優(yōu)秀的企業(yè)成本控制中價值鏈策略.docx

優(yōu)秀的企業(yè)成本控制中價值鏈策略做好企業(yè)成本控制是獲得競爭優(yōu)勢的必要環(huán)節(jié)，而價值鏈優(yōu)化是成本控制的重要手段，本文就為你介紹通過對價值鏈進行從而做成本控制的一些策略。一、業(yè)務流程再造越來越多的企業(yè)開始重視流程，以取得經(jīng)濟績效的進一步提高，Lester Thurow指出：“在過去的年代里，誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在經(jīng)濟上取勝?！钡?1世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產(chǎn)品技術。現(xiàn)在，發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務。企業(yè)再造流程的方式有：1、次序改變。次序改變是指改變組織流程的先后次序，以縮短工作時間或存庫占用時間，提高顧客需要響應速度，減少資金周轉(zhuǎn)成本，實現(xiàn)顧客價值最大化。2、消除整合。消除整合就是找出公司現(xiàn)有流程中不必要的或不具備有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)，然后把不必要的環(huán)節(jié)廢除，把繁瑣的環(huán)節(jié)整合為一個或少數(shù)幾個流程節(jié)點，并適時運用信息技術加以支持。3、自動化。自動化是指將流程的部分工作用信息技術自動地讀取、傳遞、處理，從而極大地提高工作效率。信息技術的采用可以大大加快系統(tǒng)反應速度，減少工作時間，節(jié)約人力資源，并最終實現(xiàn)成本最優(yōu)。信息技術運用于業(yè)務流程再造中的方式要有：數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、可視電話、網(wǎng)絡視頻、電子商務等。二、組織再造和文革變革流程再造往往伴隨企業(yè)組織結(jié)構和文化的改變與適應。組織結(jié)構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員、設立專案經(jīng)理等。這些小組或職位的設置是橫向管理概念的體現(xiàn)，其目標是將數(shù)個專業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便更有效率地完成某些業(yè)務流程。文化是企業(yè)的價值觀。企業(yè)員工的行為是價值觀的表象。流程再造若要成功，就要培養(yǎng)新的企業(yè)文化，改變傳統(tǒng)組織的本體主義并堅持以顧客需求為導向。最初，宏基集團利潤來源于制造利潤，銷售利潤則歸國外經(jīng)銷商。之后，宏基公司將生產(chǎn)和海外銷售一體化運作，利潤有了很大增長，但是資金周轉(zhuǎn)時間也隨之上升。銷售的回款時間約為2個月，庫存占用大量資金，增加了資金使用成本，也增加了經(jīng)營風險?，F(xiàn)在，宏基集團把組裝廠從臺灣移到海外，各地根據(jù)當?shù)仡櫩托枨笄闆r進行組裝，臺灣本土轉(zhuǎn)而提供主板、外殼、監(jiān)視器等主件。這樣一來，庫存時間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品上市期提前了一個月，庫存成本也大大降低。三、業(yè)務外包業(yè)務外包是對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的重新定位，即縮小經(jīng)營范圍，將企業(yè)資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢領域，構筑自己的核心競爭優(yōu)勢。降低成本是企業(yè)實施業(yè)務外包的重要驅(qū)動力量，業(yè)務外包節(jié)約了經(jīng)理人員花費在管理全方位活動方面的時間，減少了人力資源成本，解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業(yè)務。同時由于企業(yè)專注于價值鏈的核心環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)全力培育基于獨特技能和知識的核心競爭力，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。美國知名的運動品廠商耐克公司只負責研發(fā)與營銷兩個附加價值最大的環(huán)節(jié)，將除了關鍵技術部分耐克的氣墊之外的其余生產(chǎn)都交給了外部廠商來完成。由于資源的集中使用，耐克公司成為世界最大的運動鞋供應商之一。降低風險是企業(yè)實施外包的另一個驅(qū)動因素，尤其在企業(yè)開發(fā)和購買新技術、新式樣產(chǎn)品，或復雜系統(tǒng)的零部件方面更是如此。企業(yè)實行外包戰(zhàn)略，把其研發(fā)技術所要承擔的風險擴散到每一個外包廠商身上，無須承擔零部件研發(fā)計劃失敗的全部風險，也不必為每一零部件系統(tǒng)投資，不斷地擴大自身的生產(chǎn)能力。這樣，企業(yè)可以全力改善自身核心業(yè)務的競爭能力。日本豐田集團有160家中小企業(yè)與之直接發(fā)生外包交易。由于彼此之間相互依賴、共享知識與技能，共同開發(fā)與生產(chǎn)，既降低了豐田公司業(yè)務交易的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產(chǎn)成本，改進了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品的開發(fā)過程。四、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈整合將具有競爭優(yōu)勢的各種資源通過它的組織結(jié)構和價值鏈內(nèi)在聯(lián)系，把供應商、零售商乃至客戶聯(lián)結(jié)起來，增強產(chǎn)業(yè)鏈中各種企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力。四川峨眉鐵合金和嘉陽煤廠是兩家老國企，嘉陽電廠是距離這兩家企業(yè)不遠的中小型發(fā)電廠，三家企業(yè)都有自己的價值鏈，但其價值鏈都存在問題，只有打破產(chǎn)業(yè)間的壁壘，把三個企業(yè)連成一條產(chǎn)業(yè)鏈才是唯一出路。實踐證明這條“煤、電、冶”產(chǎn)業(yè)價值鏈不僅救活了三家企業(yè)，還使每個企業(yè)的效績發(fā)生顯著改變。通過煤、電、冶產(chǎn)業(yè)價值鏈的建立，三家企業(yè)被整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈所形成的價值鏈通道上。煤廠的煤被直接賣給了電廠發(fā)電，電廠的電直接供給峨眉鐵合金廠，鐵合金廠利用穩(wěn)定便宜的電能源，產(chǎn)品成本降低，產(chǎn)量增加，市場競爭力提高。通過這條產(chǎn)業(yè)價值鏈實現(xiàn)了三方共贏。產(chǎn)業(yè)價值鏈相關企業(yè)之間通過相關業(yè)務流程、價值環(huán)節(jié)的相互合作配合，可大幅度降低協(xié)調(diào)成本；戰(zhàn)略協(xié)同可以有效的減少共筑價值鏈系統(tǒng)的妥協(xié)成本；產(chǎn)業(yè)價值鏈相關企業(yè)之間的適度松散性避免了共筑價值鏈系統(tǒng)時產(chǎn)生的僵化成本。五、供應商協(xié)調(diào)企業(yè)與供應商密切協(xié)作共筑價值鏈體系，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本，改善物料流程。1、先期定源共同進行產(chǎn)品開發(fā)在產(chǎn)品設計階段就選定供應商，并讓他們擔負設計零部件或工程系統(tǒng)的明確責任。先期選定的供應商不僅要參與零部件設計，還要協(xié)助樣品的組裝和新品推出后的零部件供應。2.建立新的供應商選擇機制和定價機制先期定源決定了必須綜合考慮價格以外的其他因素，選擇能與企業(yè)密切合作共同開展價值鏈管理的最優(yōu)供應商。供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性、管理水平等都將成為主要考慮因素。在供應商選擇和協(xié)商定價中，可以先確定市場或最終消費者可接受的價格，逆推計算，確定各部件系統(tǒng)的價格。這樣有助于與供應商共同開展更寬范圍的目標成本管理。3.征求供應商意見并及時評估供應商行為將每個供應商曾提過多少建議、創(chuàng)造了多少價值作詳盡紀錄，并連同供應商在供貨質(zhì)量、價格、及時性、管理水平和協(xié)作能力等各方面的表現(xiàn)，作為評估的重要標準。給供應商指定成本節(jié)約目標，這也將成為評估供應商的重要依據(jù)。這樣可以增強企業(yè)與供應商之間的戰(zhàn)略協(xié)同關系，降低妥協(xié)成本。4.共筑信任協(xié)同優(yōu)化價值鏈在企業(yè)與供應商共筑信任的基礎上，企業(yè)可以采取如下思路控制成本：與供應商協(xié)商更優(yōu)惠的價格;與供應商合作幫助其取得更低的成本;通過向上游整合對供應商實施兼并，以控制購買物的成本;共同研發(fā)更低廉的替代品;改變運送方式或貨物交接方式，節(jié)約物流成本;幫助供應商進行價值鏈再造，以節(jié)約其生產(chǎn)成本，從而降低企業(yè)的采購成本;采取最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成兩企業(yè)價值鏈的合理對接;協(xié)商更合理的供貨時間、供貨批量和供貨頻率。六、分銷商協(xié)同制造企業(yè)和分銷商協(xié)同關系的建立應該基于以下幾個方面：一是了解最終消費者的購買能力;二是分析分銷商的盈利能力和盈利水平;三是評估購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈對接關系的合理性;四是采取戰(zhàn)略改進行動，可選擇的改進行動包括：幫助分銷商改善價值鏈，節(jié)約其運營成本，降低最終消費者的購買成本;從維護最終消費者利益的立場出發(fā)，促成分銷商調(diào)整其盈利水平;購銷雙方采取最經(jīng)濟最有效率的價值鏈對接方式;考慮更換分銷商，以尋求最低的分銷成本;通過價值鏈整合，對分銷商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。寶潔公司和沃爾瑪公司就選擇了彼此信任。雙方建立在信任的基礎上,使得沃爾瑪可以把訂貨的控制權和存貨的管理權交給寶潔公司，而寶潔公司派駐了實施每日降價策略的多功能小組并投資沃爾瑪?shù)男畔⑦B接系統(tǒng)，使兩公司都收獲了成本降低的豐厚果實。基于信任，兩個公司從過去絕不估計對方成本，而只是盡力減少自己成本的非輸既贏局面變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏局面。寶潔公司和沃爾瑪公司強強聯(lián)合的案例說明了與分銷商協(xié)同關系的建立可以使成本控制收到顯著成效。七、顧客聯(lián)盟利用顧客聯(lián)盟進行成本控制可采用如下幾種模式：1、定制模式提交最合適的解決方案企業(yè)要充分了解客戶信息、訓練好服務人員、運用現(xiàn)代信息技術節(jié)約時間和人員成本、與客戶一起精心訂做符合其個性化口味的解決方案。在定制模式下，往往會出現(xiàn)過于注重滿足顧客需求而不能有效控制庫存的現(xiàn)象，這時需要建立虛擬庫存系統(tǒng)來控制庫存成本。通過虛擬庫存系統(tǒng)可以實現(xiàn)物流、信息流的暫時分離。因為大多數(shù)顧客關心的只是貨物能否及時送到，而并不在意它們來自何處。顧客聯(lián)盟企業(yè)建立虛擬庫存系統(tǒng)可以非常方便地介入企業(yè)鄰近分銷地存貨系統(tǒng)，拓寬了顧客的選擇余地，節(jié)約了存貨成本。2.引導模式指引顧客走向成功采用引導模式的企業(yè)擔當著教育者和培訓者的角色，通過改變顧客行為來實現(xiàn)有效的成本控制：成為顧客最信任的高參;培訓那些習慣于進行地區(qū)化采購的顧客，使其接受整體采購的觀點;鼓勵顧客從填單訂購機制轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮佑嗁彊C制;培訓顧客從原來的存貨購買制度到開始實行即時交貨制度。這些引導方式極大程度地降低了管理顧客填單、維護庫房存貨等工作所花費的巨大成本。3.合伙模式創(chuàng)新與結(jié)合企業(yè)與顧客合作雙方共同面對挑戰(zhàn)、分享回報，相互依賴，彼此承諾。一方面可以采用合作設計的方式，企業(yè)與顧客從他們各自的專業(yè)知識領域出發(fā)，共同設計新產(chǎn)品、服務、工藝。合作設計使企業(yè)用于產(chǎn)品設計方面的開發(fā)設計成本大大減少;另一方面可以采用流程整合的方式，通過與顧客整合某些業(yè)務流程，重新設計運作模式和商業(yè)機制以降低成本。八、競合策略企業(yè)競合就是指企業(yè)一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作，這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的相互合作，以避免過度競爭對彼此造成傷害。表1列示了部分競合企業(yè)的競合動機