范圍的市場競爭，如何制定適宜的競爭戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品質(zhì)量，是國內(nèi)企業(yè)在面向全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下必須及時考慮并積極應(yīng)對的首要問題。在質(zhì)量管理中，影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素是：4M1E，即人（Man），機(jī)（Machine），料（Material），法（Method），環(huán)（Environment）五個主要的因素，那幺，企業(yè)在應(yīng)對國際競爭時是否也可以從這幾個因素來考慮呢？一、人（MAN）：人是參與競爭的關(guān)鍵因素，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，參與國際競爭，這里需要考慮兩方面的人：一是國內(nèi)的人，即企業(yè)的員工。員工是否具有國際化的知識，具有國際競爭的意識，具有參與國際競爭的素質(zhì)。如果不具備的化，應(yīng)該如何培養(yǎng)，企業(yè)管理層應(yīng)考慮如何指導(dǎo)員工使其適應(yīng)國際競爭。二是國外的人，即國際上企業(yè)的員工素質(zhì)，尤其是大的跨國公司的員工素質(zhì)，他們具有什幺樣的水平，具有什幺樣的意識，他們是如何進(jìn)行質(zhì)量控制的。這些都是國內(nèi)的人要學(xué)習(xí)的。企業(yè)要參與國際競爭，必須具有國際素質(zhì)的員工，具有參與國際競爭的知識，不斷提高自我適應(yīng)能力。作為企業(yè)的管理者，首先要提高自身素質(zhì)和知識水平，使自己盡快適應(yīng)國際競爭的要求，具有參與國際競爭的能力；其次，要考慮如何培養(yǎng)下屬員工，使其能夠面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境并積極應(yīng)對，具有強(qiáng)的適應(yīng)力。二、機(jī)（MACHINE）：這里的機(jī)不僅僅是指機(jī)器和設(shè)備（MACHINE&EQUIPMENT），更包括企業(yè)的機(jī)制（MECHANISM）管理機(jī)制、激勵機(jī)制等企業(yè)管理方面的機(jī)。首先，是機(jī)器（MACHINE），機(jī)器是保證產(chǎn)品獲得高質(zhì)量的直接根源，如果機(jī)器設(shè)備不好的話，產(chǎn)品質(zhì)量如何得到保證，更談不上參與國際競爭。企業(yè)在應(yīng)對國際競爭時，要生產(chǎn)出具有國際競爭力的產(chǎn)品，首先要保證機(jī)器設(shè)備具有生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。采用什幺樣的設(shè)備，如何對設(shè)備進(jìn)行必要的維護(hù)和保養(yǎng)，如何使生產(chǎn)人員正確使用機(jī)器并生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品來，是企業(yè)的管理者在希望生產(chǎn)出低成本、高質(zhì)量、高競爭力的產(chǎn)品時要考慮的。企業(yè)具有了一流的員工和一流的機(jī)器，但是否就一定能夠生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品來呢？還需要具有一流的管理制度，來保證機(jī)器得到正確使用，員工能力得到正常發(fā)揮，充分調(diào)動員工工作積極性和主動性，這就是企業(yè)管理上的機(jī)（MECHANISM）包括管理機(jī)制、激勵機(jī)制等企業(yè)管理方面的軟機(jī)器。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和國際競爭力的具備，不是僅僅靠設(shè)備就能保證的，一流的設(shè)備不一定就能夠生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，還需要具備一流的員工和一流的管理者，作為管理者，重要的任務(wù)是協(xié)調(diào)員工、機(jī)器之間的關(guān)系，使得他們得到充分的發(fā)揮，生產(chǎn)出一流的質(zhì)量，管理者的更多作用是進(jìn)行管理，如何管理是管理者面對全球經(jīng)濟(jì)一體化情況下要積極考慮的國際上的企業(yè)是如何進(jìn)行內(nèi)部管理的，如何充分運(yùn)用各種管理方法和激勵機(jī)制，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)內(nèi)部管理不斷完善，機(jī)制更趨合理，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。機(jī)制作為企業(yè)調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工人的優(yōu)勢的杠桿，如何使用好這個杠桿，作為管理者應(yīng)該向國際企業(yè)學(xué)習(xí)，使自己盡快具備國際素質(zhì)，創(chuàng)造國際企業(yè)。三.料（MATERIAL）：這里的料既包括產(chǎn)品所直接使用的原材料（MATERIAL），更重要的是指企業(yè)賴以生存，參與市場競爭的料產(chǎn)品和服務(wù)（PRODUCT&SERVICE）。首先是產(chǎn)品所直接使用的材料（MATERIAL），企業(yè)無論是參與任何市場競爭，都不能夠偷工減料，欺騙用戶，否則只有被市場所淘汰，尤其是在加入后，所面臨的是國際競爭的大環(huán)境，真材實料更是無庸質(zhì)疑的了。然而，這里所指的料，則更多的是指企業(yè)據(jù)以生存發(fā)展的廣義上的料產(chǎn)品和服務(wù)（PRODUCT & SERVICE）。面對國際化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的生命，如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少與之的差距，逐步達(dá)到甚至超過國際質(zhì)量水平，才是企業(yè)必須考慮和努力的方向。1、 從材料的流動過程逐步完善質(zhì)量控制的功能：包括進(jìn)料檢驗，過程檢驗，最終檢驗，售后服務(wù)處理及質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析與反饋，糾正預(yù)防措施的組織和實施，形成質(zhì)量控制的閉環(huán)系統(tǒng)。2、 從質(zhì)量管理的角度完善質(zhì)量管理體系，從質(zhì)量控制（QC）轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量管理（QM），進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證，協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，而不是高高在上的對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量指手畫腳，共同參與到供應(yīng)商的質(zhì)量管理過程中，提高來料質(zhì)量，達(dá)到雙贏的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)部，變事后的質(zhì)量檢查為事前的質(zhì)量策劃、事中的質(zhì)量監(jiān)督和事后的質(zhì)量反饋、總結(jié)、改進(jìn)，貫徹質(zhì)量是設(shè)計、生產(chǎn)出來的觀念，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，并輔助以必要的內(nèi)部質(zhì)量體系審核和管理評審進(jìn)行整個質(zhì)量體系的改進(jìn)，使質(zhì)量人員的角色從事后挑毛病轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓⑴c設(shè)計、生產(chǎn)過程，通過對設(shè)計開發(fā)，生產(chǎn)制造，售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)的全方位管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。品管中英文名詞對照表英文名中文名英文名中文名Accuracy準(zhǔn)確度Montegarlicmethod原子核分裂熱運(yùn)動法Active主動MSA：MeasurementSystemAnalysis量測系統(tǒng)分析Action評價.處理Multiplicationrule乘法運(yùn)算規(guī)則Activity活動NIST美國：標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)院Add加Normal常態(tài)分布Additionrule加法運(yùn)算規(guī)則Occurrence發(fā)生率AnalysisCovariance協(xié)方差分析On/offsystem開，關(guān)系統(tǒng)AnalysisofVariance方差分析OperationInstruction作業(yè)指導(dǎo)書AppraisalVariation評價變差Organization組織Approved承認(rèn)Parameter參數(shù)ASQC美國質(zhì)量學(xué)會Parto柏拉圖Attribute計數(shù)值Parts零件Audit審核Partspermillion不良率Automaticdatabaserecovery數(shù)據(jù)庫錯誤自動回復(fù)Passive消極的，被動的Average平均數(shù)Plan計劃Balance平衡Pulse脈沖Balancesheet資產(chǎn)負(fù)債對照表Policy方針Binomial二項分配Population群體Body機(jī)構(gòu)Power力量，能源BrainstormingTechniques腦力風(fēng)暴法PQA：ProcessQualityAssurance制程品質(zhì)保證BusinessSystemsPlanning企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃Practice實務(wù)Cable電纜Precision精密度Capability能力preemptive先占式多任務(wù)CauseandEffectmatrix因果圖.魚骨圖Pressure壓縮Centerline中心線Prevention預(yù)防Check檢查Probability機(jī)率CheckSheets檢查表Probabilitydensityfunction機(jī)率密度函數(shù)Chi-squareDistribution卡方分布Procedure流程Clutchspring離合器彈簧Process過程Coining壓印加工Processcapabilityanalysis制程能力分析圖Commoncause共同原因Processcontrolandprocesscapability制程管制與制程能力Complaint投訴Producersrisk生產(chǎn)者之風(fēng)險Compoundfactor調(diào)合因素Product產(chǎn)品Concept新概念Production生產(chǎn)Condenser聚光鏡Program方案Conformity合格Projects項目Connection關(guān)聯(lián)QA：QualityAssurance品質(zhì)保證Consumersrisk消費(fèi)者之風(fēng)險QC：QualityControl品質(zhì)控制Control控制QE：QualityEngineering品質(zhì)工程Controlcharacteristic管制特性QFD：QualityFunctionDesign品質(zhì)機(jī)能展開Controlchart管制圖Quality質(zhì)量Controlplan管制計劃Qualitymanual品質(zhì)手冊Correction糾正Qualitypolicy品質(zhì)政策CorrelationMethods相關(guān)分析法Randomexperiment隨機(jī)試驗Costdown降低成本Randomnumbers隨機(jī)數(shù)CPI：continuouseProcessImprovement連續(xù)工序改善Range全距Creep漸變Record記錄CrossTabulationTables交叉表Reflow回流CS：customerSevice客戶中心Reject拒收Cushion緩沖Repair返修Customer顧客Repeatusility再現(xiàn)性DSA：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系統(tǒng)Reproducibility再生性Data數(shù)據(jù)Requirement要求DataCollection數(shù)據(jù)收集Residual誤差Dataconcentrator資料集中緩存器Response響應(yīng)DCC：DocumentControlCenter文控中心Responsibilities職責(zé)Decision決策.判定Review評審Defectsperunit單位缺點數(shù)Reword返工Description描述Robustness穩(wěn)健性Detection難檢度Rolledyield直通率Device裝置RPN：RiskPriorityNumber風(fēng)險系數(shù)Digital數(shù)字Sample抽樣，樣本Do執(zhí)行Samplespace樣本空間DOE：DesignofExperiments實驗設(shè)計Samplingwithreplacement放回抽樣Element元素Samplingwithoutreplacement不放回抽樣Else否則Scatterdiagram散布圖分析Engineeringtechnology工程技術(shù)Scrap報廢Entropy函數(shù)Screw螺旋Environmental環(huán)境Severity嚴(yán)重度Equipment設(shè)備Shot-preening微粒沖擊平面法Estimatedaccumulativefrequency計算估計累計數(shù)Simplerandomsampling簡單隨機(jī)取樣EV：EquipmentVariation設(shè)備變異Size規(guī)格Event事件SL：SizeLine規(guī)格中心線ExternalFailure外部失效，外部缺陷Slip滑動FA：FailureAnalysis壞品分析Stratifiedrandomsampling分層隨機(jī)抽樣Factcontrol事實管理SOP：StandardOperationProcedure標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書Fatigue疲勞SPC：StatisticalProcessControl統(tǒng)計制程管制FMEA：FailureModeandEffectanalysis失效模式與效果分析Specialcause特殊原因FPY合格率Specification規(guī)范FQA：FinalQualityAssurance最終品質(zhì)保證SQA：Source（Supplier）QualityAssurance供貨商品質(zhì)保證FQC：FinalQualitycontrol最終品質(zhì)控制Stagesampling分段隨機(jī)抽樣Full-steer完全轉(zhuǎn)向StandardDeviation標(biāo)準(zhǔn)差Function職能Sumofsquares統(tǒng)計表Gaugesystem量測系統(tǒng)Supplier平方和Grade等級System供方Gum-roll橡皮滾筒systematicsampling系統(tǒng)，體系Healthmeter體重計Statisticaltables系統(tǒng)抽樣Heatpress沖壓粘著Taguchi-method田口方法Histogram直方圖Technicalcommittees技術(shù)委員會Hi-tech高科技Testpiece測試片hypergeometric超幾何分配Theory原理hysteresis磁滯現(xiàn)象Timestamp時間戳印Improvement改善Time-lag延遲Inductance電感Title標(biāo)題Information信息Torque轉(zhuǎn)矩Initialreview先期審查Total求和Inspection檢驗TQC：TotalQualityControl全面品質(zhì)控制InternalFailure內(nèi)部失效，內(nèi)部缺陷TQM：TotalQualityManagement全面品質(zhì)管理IPQC：InProcessQualityControl制程品質(zhì)控制Tractability追溯IQC：IncommingQualityControl來料品質(zhì)控制Training培訓(xùn)ISO：InternationalOrganizationforStandardization國際標(biāo)準(zhǔn)組織Transactionprocessingandlogging交易處理Lawoflargenumber大數(shù)法則Trouble困擾Link連接Upanddown上和下LCL：LowerControllimit管制下限UCL：UpperControlLimit管制上限LQC：LineQualityControl生產(chǎn)線品質(zhì)控制USL：UpperSizeLimit規(guī)格上限LSL：LowerSizeLimit規(guī)格下限Validation確認(rèn)Machine機(jī)械Variable計量值Manage管理Variance變異和Materials物料Vector向量Measurement量測Verification驗證Median中位數(shù)Version版本Missfeed漏送VOC：voiceofCustomer客戶需求Module，sub-system，sub-unit單位VOE：VoiceofEngineer工程需求Momentum原動力七個經(jīng)典的績效考核工具1、swot分析法：strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機(jī)會threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標(biāo)與計劃do：任務(wù)展開，組織實施check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人when：在什幺時間、什幺時間段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什幺方法進(jìn)行howmuch：需要多少成本意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。4、smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達(dá)到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間的人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)?！咎貏e注明：有的又如此解釋此原則】s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實性（realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；t代表有時限（timebound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。5、時間管理重要與緊急|急迫|不急迫|緊急狀況|準(zhǔn)備工作重要|迫切的問題|預(yù)防措施|限期完成的工作|價值觀的澄清|你不做其它人也不能做|計劃|人際關(guān)系的建立|真正的再創(chuàng)造|增進(jìn)自己的能力|不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事重要|信件、報告|廣告函件|會議|電話|許多迫在眉捷的急事|逃避性活動|符合別人期望的事|等待時間優(yōu)先順序=重要性緊迫性在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。6、任務(wù)分解法【wbs】wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動wbs分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對一、個別交流、小組討論wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表7、二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。設(shè)備能力分析細(xì)則1目的：針對公司所使用之生產(chǎn)設(shè)備，對生產(chǎn)設(shè)備能力進(jìn)行分析及評價，以確定生產(chǎn)設(shè)備是否有能力適合于預(yù)期的運(yùn)用。2范圍：針對控制計劃上所涉及的關(guān)鍵/重要生產(chǎn)設(shè)備。具體時機(jī)：2.1新生產(chǎn)設(shè)備購入時；2.2生產(chǎn)設(shè)備維修后；2.3其它時機(jī)。3參考資料：SPC手冊、統(tǒng)計技術(shù)管理程序4職責(zé)：4.1保全課：負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備分析計劃的制定和實施。4.2生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)協(xié)助保全課實施生產(chǎn)設(shè)備分析。5程序：5.1.分析前提條件：5.1.1取樣條件：必須是連續(xù)加工零件組成，且為單一批量；5.1.2抽樣：抽樣組數(shù)25組，最少20組，每組抽樣樣本數(shù)量5PCS；5.1.3設(shè)備必須先進(jìn)行預(yù)熱至正常/最佳狀態(tài)，預(yù)熱時間視不同設(shè)備而具體規(guī)定；5.1.4設(shè)備附件：設(shè)備之工裝、夾具必須為正常/最佳狀態(tài)（新工裝、夾具需使用至壽命5-10%為正常），且在加工過程中不允許改變和損壞，否則需重新開始；5.1.5生產(chǎn)過程：設(shè)備在生產(chǎn)過程內(nèi)要保持其性能穩(wěn)定性，（如避免受機(jī)械故障；停電；損耗；腐蝕等），否則需重新開始；5.1.6操作員：只允許指定一名操作人員（為熟練者）；5.1.7檢驗員：只允許指定一名檢驗人員（為熟練者）；5.1.8量具：只允許使用一個量具（為合格者）；5.1.9檢驗過程：保持同一檢驗方法和檢驗環(huán)境條件不變（如溫度、濕度、場地等）；5.1.10零件測量規(guī)定在具體確定位置，并保持每次測量均相同。5.2生產(chǎn)設(shè)備分析的步驟：5.2.1填寫并計算設(shè)備能力研究報告及在其控制圖上描點：5.2.1.1準(zhǔn)備好設(shè)備能力研究報告，將收集的數(shù)據(jù)依次填入數(shù)據(jù)表，并計算每組的平均值和極差值；5.2.1.2將均值和極差值依次在控制圖上相應(yīng)的位置描點，并將它們用直線連接起來。5.2.2計算控制圖的上下控制線值UCL、LCL及均值，并將它們在控制圖上描繪出來。5.2.3根據(jù)控制圖分析設(shè)備生產(chǎn)過程是否受控：5.2.3.1若受控：（確認(rèn)受控后即可進(jìn)行下一步-設(shè)備能力計算）；5.2.3.1.1控制圖上的所有的點應(yīng)都在控制線內(nèi)；5.2.3.1.2控制圖上的點不存在著明顯的單側(cè)性排列和/或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）；5.2.3.1.3控制圖均值應(yīng)與控制限內(nèi)中心線重合或位于其附近；5.2.3.1.4控制圖上點的無其它非隨機(jī)性趨勢。5.2.3.2若不受控：（過程不受控應(yīng)立即分析原因并糾正，然后再重新進(jìn)行分析，直至符合）5.2.3.2.1控制圖上的點有落在控制線之外的；5.2.3.2.2控制圖上的點存在著明顯的單側(cè)性排列和/或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）；5.2.3.2.3控制圖均值明顯較遠(yuǎn)偏離控制限內(nèi)中心線；5.2.3.2.4控制圖上點的存在著其它非隨機(jī)性趨勢。5.2.4計算設(shè)備能力指數(shù)CMK并判定：5.2.4.1根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)及公式計算CMK值；5.2.4.2設(shè)備能力指數(shù)CMK1.67；5.2.4.3當(dāng)設(shè)備能力達(dá)不到時，需立即分析并采取糾正預(yù)防措施，然后再重新進(jìn)行分析，直至符合；5.2.4.4若生產(chǎn)設(shè)備不能改善，應(yīng)尋求可替代的生產(chǎn)設(shè)備。6相關(guān)文件、表單：6.1統(tǒng)計技術(shù)管理程序6.2設(shè)備能力研究報告6.3CMK計劃精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那幺多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30以上。制造、電子、計算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。二、精益生產(chǎn)的特點（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊工作法（Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個。人可能屬于不同的團(tuán)隊。（4）并行工程（Concurrent Engineering）在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其它生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對銷售的促進(jìn)。同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。世界質(zhì)量管理水平的四個等級世界著名的管理咨詢公司麥肯錫（McKinsey&Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進(jìn)行了一項跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響（參見質(zhì)量爍金京特.隆美爾著中國大百科全書出版社出版）。調(diào)查結(jié)果表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對應(yīng)的質(zhì)量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應(yīng)著明顯的管理特征和質(zhì)量績效的區(qū)別（見表1所示）。表1質(zhì)量管理水平的四個等級及其管理特征與質(zhì)量業(yè)績一覽表質(zhì)量管理水平麥肯錫的調(diào)查結(jié)果等級檢驗級管理特征質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用質(zhì)量業(yè)績水平第一級1. 通過檢驗保證質(zhì)量；2. 缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識；3. 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質(zhì)量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；5. 質(zhì)量管理職能與其它職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。1. 主要應(yīng)用檢驗技術(shù)；2. 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%；3. 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。1. 平均缺陷率：4，800ppm；2. 廢品率：5%；3.