員工評估實(shí)用精解.doc

員工評估實(shí)用精解現(xiàn)實(shí)中的人員評估有兩大問題。一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點(diǎn)的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個(gè)樣子罷了?，F(xiàn)在來讀德魯克在幾十年前寫下的觀察結(jié)果，再來對照今天的現(xiàn)實(shí)，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化：盡管幾乎每個(gè)大組織都有評估程序，但實(shí)際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們會至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是作人事決策時(shí)卻沒有人去參考過。每個(gè)人都把它們當(dāng)做廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應(yīng)該和下屬坐下來談評估結(jié)果的“評估面談”從沒進(jìn)行過。而評估面談是整個(gè)系統(tǒng)的癥結(jié)所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。我曾經(jīng)擔(dān)任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達(dá)克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國的員工也有兩三千人。該公司有正式的績效考評系統(tǒng)，要求每半年進(jìn)行一次，經(jīng)理人要對每個(gè)下屬作出書面評估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書面評估盡管會被人力資源部門歸檔，但是跟每個(gè)人的加薪和升遷毫無關(guān)系。實(shí)際上，非?；闹嚨氖牵摴镜募有?jīng)Q定在績效評估之前作出。后來我的下屬告訴我，其他部門的經(jīng)理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經(jīng)歷了七年時(shí)間、三個(gè)上司，沒有一個(gè)對我進(jìn)行過半年“必須”進(jìn)行一次的評估面談。我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進(jìn)行，但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點(diǎn)頭認(rèn)同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實(shí)心痛 什么時(shí)候才能不一語中的呢？大家不要以為美國公司在這方面就做得更好。韋爾奇經(jīng)常在演講會上實(shí)地調(diào)查，問在座的經(jīng)理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時(shí)候，舉手的人數(shù)不超過10%。員工評估的第二大問題就是少數(shù)真正進(jìn)行的評估也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點(diǎn)，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因?yàn)槿毡静荒芤驗(yàn)橐粋€(gè)人有缺點(diǎn)而把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，看他能做些什么。德魯克建議，學(xué)習(xí)日本人看人之長和用人之長的優(yōu)點(diǎn)，這樣進(jìn)行績效評估：先列出對一個(gè)人在過去和現(xiàn)在的職位上應(yīng)該作出的主要貢獻(xiàn)的期望，以及與他實(shí)際業(yè)績的比較。然后問四個(gè)問題：? 他哪些工作完成得很好？? 因此，他能夠做好的工作很可能是哪些？? 他要想充分發(fā)揮長處，還需要學(xué)習(xí)什么？? 如果我有個(gè)兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個(gè)人手下工作嗎？為什么？這些問題，看似簡單，其實(shí)比傳統(tǒng)的績效評估更加嚴(yán)格，只不過是聚焦在長處上。前三個(gè)問題，以及第四個(gè)問題的大部分，都是關(guān)于長處。但是，如果你不愿意自己的子女在這個(gè)人手下工作，那就說明其品行不端。光是品行端正，不能創(chuàng)造任何成果，但是如果品行不端，則會破壞一切成果。相比之下，其他缺點(diǎn)都只是對成果和長處的限制，而品行不端則根本無法取得結(jié)果和發(fā)揮長處。容人之短用人之長的第四個(gè)原則，是容人之短。要用人之長，必須容人之短。中國諺語說：金無足赤，人無完人。西方諺語說：仆人眼中無偉人。但是德魯克說，該被嘲笑的是仆人 因?yàn)槟钦f明他眼中所見，都是偉人無關(guān)緊要的品質(zhì)，而那些品質(zhì)，跟把偉人召喚上歷史舞臺的那些具體任務(wù)沒有關(guān)系。卓有成效的管理者會問：“這個(gè)人是否有所擅長？他的長處是否是這項(xiàng)任務(wù)所需要的？如果他發(fā)揮了長處，是否能把這項(xiàng)任務(wù)做得不同凡響？”如果答案都是“是”，那么就用他。德魯克還舉了美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期南方統(tǒng)帥李將軍的一個(gè)例子。他手下的一個(gè)將領(lǐng)，因?yàn)椴话疵钚惺?，全盤破壞了李將軍的計(jì)劃。這個(gè)將領(lǐng)已經(jīng)不是第一次這么干了。李將軍并非暴躁之人，這一次也忍不住大發(fā)雷霆。一個(gè)助手等他平靜下來，恭敬地問：“您為什么不解除他的職務(wù)呢？”李將軍轉(zhuǎn)過頭來，滿臉驚訝地看著助手，說：“多愚蠢的問題 他能帶兵打仗啊?！弊R人之異請回答下面幾個(gè)問題：? 你是如何激勵一名員工的？? 你多久與他見一次面？? 什么是表揚(yáng)一名員工的最好方法？? 什么是輔導(dǎo)一名員工的最好方法？你的回答是什么？如果你的回答都是“看情況 主要看他是個(gè)怎樣的人”，那么恭喜你，你知道要識人之異。用人之長，必須因人而異，也就是白金漢所說的下象棋。要做到因人而異，你必須先了解每個(gè)人的不同，也就是識人之異。白金漢說，識人之異要了解三件事：長處和短處、“扳機(jī)”、學(xué)習(xí)的風(fēng)格。優(yōu)秀的管理者了解清楚下屬的優(yōu)勢和短處后，把注意力集中在優(yōu)勢上。如果下屬成功，他會告訴下屬，其成功不是因?yàn)榍趭^刻苦，而是發(fā)揮了優(yōu)勢。如果下屬失敗，他要么歸結(jié)于外部因素，要么說因?yàn)橄聦倥Σ粔颉？傊?，不要讓下屬懷疑自己的?yōu)勢。優(yōu)秀的管理者要建立下屬對自己優(yōu)勢的自信心。優(yōu)秀的管理者懂得下屬的“扳機(jī)”在哪里，只要扣動“扳機(jī)”，下屬就會子彈出膛，出色發(fā)揮。也就是說，管理者了解下屬的不同激勵方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能輕言細(xì)語，有的人要明確指示，有的人要自由發(fā)揮，有的人要用激將法，有的人要趕鴨子上架，有的人要當(dāng)眾表揚(yáng)，有的人要私下鼓勵。優(yōu)秀的管理者知道下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格，從而采取不同的輔導(dǎo)方式。跟在“第一律”中談到的德魯克概括的閱讀、傾聽、寫作等學(xué)習(xí)方式不同，白金漢把學(xué)習(xí)方式概括為三種：分析型，把問題分為一個(gè)個(gè)部分來學(xué)習(xí)；實(shí)干型，邊干邊學(xué)；模仿型，看著學(xué)。輔導(dǎo)分析型的學(xué)習(xí)者，要給他充分的時(shí)間準(zhǔn)備和練習(xí)，跟他一起進(jìn)行角色模擬，對他的表現(xiàn)分部分打分