管理學教材PPT輔導 管理理論的演進.pptx

第二講管理理論的演進 我們好像侏儒坐在巨人的肩頭 我們能比我們的祖先看得更遠 比他們的知識更豐富 然而 如果沒有他們積累起來的智慧引導 我們將一事無成 伯爾納 1130 法國經(jīng)院哲學家 圣經(jīng) 摩西的岳父對他說 你這種做事的方式不對頭 你會累垮的 你承擔的事情太繁重 光靠你個人是完不成的 現(xiàn)在你聽我說 我要給你一小建議 件應當從百姓中挑選出能干的人 封他們?yōu)榍Х蜷L 百夫長 五十夫長和十夫長 讓他們審理百姓的各種案件 凡是大事呈報到你這里 所有的小事由他們?nèi)ピ詻Q 這樣他們會替你分擔許多容易處理的瑣事 如果你能夠這樣做事 這是上帝的旨意 那么你能在位長久 所有的百姓安居樂業(yè) 組織在我們之間已經(jīng)存在了幾千年 管理實踐也是如此 但是 只是在過去的幾百年中 管理才被系統(tǒng)地加以研究 逐漸成為一種共同的知識體系 成為一門正式學科 西方管理理論發(fā)展的三個階段 古典管理理論階段 行為科學理論階段 現(xiàn)代管理理論階段 管理理論的新發(fā)展 一 古典管理理論 一 西方早期管理思想的產(chǎn)生管理理論比較系統(tǒng)地建立是在19世紀末 20世紀初 這個階段所形成的管理理論在管理理論發(fā)展史上被稱為是 古典管理理論 或 科學管理理論 實際上 在以泰羅等為代表的科學管理理論形成之前 已經(jīng)產(chǎn)生了一些早期的管理思想 其中最早對經(jīng)濟管理思想進行系統(tǒng)論述的學者 應首推英國經(jīng)濟學家亞當 斯密 我們知道 亞當 斯密之所以著名 是因為他對古典經(jīng)濟學作出了主要貢獻 但實際上 他在管理理論方面的貢獻也是值得一提的 他在1776年發(fā)表的 國富論 一書中 以及同年發(fā)表的 國民財富的性質(zhì)和原因研究 一文中 系統(tǒng)地闡述了勞動價值論和勞動分工理論 亞當 斯密在分析增進 勞動生產(chǎn)力 的因素時 特別強調(diào)了分工的作用 他對比了一些工藝和手工制造業(yè)實行分工前后的變化 以及易于分工的制造業(yè)和當時不易分工的農(nóng)業(yè)的情況 說明分工可以提高勞動生產(chǎn)率 比如 在制針業(yè)中 斯密注意到 10個工人每人從事一項專門的工作 每天能生產(chǎn)48000根針 但是 如果每個工人獨立完成所有的制針工藝階段 如拔絲 矯正 切段 敲針頭 磨針尖 將針頭和鐵桿焊在一起 一個人每天能完成10根針 手藝就算非常不錯的了 他由此的出結(jié)論 認為 分工的益處主要是 勞動分工可以使工人重復完成單項操作 從而提高勞動熟練程度 提高勞動生產(chǎn)率 2 勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間 勞動分工可以使勞動簡化 使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上 有利于創(chuàng)新工具和改進設備 斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象的時候 提出了一個重要的論點 經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的 他認為 人們在經(jīng)濟行為中 追求的完全是私人的利益 但是每一個人的利益又為其他人的利益所限制 這就迫使每個人必須顧及其他人的利益 由此 就產(chǎn)生了相互的共同利益 進而產(chǎn)生和發(fā)展了社會利益 社會利益正是以個人利益為基礎的 這實際上就是認為人都是要追求自己的經(jīng)濟利益的 經(jīng)濟人 二 古典管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1 時代背景 經(jīng)濟快速發(fā)展的需要開始于18世紀的英國 在美國國內(nèi)戰(zhàn)爭后又傳到美國的所謂 產(chǎn)業(yè)革命 使資本主義世界的經(jīng)濟得到了迅速的發(fā)展 出現(xiàn)了許多新興的產(chǎn)業(yè) 企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模也迅速擴大 但是在管理上 仍然沿用過去傳統(tǒng)的和經(jīng)驗的方式 企業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平十分低下 能達到設計生產(chǎn)能力60 的都很少 提高管理水平的問題已迫在眉睫 資本所有者獲取更多剩余價值的需要主觀上 資本所有者認為舊的管理方法已不利于創(chuàng)造更多的剩余價值 所謂舊的管理方式指 經(jīng)驗式 棍棒式 高壓 強制 工人反抗 再強制 再反抗 形成惡性循環(huán) 實利主義經(jīng)濟學 新教倫理 唯理主義哲學的影響實利主義經(jīng)濟學 認為人的行為都是受個人的經(jīng)濟利益的驅(qū)使 以個人的經(jīng)濟利益為基本動機的 新教倫理 認為自制 勤儉皆是美德 靠個人的奮斗和努力就能獲得成功 唯理主義哲學 當時人們的思維方式受到牛頓經(jīng)典物理學的影響 認為整個世界 包括人類的社會活動在內(nèi)的一切現(xiàn)象都是受理性的規(guī)律制約的 做什么 怎么做 都必須理性分析 精確分析 科學分析 反映在古典管理理論當中就是要求理性 精確 科學 理性分析是古典管理理論區(qū)別于其他管理理論的最基本的特征之一 二 古典管理理論 三個代表性理論 美國 泰羅 科學管理理論 法國 法約爾 一般管理理論 德國 馬克思 韋伯 行政組織理論 古典管理理論 經(jīng)濟人假設 法約爾 組織管理 企業(yè)組織效率 效率最大化目標 泰羅 韋伯 科學管理 個體效率 科層制 社會組織效率 1 泰羅 科學管理理論如果要確認比較系統(tǒng)的管理理論誕生的年代 那么有充足的理由將其定在1911年 因為就在這一年 弗雷德里克 溫斯洛 泰羅 Fredrick w Taylor 的 科學管理原理 一書出版了 這本書闡述了科學管理 Scientificmanagagement 理論 應用科學的方法從事一項工作的 最佳方法 它的內(nèi)容后來很快地被世界范圍的管理者們所接受 泰羅的理論和研究活動 確立了他作為科學管理之父的地位 主要著作 1895年 計件工資制 1903年 工廠管理 1911年 科學管理原理 1912年 在美國國會聽證會上的證詞 泰羅1856年出生于美國費城富有律師家庭 中學畢業(yè)考上哈佛 因眼疾輟學 1875年進入一家小機械廠當徒工 1878年進入費城米德瓦爾鋼鐵廠 直至1897年 歷任機械工人 車間管理員 小組長 工長 技師 制圖主任和總工程師 業(yè)余學習取得機械工程學士學位 并開始科學管理的探索 1898 1901年 受雇于伯利恒鋼鐵公司 1901年后 從事咨詢 寫作 演講 宣傳科學管理 1915年因肺炎去世 他一生中的大部分工作生涯 是在費城米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司度過的 從普通工人開始 步步高升 最后當上總工程師 在管理過程中 他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的低效率是因為工人普遍有 磨洋工 的傾向 確信工人的生產(chǎn)率只達到應有水平的1 3 更為嚴重的是 管理當局和工人們都認為 他們之間存在著固有的對立 他們之間的關(guān)系是一種 零和對策 任何一方的收益同時又是另一方的損失 經(jīng)過分析 他認為可以把 磨洋工 分為 本性磨洋工 和 故意磨洋工 兩種類型 本性磨洋工是由于人的天性趨向于輕松隨便 故意磨洋工是因為人際關(guān)系復雜造成的錯綜復雜的思想和重重顧慮而引起的 泰羅認為 工人故意磨洋工是因為 在當時的工人當中 流行著一種 勞動總額 的說法 即世界上的勞動總量總是有限的 它是一個 常量 加速勞動會使工人失去勞動機會 不完善的管理制度 主要是不合理的工資制度 迫使工人采用磨洋工的辦法來保護自己 襲用了一代傳一代的單憑經(jīng)驗的操作方法 也就是沒有科學的日工作標準 于是 他花了20年的時間以極大的熱情尋求從事每一項工作的 最佳方法 泰羅科學管理的主要內(nèi)容 工時研究 制定科學的工作標準 管理中的定額原理泰羅認為 工人磨洋工的主要原因之一就是管理當局缺乏科學的工作日標準 工人該干多少活全憑管理者的經(jīng)驗和主觀意志來決定 而且隨意提高工作標準 所以泰羅首先從工時的研究開始 分為兩個階段 即 分析階段 和 建設階段 在分析階段 泰羅首先尋找一位身強體壯的工人叫施米特 是荷蘭移民 他當時和其他工人一樣每天只掙1 15美元 僅夠維持生存 泰羅用每天工資1 85美元為誘餌 促使施米特嚴格按照他的要求去做 在生鐵裝運的實驗中 泰羅讓施米特按他規(guī)定的各種方法裝生鐵 觀察其動作 比如是彎膝還是彎腰 行走的速度 持握的位置和其他變量等 最終選出每一個基本動作的最好最快的操作方法 記錄下來 在建設階段 建立各種操作的操作方法和時間的檔案 如果遇到新的工作 只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合 就可以使新工作的操作有科學的依據(jù) 并依此來培訓工泰羅認為 工人磨洋工的主要原因之一就是管理當局缺乏科學的工作日標準 工人該干多少活全憑管理者的經(jīng)驗和主觀意志來決定 而且隨意提高工作標準 所以泰羅首先從工時的研究開始 分為兩個階段 即 分析階段 和 建設階段 人 提高勞動生產(chǎn)率 比如 上述搬運生鐵的實驗就使每個工人每天搬運生鐵從12 5噸提高到47 4噸 也有47 5噸一說 當然 日工資也相應提高到1 85美元 通過工時研究確定科學的操作方法和操作時間 發(fā)展到今天 就是工作定額原理 這一原理也是管理的基礎 工作因素 操作方法 工具 材料 作業(yè)環(huán)境等 標準化 管理中的標準化原理比如 實驗表明 一個一流的鏟掘工人完成一天最大的操作量時 每鏟大約為21磅 而鏟運不同的材料就必須使用不同的鐵鍬 如鐵礦石要用小鍬 灰土用大鍬 實行差別計件工資制這也是消除工人磨洋工的手段之一 包括三方面的內(nèi)容 制定科學的日工作標準 實行差別計件工資制的基礎 實行差別計件工資率超額完成工作量的給予超正常的工資率工資 未完成工作量的 拿比正常工資率低的工資 例 企業(yè)設立的產(chǎn)量標準是每人每天100個單位 基本工資率每單位25美分 按此標準 正常完成工作量每天所得 100 25 100 25如果工人只生產(chǎn)50個單位 則每天所得 50 20 100 10如果超過了企業(yè)所規(guī)定的標準 此時會對所有單位采用一種新的工資率 一天所掙得的工資額為 120 35 100 42差別計件工資制在當時被證明是行之有效的 米德韋爾鋼鐵公司的產(chǎn)量因此增加了2 3倍 成本也下降了許多 根據(jù)個人的能力 而不是職位來支付工資 根據(jù)能力來安排工作 根據(jù)貢獻來支付工資 很顯然 強調(diào)的是個人能力 而不是人際關(guān)系 職能原理使管理和勞動分離 成了專門的計劃部門承擔計劃職能 工人的勞動稱為執(zhí)行職能 針對當時企業(yè)中實行的 全能工長制 存在的問題 泰羅提出了 職能工長制 全能工長制 又稱為 直線制 是一種 軍隊式 的組織結(jié)構(gòu)形式 或者稱直線型組織結(jié)構(gòu) 即只有直線領(lǐng)導而沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 管理費用低 命令直達 缺點是沒有職能部門 也就是說 每一層次的管理者必須負責本管理層次的所有管理方面的工作 這就要求管理者必須 具備多種專門知識以及完成全部工作所必需的各方面的智力和道德品質(zhì) 很顯然 這是不大可能的 而且只能適用于小型組織 作坊 泰羅倡導 職能式 組織 如圖示 優(yōu)點 管理工作職業(yè)化 缺點 多頭領(lǐng)導 和統(tǒng)一領(lǐng)導 統(tǒng)一指揮的原則相違背 泰羅的這一主張對于 直線與參謀 組織形式中職能權(quán)力的劃分 以及 矩陣 組織形式的出現(xiàn)是有相當影響的 這是實行權(quán)力下放 由專業(yè)化管理人員承擔部分權(quán)力的一種分權(quán)嘗試 工長 工長 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 例外原理把管理工作分為兩類 日常工作 例行 標準化 制度化 反映了分權(quán)的思想非日常工作 例外 具體問題具體處理 量體裁衣 例如 職工請假應屬于例行問題 要規(guī)章化 制度化 不可能每個人請假都找總經(jīng)理 或者召開辦公會討論 科學管理的四項原則泰羅在其 科學管理原理 中 將上述管理思想歸納為四條最根本的重要原則 第一 建立科學的勞動過程 對工人工作的各個組成要素開發(fā)出科學的方法 以代替舊的 只憑經(jīng)驗的做法 這就是以上所述的 工時研究與標準化 以及 差別計件工資制 第二 科學地挑選和漸進地培養(yǎng)工人 而在過去 則是工人自己挑選工作 并盡自己的可能進行自我培訓 第三 把科學的勞動過程與科學地選擇 培訓出來的工人相結(jié)合 即把第一點和第二點相結(jié)合 保證一切工作都按已形成起來的科學原則去辦 第四 工人與管理部門之間在工作和職責上的劃分幾乎是均等的 而過去絕大部分工作和責任都推到工人的頭上 管理部門應當把適合自己做的工作接受過來 實際上就是把管理職能和執(zhí)行職能分開 科學管理 的影響是廣泛而深遠的 首先 科學管理促進了當時企業(yè)管理的普遍改革 提高工作效率 例如早在1910年 美國的鐵路通過應用科學管理 鐵路每天可以節(jié)約100萬美元的運行費用 相當于1994年的1400萬美元 票價大幅度降低 由于美國制造公司較早地接受了科學管理的方法 從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位 至少在其后的50年里 美國制造業(yè)的效率一直令世界羨慕 此后 他的思想不僅傳播到美國各地 而且傳播到法國 德國 俄國和日本 科學管理雖然最早出現(xiàn)于作業(yè)管理 但很快被推廣到營銷 一般行政管理和企業(yè)的其他方面 其次 科學管理的一些基本概念為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎 為解決管理問題開闊了眼界 科學管理 的局限性 經(jīng)濟人 的假設 泰羅認為 企業(yè)家的目的是獲取最大限額的利潤 工人的目的是獲取最大限度的工資收入 這些都是從把經(jīng)濟動機當作唯一的動機這種 經(jīng)濟人 假設的觀點出發(fā)的 在 人際關(guān)系學派 興起以后 對泰羅這方面的觀點指責更多 機械模式 泰羅把管理職能與執(zhí)行職能分開以后 工人被看成是僅僅接受監(jiān)督人員的命令 從事作業(yè)的被動生產(chǎn)工具 就像機器那樣 被當作時間和動作研究的對象 雖然泰羅并非完全忽視在管理活動中人的因素的作用 比如 在進行實驗之前事先向工人說明 取得同意 指出同工人對話的重要性 但是 由于科學管理的宗旨是建立基于科學原理的系統(tǒng)管理體制以取代主要依靠個人經(jīng)驗和主觀判斷的人的因素的作用 因此 他沒有對人的因素進行充分的研究 此外 正如前面曾提到的 上述管理原理中 有一些是自相矛盾的 比如專業(yè)化原理經(jīng)常與命令的統(tǒng)一性原理相沖突等 與泰羅同時期 有相當一批人對科學管理理論的研究 發(fā)展和傳播起了積極的作用 卡爾 喬治 巴思 數(shù)學方法和公式亨利 甘特 甘特圖吉爾布雷斯夫婦 動作專家哈林頓 埃默森 提高效率的12條原則 法約爾的一般管理理論 組織管理理論 出生于法國小資產(chǎn)者家庭 1860年畢業(yè)于圣艾帝安國立礦業(yè)學院并取得礦業(yè)工程師資格 進入采礦冶金公司 在此度過整個職業(yè)生涯 采礦工程師后任礦井經(jīng)理 直至公司總經(jīng)理 主要著作 1916年 工業(yè)管理與一般管理 1929年英文版問世 法約爾 HenriFaayol 是和泰羅并駕齊驅(qū)的古典管理理論的創(chuàng)始人之一 他的研究與泰羅的不同之處在于 其關(guān)注的焦點是整個組織 在發(fā)展一般的管理理論 即解釋管理者的工作是什么以及有效管理由那些要素構(gòu)成方面 發(fā)揮了重要的作用 對管理理論界和企業(yè)界都有深刻的影響 一些著名的管理學者如霍爾登 孔茨 奧丹尼爾 費什等的理論很大程度上導源于法約爾 對我國管理理論界的影響也是比較大的 由于法約爾是經(jīng)營管理理論 或稱組織管理理論 的創(chuàng)始人 被后人稱為是 現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父 法約爾的一般管理理論是采用一種后來被人們稱為 兩步分類法 的方法建立起來的 第一步 研究管理者在管理過程中是干什么的 即提出管理的職能 以這些職能作為一般管理理論的基本理論框架 第二步 再研究管理者在這個管理過程中應如何履行這些職能 企業(yè)的職能法約爾認為 盡管人們對管理談論很多 但有關(guān)管理職能與組織其他方面的職能卻沒有明確的界限 因此他首先分析了企業(yè)的職能 他認為 所有的企業(yè)組織 無論其內(nèi)部是簡單的 還是復雜的 也無論其規(guī)模是大 還是小 總存在以下六類基本的職能 或活動 技術(shù)職能 主要指企業(yè)所從事的 制造和加工活動 商業(yè)職能 主要指企業(yè)的采購 銷售和交換活動 財務職能 企業(yè)所從事的資本籌劃活動 以及對已籌集的資本的有效運用 安全職能 指企業(yè)所從事的保護企業(yè)資產(chǎn) 保障企業(yè)人員人身安全的種種活動 會計職能 指企業(yè)所從事的存貨的盤點 資產(chǎn)負債表的制作 成本核算 統(tǒng)計等活動 管理職能 主要指企業(yè)所從事的計劃 組織 命令 協(xié)調(diào)和控制 管理職能法約爾認為 管理 就是實行計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制 計劃 就是探索未來 制定行動計劃 組織 就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu) 指揮 就是使其人員發(fā)揮作用 協(xié)調(diào) 就是連接 聯(lián)合 調(diào)和所有的活動及力量 控制 就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行 在這里 法約爾第一次系統(tǒng)地闡述了管理者在管理過程中應履行的五個基本職能 也正因為這樣 后來的許多學者按照法約爾的這種研究思路對管理理論進行了研究 形成管理學的一個學派 即管理過程學派 也有人稱之為管理的職能學派 法約爾是該學派的創(chuàng)始人 14條管理原則法約爾還根據(jù)自己的管理經(jīng)驗 提出了14項管理原則 勞動分工 這和亞當 斯密的 勞動分工 的原則是一致的 權(quán)力與責任 權(quán)責相符原則 權(quán)大于責 則濫用職權(quán) 責大于權(quán) 則不利于調(diào)動積極性 不利于完成工作 要貫徹該原則 就要實行獎懲 獎懲就是利 也就是權(quán) 責 利相結(jié)合的原則 紀律 組織管理者與其下屬的協(xié)定 規(guī)章制度 員工守則 學生守則等 對協(xié)定的態(tài)度和遵守情況 執(zhí)行情況 好的紀律有三點要求 公平協(xié)定 即所謂的 組織目標和個人目標相結(jié)合 領(lǐng)導帶頭 合理懲戒 統(tǒng)一指揮 一個下級應當只接受來自一位上級的命令 統(tǒng)一領(lǐng)導 一個下級只能有一個上級 這兩個原則有什么區(qū)別呢 統(tǒng)一領(lǐng)導原則講的是組織機構(gòu)設置問題 即在設置組織機構(gòu)時 一個下級不能有兩個上級 實際上一般都設有正 副職 而在我們國家 甚至有黨 政 工 團四套班子 而統(tǒng)一指揮原則則是組織機構(gòu)設置以后的運轉(zhuǎn)問題 即當組織結(jié)構(gòu)建立起來后在運轉(zhuǎn)的過程中 一個下級不能同時接受來自兩個上級的指令 一般來說 違反統(tǒng)一領(lǐng)導原則 就必然會違反統(tǒng)一指揮原則 即一個下級要接受來自兩個或兩個以上的上級的指令 好比一支足球俱樂部隊 訓練 比賽都得聽總教練的 總教練必須說了算 如果俱樂部的經(jīng)理 領(lǐng)隊認為自己也是領(lǐng)導 也想指揮比賽 那么這支球隊就是一支沒有希望的隊伍 但是堅持統(tǒng)一領(lǐng)導 并不一定能堅持統(tǒng)一指揮原則 如果上級越級向下級下指令 從組織設置來看 下級只有一個上級 但卻受雙重指揮 同樣也違反統(tǒng)一指揮的原則 堅持統(tǒng)一指揮有兩個基本要求 一是組織中要形成一條不中斷的等級鏈 也就是說首先要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導的原則 二是上級不能越級指揮 下級不越級接受指令 其實 這種組織結(jié)構(gòu)類似于軍隊組織 比較適用于早期的 環(huán)境相對穩(wěn)定 市場競爭不太激烈的企業(yè) 現(xiàn)在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已更傾向于靈活 分權(quán) 我們在后面講組織結(jié)構(gòu)理論時再詳細論述 個人利益服從整體利益 任何雇員個人或雇員群體的利益 不應當置于組織的整體利益之上 人員的報酬 報酬必須公平合理 應考慮三個條件 一是待遇公平 二是獎勵成績優(yōu)良者 三是獎勵不應超過合理界限 集中 指下級參與決策的程度 決策制定是集中于管理上層 還是分散給下屬 只是一個適當程度的問題 分權(quán)的程度應視企業(yè)的規(guī)模 企業(yè)所面臨的環(huán)境以及企業(yè)人員的素質(zhì)而定 管理者的任務是找到在每種情況下最適合的集中程度 等級鏈 從最上級到最下級各層權(quán)力聯(lián)成的等級系列 或者說結(jié)構(gòu) 權(quán)力等級的順序反映兩種關(guān)系 成員 傳遞信息的途徑目的是要加強統(tǒng)一領(lǐng)導 指揮 來自上級的命令 指示或下級向上級的報告 請示都應按這個途徑逐級傳遞 實際上就是兩條線 自上而下的命令和自下而上的請示 A總經(jīng)理部門經(jīng)理BL部門經(jīng)理總監(jiān)CM總監(jiān)部門負責人DN部門負責人監(jiān)工EO監(jiān)工工長FP工長工人GQ工人 法約爾跳板 示意圖圖中實線表示等級順序正常結(jié)構(gòu) 虛線表示橫向溝通 但是 這同時也帶來信息溝通聯(lián)系上的路線 時間長的問題 而且容易造成失真 法約爾做過一個實驗 他讓坐在大教室第一排的第一個學生向后一排的學生傳播一個簡短的信息 一直傳遞到最后一排的一個學生 結(jié)果 今晚小組活動 變成 今天晚上跳舞 因此 法約爾認為 要克服上述缺點 平級之間的橫向溝通同樣十分重要 只是各自的上級都必須知道這種橫向溝通正在進行 這就是著名的 法約爾跳板 或稱 法約爾天橋 如圖所示 秩序 物的秩序 有地方安置每件東西 而每件東西都放在該放置的地方 也就是說 要有條不紊地精心安排物資 設備的合適位置 醫(yī)院手術(shù)室的手術(shù)器具 人的秩序 要有職位安排每個人 而每個人都安排在應該安排的位置上 即讓合適的人來做合適的事 公平 管理者應當和藹地 公平地對待下級 要體現(xiàn)公平 就必須綜合考慮各種因素 比如 目標管理的考核 就必須考慮 目標本身完成的情況 目標難易程度 綜合考慮本人努力程度 I 人員穩(wěn)定 成功的企業(yè)其管理人員必較為穩(wěn)定 而不成功的企業(yè)則多欠穩(wěn)定 一般來說 人員流動是很正常的 但管理者必須在人員的穩(wěn)定和流動中掌握一個 度 首創(chuàng)精神 發(fā)揮人的主動性會激發(fā)工作熱情 但可能會與前面的原則產(chǎn)生矛盾 即等級鏈和紀律要求的矛盾 必須處理好它們之間的關(guān)系 團結(jié)精神 強調(diào)組織內(nèi)部的溝通和聯(lián)系 盡可能面對面交流 少用書面交流 法約爾強調(diào) 為了適用變化的環(huán)境 在運用管理原則時必須具有靈活性 他說 由于偏愛 我將采用原則這個詞 但我在使用它時 絲毫不愿把它同死板聯(lián)系在一起 因為在管理中沒有任何東西是一成不變的 或是絕對的 這完全是一個做事要恰到好處的問題 原則是靈活的 關(guān)鍵是要知道如何運用它們 同時法約爾還強調(diào)要有實現(xiàn)管理原則的手段 即管理技術(shù) 缺乏實現(xiàn)手段的原則是沒有價值的 法約爾的上述原則對企業(yè)組織的嚴密化和合理化有著很大的指導意義 并為繼續(xù)研究組織理論提供了良好的基礎 法約爾的又一個貢獻是他特別強調(diào)管理教育的重要性 認為管理能力可以通過教育來獲得 他大力提倡在大學和?？茖W校講授管理學 我們前面已經(jīng)說過 與泰羅的科學管理理論不同 法約爾的管理理論是從一般的角度來研究管理學的 是從企業(yè)整體的角度來研究如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率的 而泰羅卻是從個別工人的角度來研究如何提高每個工人的工作效率從而提高整個企業(yè)的效率 正如著名的管理學家厄威爾所說的 泰羅把主要工作放在作業(yè)現(xiàn)場上 從工業(yè)等級的底層向上研究 而法約爾集中注意經(jīng)理人員并向下研究 就是說 泰羅的研究是 自下而上 的 而法約爾正相反 是 自上而下 的 所以 泰羅的理論比較具有實踐性 而法約爾的理論比較具有概括性和普遍性 曾有人認為他們兩人的理論是相互對立的 實際上只是研究的角度不同而已 這兩個理論應該是相輔相成的 可以說 二者的結(jié)合才會形成比較完整的管理理論 法約爾的管理理論的不足之處 有些不屬于管理原則的東西 如紀律 首創(chuàng)精神 團結(jié)等 應是組織得于形成 運轉(zhuǎn)的因素 而不是科學的管理原則 把因此 它們作為管理原則應當說是不合適的 從靜止的角度來研究組織結(jié)構(gòu)的設計 沒有從動態(tài)的角度來研究組織的運動和發(fā)展 也不太關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)系 行政管理理論主要內(nèi)容 法約爾管理原則 1 經(jīng)營與管理2 管理原則3 管理要素 理論框架 1 技術(shù)2 商業(yè)3 財務4 安全5 會計6 管理 1 勞動分工2 權(quán)責相等3 紀律4 統(tǒng)一指揮5 統(tǒng)一領(lǐng)導6 報酬合理7 集中化8 等級鏈9 秩序10公平11 個人利益服從集體利益12 人員的穩(wěn)定13 首創(chuàng)精神14 團結(jié)精神 1 計劃2 組織3 指揮4 協(xié)調(diào)5 控制 管理教育的必要性與重要性 馬克思 韋伯的行政組織理論德國的馬克思 韋伯 MaxWeber 是與泰羅 法約爾同時代的另一位古典管理理論的代表人物 19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響的理論大師之一 出生于一個有著廣泛社會和政治聯(lián)系的富有家庭 在法學 經(jīng)濟學 政治學 歷史學 宗教學 管理學等方面均有建樹 在管理學方面的主要貢獻是組織理論 提出 理想的行政組織體系理論 被后人稱為 組織理論之父 主要著作 經(jīng)濟與社會 社會組織與經(jīng)濟組織 新教倫理與資本主義精神 三種類型的權(quán)威 權(quán)力 和組織形態(tài)韋伯對組織問題的研究 是從組織內(nèi)部的權(quán)威關(guān)系問題開始的 并且從中揭示出不同的組織所具有的特性 在一個組織中 一個人為什么會服從其他人的命令 為什么會按別人講的方式方法去做 韋伯認為 因為存在著 權(quán)威 權(quán)威與權(quán)力有什么不同呢 權(quán)力是無視他人的態(tài)度或反應 通過強制的方式使別人不得不服從的力量 而權(quán)威則意味著人們出于對發(fā)布命令者的尊敬或崇拜而自愿地接受命令 因此 在存在權(quán)威的制度下 下級把上級發(fā)布的命令看作是合理合法的 所以有的書中把 權(quán)威 稱之為 合法權(quán)力 韋伯認為有三種類型的權(quán)威 或權(quán)力 相應的有三種完全不同的組織形態(tài) 個人崇拜式權(quán)威 神秘化的組織 這種權(quán)威的產(chǎn)生 主要是源于人們對于某些個人的極端崇拜 或者這些人具有一種特殊的 與眾不同的尊嚴 氣愾 或者有非常典范的個人品格 使人們對之產(chǎn)生某種信仰 韋伯用 超凡魅力 來形容領(lǐng)袖人物的特性 正是由于這些特性 領(lǐng)袖才被賦予了超自然 超人的權(quán)力 政治領(lǐng)袖 宗教領(lǐng)袖就屬于這類人物 而以這種權(quán)威為基礎建立起來的組織 就是典型的 神秘化組織 在這種組織中 由于權(quán)力的基礎是領(lǐng)袖個人的魅力和煽動力 所以它的內(nèi)在基礎并不穩(wěn)固 一旦魅力失去 或者領(lǐng)袖人物去世 組織的權(quán)威無人能繼承 神秘化的色彩就會失去 組織就會出現(xiàn)分裂 最終會演變成后面所講的兩種組織形態(tài)的的一種 傳統(tǒng)式權(quán)威 權(quán)力 傳統(tǒng)的組織 這種權(quán)威的基礎是先例和慣例 以前經(jīng)常發(fā)生的事情被認為是神圣不可侵犯的 領(lǐng)袖由于他在組織中所繼承來的地位而擁有權(quán)威 權(quán)威的內(nèi)容則是根據(jù)習慣已經(jīng)確定下來 很難變更了 因此 這時的領(lǐng)袖并不是個人的人格和魅力在起作用 而是他的角色在發(fā)生作用了 封建社會世襲制就是典型的例子 先輩打下江山 坐上皇帝寶座 靠的是個人的能力和號召力 后代即使非?；栌?靠慣例依然能夠繼承帝位 這種權(quán)威更準確地說應當是一種靠先例或慣例繼承下來的權(quán)力 因為此時的命令有時是強制的 接受者并非完全出于自愿 而建立在這一基礎上的組織就是 傳統(tǒng)的組織 理性 合法的權(quán)威 合理化 法律化組織 這種權(quán)威的基礎是依法確定的職務或職位 之所以是理性的 是因為權(quán)威的擁有一般是依據(jù)個人的知識和能力 當然也有例外 之所以合法是因為擁有權(quán)威的人的地位是依法確定的 建立在這種權(quán)威基礎上的組織 為什么說它是合理的呢 因為它能有效地實現(xiàn)某些既定目標 即 這種組織就好比一架為了執(zhí)行某些功能而精心設計的機器 而機器上的每一個部件都為機器能發(fā)揮最大的功能而起著各自的作用 之所以是 法律化 的 是因為這種組織有著一系列的規(guī)則和程序 管理者必須按這些規(guī)則和程序去行使權(quán)威 這種類型的組織是以行政性組織的形式出現(xiàn)的 例如企業(yè) 政府機構(gòu) 軍事單位等 韋伯認為這是現(xiàn)代社會中占主導地位的組織形態(tài) 是一種比較理想的組織形態(tài) 但是 理想 并不一定是指合乎需要 而是講組織的 純粹形態(tài) 是為了更好地進行理論分析 而在現(xiàn)實生活中的組織可能是各種組織形式的聯(lián)合或混合物 理想的行政組織體系可以作為一種標準模式 用來說明從小企業(yè)的 世襲 管理發(fā)展到大規(guī)模的專業(yè)管理的轉(zhuǎn)變過程 理想行政組織的要點韋伯認為 理想的行政組織體系應具有如下特點 勞動分工 職權(quán)等級 各種公職或職位按權(quán)力等級組織起來 形成一個自上而下的指揮鏈或等級系列 每一個下級都處于上級的控制和監(jiān)督之下 正式的選拔 所有的組織成員都應通過考試 培訓和教育來選拔 職業(yè)管理人員 除了某些規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外 管理人員領(lǐng)取固定的工資 有明文規(guī)定的升遷制度 是一種職業(yè)管理人員 他們不是被管理的組織的所有者 而是組織中的一員 正式的規(guī)則和制度 管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律 不能感情用事 隨心所欲 濫用職權(quán) 非人格性 組織中的人際關(guān)系是一種不受個人情感影響的完全以理性原則為指導的關(guān)系 這不僅適用于組織內(nèi)部的關(guān)系 也適用于組織同外界人員的關(guān)系 不能任意解雇人員 應鼓勵大家忠于組織 對理想行政組織理論的評價韋伯的組織理論的提出是有其歷史背景的 當時的德國正在走向工業(yè)化 而容克家族的封建統(tǒng)治成了工業(yè)化的羈絆 德國正處于以家族為基礎的舊企業(yè)體系解體和大企業(yè)興起的轉(zhuǎn)折時期 而韋伯的模式既強調(diào)組織結(jié)構(gòu)合理化 又強調(diào)效率 因此被人稱為是沖破封建束縛 提高企業(yè)效率的藍圖 在今天 各種各樣的組織 不管是工廠 學校 機關(guān) 醫(yī)院或是軍隊 都或多或少具有理想行政組織的某些特征 這些特征 確如韋伯所說的那樣 從純技術(shù)角度看 有利于提高組織效率 但是 其缺陷也是明顯的 主要有如下幾個方面 假設的有效性 理想行政組織的提出是建立在許多假設的基礎上的 比如說 它強調(diào)建立等級制度 認為有助于促進紀律和加強統(tǒng)一指揮原則 而且還強調(diào)以技術(shù)為依據(jù)來選擇人才的 因此它隱含渣這樣一種假設 即當上級和下級之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時 上級的判斷必然比下級的判斷正確 但實際上這種假設并不能完全成立 領(lǐng)導出錯的情況并不少見 再比如 理想行政組織理論強調(diào)人際關(guān)系的非人格化 決策者考慮的只能是規(guī)章和程序 合理性和效率 此中隱含一個假設前提是 組織中只存在正式組織的框架 否認人的感情等社會方面的因素對管理者決策的影響 顯然這個假設也不能完全成立 過分強調(diào)組織原則和恪守規(guī)章制度 這是該理論受到批評最多的 任何組織都要有規(guī)章制度 以規(guī)范組織及其成員的行為 但過分強調(diào)則會抑制創(chuàng)造力 革新和冒險精神 在這種體制下 有規(guī)章制度的保護傘 必然會產(chǎn)生 官僚 和官僚作風 研究研究 蓋幾十個圖章才能辦成事的現(xiàn)象也就不足為怪了 從而實際上造成了效率的低下 忽視在正式組織中存在著非正式組織 在每個正式組織中 總是存在著各種各樣的非正式組織 非正式組織成員的行為準則是依據(jù)感情的邏輯而不是效率的邏輯 它們做什么和不做什么是以能否滿足非正式組織成員的感情需要為準則的 而理想行政組織理論忽視 或者說否認非正式組織的存在 實際上是忽視或否認組織中成員個人的情感方面的需求 因此也就不利于調(diào)動組織成員的積極性 也不利于提高組織的工作效率 二 人際關(guān)系學說與行為科學理論 一 時代背景三個方面的原因 經(jīng)濟危機 導致社會倫理觀念的轉(zhuǎn)變上世紀20年代末 西方資本主義世界發(fā)生一場特大危機 在這場經(jīng)濟危機中 不管是富人還是窮人都遭受到同樣的打擊 于是人們開始發(fā)現(xiàn) 人的命運不是單獨的存在的 而是與其他人的命運聯(lián)系 交織在一起的 曾經(jīng)流行一時的唯理主義哲學 實利主義經(jīng)濟學和新教倫理等觀念受到懷疑 通過個人的努力和奮斗就可以獲得成功的看法不再時髦 和別人和睦相處比起按理性方式取得辦事效率更為重要 個人主義的倫理逐漸轉(zhuǎn)向 社會的倫理 理性的行事方式慢慢地為非理性的行事方式所取代 人們開始強調(diào)團體的作用 追求人在社會和心理上的滿足 這種社會倫理觀念的轉(zhuǎn)變促使管理理論不能不開始注意組織中人與人之間的關(guān)系 注意組織中各種團體的行為問題 早期行為科學理論 人際關(guān)系學說應運而生 工人的反抗本世紀20年代前后 工人日益覺醒 工會組織不斷發(fā)展壯大 社會地位的提高使工人在企業(yè)組織中開始有了一定的發(fā)言權(quán) 這種新的政治環(huán)境的形成 也促使管理理論的研究開始關(guān)注企業(yè)中的工人而不單純是生產(chǎn) 關(guān)注工人的參與和民主管理 科學管理理論的缺陷組織的管理者在實踐中已經(jīng)認識到單靠經(jīng)濟刺激并不能充分調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性 還應該滿足他們在社會和心理方面的需求 管理者的這種主觀上的要求使人際關(guān)系學說產(chǎn)生的一個重要原因 二 早期倡導者盡管毫無疑問 當時許多人都認識到人的因素對組織成功的重要性 不過最為突出的應屬下面的幾個人 羅伯特 歐文 我們在前面已經(jīng)談到過 歐文主張 組織應關(guān)心雇員 企業(yè)經(jīng)理的最佳投資選擇之一 就是要提高勞動力的素質(zhì) 要對人力資源進行投資 認為關(guān)心雇員既能為管理當局帶來高的利潤 同時又能減輕人們的痛苦 他最早提出應在法律上規(guī)定工作日時間 制定童工法 普及教育 由公司提供工作餐 以及企業(yè)參與社區(qū)發(fā)展計劃 雨果 明斯特伯格 德國人 著有 心理學與工業(yè)效率 1913 開創(chuàng)了工業(yè)心理學領(lǐng)域 對工作中的個人進行科學研究 找出如何使人在生產(chǎn)率和心理調(diào)適上都能達到最大化 通過對人類行為的研究 尋找激勵工人的最有效的方法 有工業(yè)心理學之父的尊稱 瑪麗 福萊特 美國人 社會哲學家 但在管理學方面也頗有造詣 雖然她生活在科學管理時代 但卻最早認識到應當從個人和群體行為的角度來考察組織的學者之一 并走在行為管理理論的前面 做了不少開拓工作 她相信科學管理的理論和方法能應用于人際關(guān)系 并認為 組織應該基于群體而不是個人 個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來 否則永遠是一種潛能 管理者的任務是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力 管理者與操作者應當是合作者 是共同群體的一個部分 因此 管理者應當更多地依靠他的知識和專長去領(lǐng)導下屬 而不是依靠他的職務的正式權(quán)力 福萊特還認為 解決人際間矛盾沖突的最好辦法既不是退讓 也不是妥協(xié) 而是結(jié)合 就是說矛盾沖突的雙方從雙方利益的共同點出發(fā)來尋找解決問題的辦法 她為此舉了一個例子 在哈佛大學圖書館 有人想打開窗戶讓空氣流通 但又有人因怕冷而不同意 由此產(chǎn)生了矛盾 福萊特認為 不用退讓 不用斗爭 不用妥協(xié) 只要打開沒有人坐的窗戶就可以了 這是解決矛盾沖突的最好辦法 它使得矛盾雙方的利益都沒有被損害 福萊特把這種所謂 結(jié)合 的方法應用于解決勞資之間的矛盾 有人把她喻為 科學管理與行為科學之間的橋梁 但是 國外有的教材卻認為 在古典管理觀點和人力資源觀點之間架設橋梁的人是切斯特 巴納德 像法約爾一樣 巴納德也是一位實踐者 曾當過一家電話公司的總裁 他讀過韋伯的著作并深受其影響 但是與韋伯對組織的機械論和非人格性觀點不同 巴納德將組織看作是一個社會系統(tǒng) 這個系統(tǒng)要求人們之間的合作 其代表作是 經(jīng)理的職能 1938 巴納德的另一個重要觀點是強調(diào)組織與環(huán)境之間的聯(lián)系 他指出 成功取決于組織與員工 以及組織與與之打交道的外部機構(gòu)保持良好關(guān)系 巴納德還提出一個與 權(quán)威的傳統(tǒng)觀點 相反的 權(quán)威的接受觀點 傳統(tǒng)的權(quán)威觀點認為 下級必須嚴格服從上級的權(quán)力 這種權(quán)力首先在最高層建立起來 然后自上而下貫穿于一個組織中 但巴納德卻認為 權(quán)威來自下面而不是上面 權(quán)威來自于下級接受它的意愿 沒有本身就代表權(quán)威的人 有的只是他的權(quán)威被承認的人 如果一個雇員不服從上級的命令 這種不服從就是對命令權(quán)威的拒絕 當然上級可以懲罰 但命令沒有被執(zhí)行的情況已經(jīng)發(fā)生了 三 霍桑試驗與人際關(guān)系學說霍桑試驗得名于1924年至1932年間在西方電器公司霍桑工廠進行的試驗 該工廠位于芝加哥 生產(chǎn)電話機部件和裝備長達幾十年 這些實驗是所有曾做過的試驗中最重要的一個系列 自此人際關(guān)系運動正式開始 試驗的牽頭人物是美國哈佛大學的教授喬治 埃爾頓 梅奧 國家研究署與西方電器公司聯(lián)合開展這一研究 試驗的初始目標是研究企業(yè)中生產(chǎn)條件變換與工人生產(chǎn)效率之間的關(guān)系 但結(jié)果卻出乎人們的意料 促使人際關(guān)系學說的產(chǎn)生 大大改變管理理論的發(fā)展進程 所有試驗分成四個階段進行 車間照明變化對生產(chǎn)效率影響的各種實驗 工作時間和其他條件對生產(chǎn)效率的影響和各種實驗 了解職工工作態(tài)度的會見與交談實驗 影響職工積極性的群體實驗 照明試驗試驗從變換車間的照明開始 打算探討車間照明的變化對工人勞動生產(chǎn)率的影響 研究人員把12名女工分成兩組 每組6人 對照組 車間照明度始終不變 試驗組 車間照明度作各種變換 有一次亮度甚至降至像月光一樣 結(jié)果兩組的生產(chǎn)量都持續(xù)上升 看不出多大的差異 究竟是什么原因呢 研究人員得出結(jié)論 照明強度與生產(chǎn)率沒有太多的直接聯(lián)系 但他們無法解釋所目睹的一切 繼電器裝配室試驗該試驗的目的是 通過試驗研究工作時間與其它各種工作條件變動對勞動生產(chǎn)率的影響 開始時 改變工資制 由集體刺激工資制改為個人計件工資制 工人產(chǎn)量大幅度增加 以后又進一步減少工作時間 增加工間休息并提供茶點 產(chǎn)量繼續(xù)增加 奇怪的是 除保留計件工資制外 當取消所有上述其它的待遇時 工人的產(chǎn)量又提高到一個前所未有的水平 又恢復這些待遇 產(chǎn)量又再提高 這使得研究人員百思不得其解 到底物質(zhì)條件的變化與勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系如何 是什么引起工人產(chǎn)量的提高 訪談試驗為了掌握更多的信息 研究人員和管理部門決定通過一個訪談計劃 來調(diào)查職工的態(tài)度 這一調(diào)查為時兩年 涉及對象約2萬多人次 訪談從提問方式改為由工人自己選擇話題 結(jié)果得到大量有關(guān)職工態(tài)度的第一手材料 研究人員發(fā)現(xiàn) 人們的工作績效 職位 和組織中的地位不僅僅取決于個人自身 還取決于群體成員 管理人員應與工人建立良好的人際關(guān)系 才能導致工人心理的滿足 而滿足能提高工人的勞動生產(chǎn)率 這一看法又導致了進一步系統(tǒng)研究職工在工作中的群體行為 接線板小組觀察研究 研究人員選擇了接線板小組作觀察研究 在試驗過程中 研究人員只在一旁觀察工人的工作情況 發(fā)現(xiàn) 工人對于 公平的工作量 有自己明確的理解 往往會低于管理局所規(guī)定的產(chǎn)量標準 太高會導致規(guī)定標準的提高 太低則會引起監(jiān)工的不滿 所以都有意將工作量限制在適中的水平 在正式組織中存在著非正式組織 研究人員發(fā)現(xiàn) 在被研究的三個正式組織中 存在著兩個非正式組織 如下圖所示 向資本家打小報告W1 W2 W3W4 W5 W6W7 W8 W9S1S2S3檢驗太認真正式組織中的非正式組織 1 9是分成三個試驗小組的繞線工 1 3是檢驗員 大部分正式組織的成員都屬于某個非正式組織 個別成員由于各種原因而排除在非正式組織之外 研究人員發(fā)現(xiàn) 非正式組織的成員有他們自己的行為規(guī)范和行為準則 干活既不應太多 也不應太少 不能向工頭打小報告 不應同同伴保持距離或一本正經(jīng) 研究人員還發(fā)現(xiàn) 非正式組織對其成員起著兩個方面的影響作用 一是保護其成員免受由于內(nèi)部成員的不當行為造成的傷害 二是保護其成員免受管理當局等外來的傷害 霍桑實驗的五個假設 在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法 可導致產(chǎn)量增加 安排工間休息和縮短工作日 可以解除或減輕疲勞 工間休息可減少工作的單調(diào)性 個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加 改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系 促進產(chǎn)量的提高 3 霍桑實驗的主要經(jīng)過 車間照明實驗 否定第一假設 繼電器裝配實驗 否定二 三 四假設 大規(guī)模的訪談計劃 肯定第五假設 繼電器繞組的工作室實驗 發(fā)現(xiàn)非正式組織 四 人際關(guān)系學說的基本要點 職工是 社會人 這與泰羅的 科學管理理論 對人的本性的認識正好相反 正是基于這種認識 人際關(guān)系學說認為 要調(diào)動職工的積極性 就應該使職工的社會和心理方面的需求得到滿足 正式組織中存在著 非正式組織 人際關(guān)系學說認為 存在于正式組織中的各種非正式組織 是以情感的邏輯為行為準則的 即它的形成是以各種感情上的溝通為紐帶的 沒有明確的目標 崗位分工 更沒有明確規(guī)定的各個成員的責 權(quán) 利及相互之間的關(guān)系 非正式組織的存在對正式組織目標的實現(xiàn)是有利有弊的 引導得好 則利大于弊 利 積極支持管理當局的政策和目標 使個人有表達思想的機會 提高士氣 減少流動率 對個人進行補償?shù)纳鐣蟪攴绞?使組織的情報工作得到改善 使職工在一個不講個人特點的組織內(nèi)有維持個人特點的機會 提高自信心 減少緊張狀態(tài) 在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖 弊 對管理當局的政策 目標進行抵制 限制個人自由 強求一致 反對革新 限制產(chǎn)量 對于管理當局來說 對于非正式組織 一是要正視和重視 非正式組織是一種客觀存在 也是一種普遍現(xiàn)象 不可否認 也不可回避 二是要加強引導 引導的好 則對正式組織有利 引導得不好 則有害 新的領(lǐng)導方式新的領(lǐng)導能力在于提高職工的滿足度 以提高職工的士氣 從而提高勞動生產(chǎn)率生產(chǎn)率的高低取決于士氣 而士氣的高低則主要取決于職工滿足度 這種滿足度首先表現(xiàn)為人群關(guān)系 如職工在工作中的社會地位 是否被上司 同事和社會承認 其次才是金錢的刺激 所以 領(lǐng)導的能力在于要同時具有技術(shù) 經(jīng)濟的技能和人際關(guān)系技能 在于如何在正式組織的經(jīng)濟需求與非正式組織的社會需求之間尋找平衡 人際關(guān)系學說的基本要點可以用下圖表示 企業(yè)中的組織工作場所中的組織組織的行為規(guī)范技術(shù)組織 成本的邏輯企正式組織 效率的邏輯業(yè)社會組織非正式組織 感情的邏輯企業(yè)中的組織及行為規(guī)范關(guān)系圖 五 人際關(guān)系運動 Humanrelationsmovement 霍桑試驗促進人際關(guān)系運動的進一步發(fā)展 使人際關(guān)系研究成了人們多年來研究管理的普遍方法 推動人際關(guān)系運動的主要理論家還有 戴爾 卡內(nèi)基戴爾 卡內(nèi)基常常被管理學者所忽略 除了本教科書外 其它教科書均未提及 企業(yè)管理出版社出版的 世界管理經(jīng)典著作精選 和江西人民出版社出版的 西方管理學名著提要 中對他的觀點都沒有介紹 但是 他的思想和教學實踐有著巨大的影響 在30 50年代里 其著作 怎么贏得朋友和影響人們 有上百萬的讀者 而且在此期間 成千上萬的人參見了他的講座和研討班 卡內(nèi)基的主要思想是認為 成功的方式是爭取其他人的合作 怎么做到這一點呢 真誠贊賞別人的努力 使他們感到他們自己是重要的 建立良好的第一印象 通過讓別人講話 對其表示同情 以及 從不對一個人說他錯了 的方式 使別人接受你的思維方式 通過贊揚別人的優(yōu)點和給予反對者機會來維護他們的面子的方式改變?nèi)藗兊膽B(tài)度 亞拉伯罕 馬斯洛人道主義心理學家 1943年發(fā)表了 人類動機的理論 一書 提出了人類需要的五個層次 即生理需要 安全需要 感情需要 尊敬需要 自我實現(xiàn)需要 從動機的角度看 馬斯絡認為 需要層次中的每一步必須得到滿足 下一層次的需要才會被激活 一旦某種需要被充分滿足 它就不再對行為產(chǎn)生激勵作用 另外 馬斯絡相信自我實現(xiàn) 即發(fā)揮一個人的全部潛能 是人類生存的最高需要 關(guān)于馬斯絡的需要層次理論 我們后面還會詳細介紹 弗雷德里克 赫茨伯格1959年 赫茨伯格在廣泛調(diào)查的基礎上 寫了 工作與激勵 一書 提出激勵的雙因素理論 保健因素 意思是這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人體的影響 當衛(wèi)生保健工作達到一定水平時 可以預防疾病 但不能治病 同理 當保健因素低于一定水平時 會引起職工的不滿 當這類因素得到改善時 職工的不滿就會消除 但是 保健因素對職工起不到激勵的積極作用 激勵因素 這類因素具備時 可以起到明顯的激勵作用 當這類因素不具備時 也不會造成職工的極大不滿 二者的區(qū)別在于 激勵因素是以工作為中心的 即以對工作本身是否滿意 工作中個人是否有成就 是否得到重用和提升為中心的 而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān) 屬于保證工作完成的基本條件 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯絡的需要層次論有很大的相似性 馬斯絡的高層需要即赫茨伯格的主要激勵因素 而為了維持生活所必須滿足的低層需要則相當于保健因素 道格拉斯 麥格雷戈代表作是 企業(yè)中的人的方面 載美國 管理評論 1957年11月號 一文 在該文中提出了著名的 關(guān)于人性的兩套系統(tǒng)性假設 理論和 理論 簡要地說 理論基本上是一種關(guān)于人性的消極觀點 與傳統(tǒng)管理的觀點有點相似 它假設人是缺乏雄心壯志的 不喜歡工作 總想回避責任 需要在嚴密的監(jiān)督下才能有效地工作 理論則是以積極的態(tài)度來看待工人 它假設人們能夠自我管理 原意承擔責任 以及把工作看成是像休息和玩樂一樣自然 麥格雷戈認為 理論假設最恰當?shù)刈プ×斯と说谋举|(zhì) 是管理人員應當堅持的哲學 對管理實踐具有指導意義 我們在后面的課程中還將詳細介紹 喬伊 絡爾施約翰 莫爾斯將 理論和 理論分別在兩個不同的工廠和研究所進行試驗 得出結(jié)論認為 采用 理論和 理論的單位都有效率高的和效率低的 可見 理論并不一定比 理論要好 因此提出了超 理論 其主要觀點是 不同的人對管理方式的要求不同 有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來約束自己 不原意承擔責任 這種人歡迎以 理論指導管理工作 有的人卻原意更多地承擔責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會 這種人則歡迎以 理論為指導的管理方式 此外 工作的性質(zhì) 員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇 不同的情況應采取不同的方式 威廉 大衛(wèi)美國加州大學管理學院日裔美籍教授 根據(jù)日本企業(yè)管理經(jīng)驗 提出了他所設想的 理論 理論認為 企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的 兩者的積極性可以融為一體 主要內(nèi)容 長期雇傭制 鼓勵職工參與 創(chuàng)造性執(zhí)行任務 關(guān)心職工 關(guān)系融洽 全面培訓 逐級 穩(wěn)步提撥 講求控制技巧 六 行為科學理論行為管理理論主要產(chǎn)生于50年代后期 即組織行為理論 認為人的行為要比人際關(guān)系學家所認識的運要復雜得多 行為科學理論涉及的領(lǐng)域非常廣泛 包括心理學 社會學 人類學 經(jīng)濟學和醫(yī)學等 因此交叉學科方式是行為科學的主要特征 它從通盤的視角來考察個人 群體和組織的行為過程 通過對行為科學各種觀點的分析 我們可以得出如下結(jié)論 行為科學方法的主要目標是研究人類行為