制造業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)(附考試題).doc

第一講 項(xiàng)目管理概論（上）一、 前言新產(chǎn)品的研發(fā)工作包括項(xiàng)目范圍的確認(rèn)，科學(xué)安排工期進(jìn)度，成本和質(zhì)量控制，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理等。要始終保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展后勁，就必須加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)工作。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新需要研發(fā)人員學(xué)會(huì)和掌握新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。如果不掌握這門課程，通常會(huì)在具體的項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，由于項(xiàng)目參與人員不了解管理工具和方法，造成項(xiàng)目運(yùn)作混亂，找不到關(guān)鍵路徑，致使項(xiàng)目失敗。反之，管理工具和方法在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)令研發(fā)工作豁然開朗，增加企業(yè)效益。二、項(xiàng)目管理的發(fā)展軌跡項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程有一條明晰的分水嶺。在上世紀(jì)80年代以前，主要是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理；80年代以后，進(jìn)入到現(xiàn)代項(xiàng)目管理的階段。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要運(yùn)用在工程、建筑、軍事等領(lǐng)域。而隨著管理科學(xué)的發(fā)展，80年代之后，管理學(xué)當(dāng)中的一些優(yōu)秀的管理方法和工具，進(jìn)一步融合和滲透到了現(xiàn)代的項(xiàng)目管理當(dāng)中。在制造型企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)中，這些管理方法和工具得到了很好的應(yīng)用。未來(lái)企業(yè)發(fā)展離不開的三個(gè)支柱：（1）戰(zhàn)略管理企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要項(xiàng)目來(lái)支撐和實(shí)施。兩種典型的行為： 第一種行為：企業(yè)日常運(yùn)作在企業(yè)管理當(dāng)中，日常運(yùn)作包括生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、設(shè)備管理等，具有典型的重復(fù)性特征。所以，在內(nèi)部管理上，應(yīng)該采取標(biāo)準(zhǔn)化的手段，提升日常運(yùn)作的水平。比如，可以采用質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化的管理手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。 第二種行為：企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作在企業(yè)管理當(dāng)中，還有一種類型的行為稱之為項(xiàng)目，它具有獨(dú)特性和不可復(fù)制性。在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生各種各樣的項(xiàng)目，無(wú)法進(jìn)行有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理。所以，項(xiàng)目的管理無(wú)論在啟動(dòng)階段、執(zhí)行階段，還是在收尾階段都充滿了風(fēng)險(xiǎn)。在面對(duì)項(xiàng)目的獨(dú)特性、標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，運(yùn)用日常的管理手段管理項(xiàng)目將會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如研發(fā)人員將對(duì)新產(chǎn)品能否按時(shí)交付充滿焦慮；開發(fā)團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目的不確定性，對(duì)成本和質(zhì)量缺乏認(rèn)知而產(chǎn)生焦慮。 （2）項(xiàng)目管理引述項(xiàng)目管理當(dāng)中一個(gè)重要的架構(gòu)。在制造型企業(yè)，當(dāng)拿到項(xiàng)目的時(shí)候，首先要認(rèn)知項(xiàng)目的范圍，其次要明確新產(chǎn)品研發(fā)的工作內(nèi)容，最后要清楚項(xiàng)目管理的質(zhì)量控制、工期進(jìn)度和項(xiàng)目預(yù)算。 如上圖所示，三角形的一邊稱之為工期進(jìn)度，以對(duì)項(xiàng)目的工期進(jìn)行有效管理；第二條邊是項(xiàng)目預(yù)算；第三條邊是質(zhì)量控制。 質(zhì)量控制在新產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過(guò)程中，如果客戶打算將新產(chǎn)品的研發(fā)范圍適當(dāng)延伸，功能從1增加到1.2，對(duì)新產(chǎn)品的功能不斷調(diào)整，將造成項(xiàng)目經(jīng)理在管理上的被動(dòng)。必須在項(xiàng)目初期對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量采取管理和控制的措施，不能令項(xiàng)目管理的硬環(huán)境隨意打破。假設(shè)，當(dāng)項(xiàng)目范圍進(jìn)行延伸之后，要讓項(xiàng)目管理三角形始終處于平衡狀態(tài)，那么項(xiàng)目的時(shí)間、成本和質(zhì)量將做相應(yīng)變動(dòng)。工作計(jì)劃不斷的進(jìn)行調(diào)整，造成項(xiàng)目經(jīng)理的焦慮和工作被動(dòng)。針對(duì)這些情況，如何在有限的時(shí)間內(nèi)完成客戶提出的產(chǎn)品要求，如何運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法讓管理工作更加出色，更加科學(xué)。項(xiàng)目管理的矛盾主要集中在新產(chǎn)品研發(fā)范圍的分解、項(xiàng)目工期、項(xiàng)目預(yù)算和質(zhì)量管理上。針對(duì)這些矛盾，主要依靠?jī)?yōu)越的管理工具，進(jìn)行工作分解。分解完后，需要有效地安排每項(xiàng)工作的進(jìn)度。 工期進(jìn)度很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，對(duì)整個(gè)研發(fā)工作的安排比較混亂，造成研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑不清晰。所以，尋找關(guān)鍵路徑很重要。在工期進(jìn)度和時(shí)間管理上，主要采用關(guān)鍵路徑管理方法以提高管理者的計(jì)劃能力，尤其是在時(shí)間進(jìn)度的安排上。 項(xiàng)目預(yù)算在項(xiàng)目的成本管理上，主要采用項(xiàng)目?jī)糁倒芾矸椒‥VM。質(zhì)量管理方面，除了一些常規(guī)的管理方法外，還需要運(yùn)用管理工具質(zhì)量功能展開矩陣QFD。項(xiàng)目管理需要方法和工具作為支撐。在項(xiàng)目三角形當(dāng)中，任何一邊都需要專業(yè)的工具進(jìn)行管理優(yōu)化。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須深知新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目環(huán)境，懂得如何科學(xué)合理地運(yùn)用項(xiàng)目管理工具和方法，以支撐新產(chǎn)品的研發(fā)工作。新產(chǎn)品研發(fā)是否成功，關(guān)鍵因素是客戶的滿意度。在制造業(yè)企業(yè)中，任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都要時(shí)刻保持跟客戶的有效溝通，而不能閉門造車。 項(xiàng)目的硬環(huán)境包括：u 項(xiàng)目范圍u 工期進(jìn)度u 成本控制u 項(xiàng)目質(zhì)量u 人員管理u 信息溝通u 風(fēng)險(xiǎn)控制（3）營(yíng)銷管理第二講 項(xiàng)目的管理概論（下）一、項(xiàng)目的生命周期在企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中，有四個(gè)階段，在每一個(gè)階段的實(shí)施過(guò)程中，都有大量操作性的內(nèi)容。這四個(gè)階段分別是概念階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和終止階段。它們構(gòu)成新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的生命周期。 （1）概念階段在概念階段，企業(yè)要學(xué)會(huì)識(shí)別客戶的需求，對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和可行性分析，以確定產(chǎn)品的目標(biāo)；在產(chǎn)品目標(biāo)確定后，擬定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略方案，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提出研發(fā)的項(xiàng)目建議書。 （2）設(shè)計(jì)階段在設(shè)計(jì)階段，要明確指定新產(chǎn)品研發(fā)的政策和程序，重點(diǎn)管理項(xiàng)目的流程和人員分配。如果企業(yè)已具備完善的項(xiàng)目管理政策和程序，能直接運(yùn)用。在制造業(yè)企業(yè)中，項(xiàng)目的參與人員通常來(lái)自于各個(gè)職能部門，需要對(duì)他們進(jìn)行角色的認(rèn)知和職責(zé)的分配，然后確定項(xiàng)目的范圍、資源和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，提交項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃。 （3）實(shí)施階段實(shí)施階段的主要工作是項(xiàng)目質(zhì)量的管理。 （4）終止階段在一個(gè)項(xiàng)目的收尾階段，需要做三件事情。首先，移交新產(chǎn)品研發(fā)的最后成果；其次，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行合同收尾；最后，合理安排項(xiàng)目參與人員，進(jìn)行行政收尾。二、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)資源分配的一種方式。很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目得不到組織內(nèi)資源的有效支撐，造成產(chǎn)品研發(fā)被動(dòng)。 （1）職能型組織職能型組織結(jié)構(gòu)對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)來(lái)說(shuō)，只適合規(guī)模較小的企業(yè)。但在我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)中卻非常普遍，由總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等職位構(gòu)成，職能部門由生產(chǎn)、供應(yīng)、采購(gòu)、研發(fā)、人事、財(cái)務(wù)等組成。目前，很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)采用這種職能型的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作新產(chǎn)品的研發(fā)，造成研發(fā)項(xiàng)目的支撐力度疲弱。在以部門為主的研發(fā)項(xiàng)目中，部門內(nèi)的項(xiàng)目管理高效有力。但在大部分的制造業(yè)企業(yè)中，新產(chǎn)品的研發(fā)涉及到絕大多數(shù)的職能部門的配合。生產(chǎn)部門開發(fā)模具，制作樣件；技術(shù)研發(fā)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)；采購(gòu)部門采購(gòu)新產(chǎn)品研發(fā)所需物料；財(cái)務(wù)部門劃撥相應(yīng)的資金。只有這樣，新產(chǎn)品的研發(fā)才能得到企業(yè)內(nèi)各部門的充分支持。 （2）矩陣式組織在新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中，需要各部門的通力協(xié)作才能有效提高項(xiàng)目管理水平。那么如何實(shí)現(xiàn)各部門的工作協(xié)調(diào)，有效支撐項(xiàng)目開發(fā)？矩陣制的組織結(jié)構(gòu)將對(duì)項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)行有效支撐。 弱矩陣弱矩陣的特點(diǎn)是由一個(gè)工程師來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理工作。這在很多制造業(yè)企業(yè)中非常普遍。這種情況導(dǎo)致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無(wú)法有效調(diào)用其它職能部門的資源。因?yàn)閯e的職能部門的資源必須經(jīng)本部門經(jīng)理同意，方能調(diào)用。而且，別的部門員工的績(jī)效考核與管理也與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不相干，他們也不必對(duì)項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)。這個(gè)矛盾直接造成新產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)的兩難局面。一方面，產(chǎn)品研發(fā)工程師需要得到職能部門的支持和配合；另一方面，職能部門的員工又無(wú)法進(jìn)行有效的支持與配合。這個(gè)矛盾的解決要求組織結(jié)構(gòu)由弱矩陣轉(zhuǎn)向平衡矩陣。 平衡矩陣產(chǎn)品研發(fā)部承擔(dān)新產(chǎn)品的研發(fā)，公司需要以授權(quán)的形式確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目經(jīng)理，并擁有相應(yīng)的權(quán)限。項(xiàng)目管理的政策和環(huán)境必須明確職能部門的參與和配合，并且職能部門員工的績(jī)效考核要同項(xiàng)目掛鉤，使項(xiàng)目得到真正的配合和支持。很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)沒(méi)有得到有效的支撐和配合，主要原因在于在整個(gè)項(xiàng)目管理程序和制度上缺少了這一制度安排。新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的支撐和考核，主要由產(chǎn)品研發(fā)部門負(fù)責(zé)。但是項(xiàng)目的管理需要跨越組織部門，涉及企業(yè)內(nèi)所有的環(huán)節(jié)。如果沒(méi)有對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效規(guī)范，項(xiàng)目研發(fā)工作將變得被動(dòng)。 強(qiáng)矩陣在特殊的情況下，項(xiàng)目研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)需要由平衡矩陣進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為強(qiáng)矩陣。其項(xiàng)目經(jīng)理一般為技術(shù)總監(jiān)的下屬，通常在項(xiàng)目組中只從事項(xiàng)目管理工作，對(duì)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)由技術(shù)人員完成。要改變過(guò)去那種項(xiàng)目管理、開發(fā)與設(shè)計(jì)由技術(shù)人員一人負(fù)責(zé)的模式，避免造成項(xiàng)目范圍收縮、進(jìn)度滯后、成本不可控的局面。 （3）項(xiàng)目的分類企業(yè)項(xiàng)目分類的參考標(biāo)準(zhǔn)：1項(xiàng)目對(duì)于客戶的重要性；2新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的吻合度；3新產(chǎn)品的預(yù)算和市場(chǎng)潛力；4市場(chǎng)預(yù)期。假定以上四個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)滿分的分值分別是100分，如果這個(gè)項(xiàng)目非常重要，預(yù)算金額非常大，市場(chǎng)預(yù)期非常好。評(píng)估的分?jǐn)?shù)等于各參考指標(biāo)分值的總和。在典型的制造型企業(yè)中，新產(chǎn)品項(xiàng)目非常多，需要對(duì)每一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行各維度的有效評(píng)估并打分。按照總分對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類分級(jí)。假定我們將項(xiàng)目分為A類、B類和C類。對(duì)A類項(xiàng)目，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)；在B類項(xiàng)目上，采用平衡型矩陣結(jié)構(gòu)；在C類項(xiàng)目上，采用弱矩陣結(jié)構(gòu)。這樣企業(yè)職能部門才會(huì)對(duì)項(xiàng)目的研發(fā)給予資源上的支持。目前，大多數(shù)的企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目中均采取開發(fā)工程師全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，忽視項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的客戶發(fā)展、項(xiàng)目預(yù)算、市場(chǎng)預(yù)期等不確定性問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)結(jié)果不理想。所以，在項(xiàng)目初始，就應(yīng)該做組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。（案例）2004年，我給一家民營(yíng)車企做關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的管理培訓(xùn)。我對(duì)這家企業(yè)的項(xiàng)目特征、客戶特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目預(yù)算、市場(chǎng)預(yù)期和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了評(píng)估，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題。企業(yè)對(duì)于一個(gè)非常重要的項(xiàng)目支持不夠。組織結(jié)構(gòu)馬上調(diào)整到強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，采取與項(xiàng)目相適應(yīng)的組織架構(gòu)。這項(xiàng)工作處理好之后，才能保證項(xiàng)目參與人員后續(xù)的工作完成得更加完美。從企業(yè)資源對(duì)項(xiàng)目支撐的角度，對(duì)方案進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求。項(xiàng)目精要，不但要懂技術(shù)，還要懂項(xiàng)目的管理方法。 自檢2-1企業(yè)項(xiàng)目分類的參考標(biāo)準(zhǔn)包括什么？第三講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目范圍管理（上）在企業(yè)當(dāng)中，曾經(jīng)流傳了這么兩句話。第一句話，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作難度大，主要是很多項(xiàng)目在項(xiàng)目初始不知道最終的結(jié)果。換句話說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理在一張白紙上做項(xiàng)目。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目質(zhì)量具有非常重要的特殊意義。它包含兩層含義“質(zhì)”和“量”。“質(zhì)”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要通過(guò)大量的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的上馬，支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和體質(zhì)。這是“質(zhì)增”；“量”強(qiáng)調(diào)的是年復(fù)一年、日復(fù)一日重復(fù)的工作累計(jì)，實(shí)現(xiàn)“量增”。當(dāng)企業(yè)的“量增”達(dá)到一定規(guī)模，需要依靠一次“質(zhì)增”實(shí)現(xiàn)再次超越的時(shí)候，這時(shí)企業(yè)就需要通過(guò)一次成功的新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化組合。作為項(xiàng)目經(jīng)理，只能在項(xiàng)目運(yùn)作中做到嚴(yán)格要求，努力提高技能技術(shù)水平，才能應(yīng)對(duì)企業(yè)快速成長(zhǎng)的需要。所以，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師接到新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)明白項(xiàng)目開展的基本工作步驟。一、項(xiàng)目范圍的定義產(chǎn)品范圍又名產(chǎn)品定義，定義產(chǎn)品就是要弄清楚我們究竟需要怎樣的產(chǎn)品。這對(duì)于一個(gè)具體的項(xiàng)目經(jīng)理并不困難。當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師或項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)了新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目，無(wú)論項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)采取弱矩陣、強(qiáng)矩陣、還是平衡矩陣，首先要認(rèn)知產(chǎn)品的范圍。通常情況下，產(chǎn)品范圍的認(rèn)知更多的來(lái)源于客戶關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的要求。輔助資料，參考資料，項(xiàng)目合同，或者是客戶提交給你的技術(shù)材料、圖紙。這些都能作為新產(chǎn)品研發(fā)人員認(rèn)知產(chǎn)品范圍的參考資料。二、工作分解結(jié)構(gòu)WBS項(xiàng)目從一開始到最后，項(xiàng)目組就要確定工作范圍，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)最終產(chǎn)品所要求的特色和功能。這需要組建一個(gè)專門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成。識(shí)別工作范圍對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)非常重要。識(shí)別的程度深，后續(xù)的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、管理就能較好的應(yīng)對(duì)。反之，會(huì)對(duì)后續(xù)的工作產(chǎn)生影響。通常發(fā)生的情況是項(xiàng)目經(jīng)理先將所有的工作按照日期、時(shí)間和工作內(nèi)容分類，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容經(jīng)常調(diào)整，項(xiàng)目經(jīng)理一方面安排新的工作內(nèi)容，一方面往后遞延時(shí)間。出現(xiàn)這種情況的主要原因在于項(xiàng)目初期沒(méi)有對(duì)工作范圍進(jìn)行有效的分解和確認(rèn)。案例一家汽配制造型企業(yè)，要做一個(gè)減震器新產(chǎn)品的開發(fā)。這個(gè)項(xiàng)目已獲得技術(shù)總監(jiān)簽發(fā)的授權(quán)書。李偉被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施。為此，企業(yè)專門成立了由生產(chǎn)、質(zhì)量和采購(gòu)等部門人員組成的項(xiàng)目小組。公司希望通過(guò)新產(chǎn)品的研發(fā)，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。李偉的職責(zé)是協(xié)調(diào)組織管理一切項(xiàng)目活動(dòng)，帶領(lǐng)項(xiàng)目組按照確定的產(chǎn)品范圍、批準(zhǔn)期限、質(zhì)量性能完成開發(fā)任務(wù)，制定初步的產(chǎn)品定義方案，帶領(lǐng)項(xiàng)目組尋找合格的供應(yīng)商和承包商；12月底前樣件提交客戶；次年3月形成批量供貨能力；項(xiàng)目的初步預(yù)算150萬(wàn)，其中50萬(wàn)用于購(gòu)買測(cè)試設(shè)備；每月一次向董事會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。公司副總?cè)蚊顐轫?xiàng)目經(jīng)理，授予李偉組建項(xiàng)目小組、項(xiàng)目決策，配置和使用公司資源的權(quán)力，并在公司的OA系統(tǒng)中發(fā)布了公司決定，宣布該項(xiàng)目是公司本年度的頭號(hào)項(xiàng)目，各部門要鼎力配合，強(qiáng)調(diào)了強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李偉應(yīng)該首先說(shuō)服其他職能部門的優(yōu)秀人員以一種有形的方式兼職到項(xiàng)目組中來(lái)，保障項(xiàng)目在人力資源上的需求。這就涉及到企業(yè)的項(xiàng)目管理環(huán)境和項(xiàng)目政策環(huán)境。在公司的項(xiàng)目管理中一定要明確各職能部門和參與人員的職責(zé)，以及新產(chǎn)品研發(fā)成果后的回報(bào)。這樣才利于項(xiàng)目經(jīng)理開展工作。通常因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理對(duì)別的部門的人沒(méi)有考核權(quán)。他是在要求別人配合他的工作。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在各部門抽調(diào)人員加入的時(shí)候需要雙管齊下，注意以下兩點(diǎn)：根據(jù)公司的項(xiàng)目管理政策，各職能部門的參與人員能夠從中獲得回報(bào)，尤其是物質(zhì)回報(bào)；各職能部門的參與人員能夠獲得能力上的提升。在大型制造業(yè)企業(yè)中，由于項(xiàng)目多項(xiàng)目經(jīng)理也多，造成項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)服人參與項(xiàng)目十分頻繁。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)奪優(yōu)勢(shì)資源。既然競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，那么項(xiàng)目經(jīng)理又該如何說(shuō)服他人參與項(xiàng)目。 What項(xiàng)目經(jīng)理在把需要的人聚攏在項(xiàng)目周圍后，接下來(lái)需要完成的工作是召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在會(huì)議上，項(xiàng)目經(jīng)理要告知項(xiàng)目參與人員產(chǎn)品范圍的定義，是什么項(xiàng)目，項(xiàng)目組要完成的任務(wù)。 How to do項(xiàng)目經(jīng)理要讓參與人員對(duì)如何開展項(xiàng)目有共同的認(rèn)識(shí)。在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理要告訴參會(huì)人員項(xiàng)目的性質(zhì)，并對(duì)大家的工作范圍進(jìn)行細(xì)化。這需要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效的統(tǒng)籌。工作范圍識(shí)別后，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作應(yīng)放在項(xiàng)目框架的搭建和項(xiàng)目統(tǒng)籌上，而不能放到采購(gòu)、模具開發(fā)、生產(chǎn)等具體環(huán)節(jié)。畢竟項(xiàng)目經(jīng)理不可能精通所有環(huán)節(jié)的專業(yè)技能。案例李偉作為減震器開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目組成立后，要召集有關(guān)人員開會(huì)共同識(shí)別工作范圍。項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)以下五個(gè)階段分別進(jìn)行工作的細(xì)化和分解。第一層次的工作范圍識(shí)別建議按照項(xiàng)目周期進(jìn)行。項(xiàng)目周期可分為五個(gè)階段：第一階段：項(xiàng)目啟動(dòng)第二個(gè)階：開發(fā)設(shè)計(jì)第三階段：樣件制作第四階段：樣件測(cè)試第五階段：項(xiàng)目結(jié)束在樣件制作環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部門的相關(guān)人員要識(shí)別此環(huán)節(jié)中的工作內(nèi)容。每一次識(shí)別都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的一次良好溝通，有助于項(xiàng)目組成員明確自己在整個(gè)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中的位置。樣件測(cè)試包括三個(gè)環(huán)節(jié)：制定測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)備測(cè)試文件；準(zhǔn)備測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)和環(huán)境。質(zhì)量部門的人員不是從一而終伴隨整個(gè)項(xiàng)目。他只需要在關(guān)鍵時(shí)間配合項(xiàng)目組，只需把這項(xiàng)工作列為部門日常工作，實(shí)現(xiàn)二者有效銜接。 自檢3-1對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目質(zhì)量的特殊含義是指什么？ 第四講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目范圍管理（下）目前，在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性準(zhǔn)備工作不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，趕工，跟催的現(xiàn)象。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要原因就在于項(xiàng)目的工作內(nèi)容分解不清，時(shí)間進(jìn)度不明確，計(jì)劃不清晰。所以，企業(yè)中的項(xiàng)目經(jīng)理或是產(chǎn)品開發(fā)工程師很辛苦。他們忘記了自己的主要工作，而去跑腿協(xié)調(diào)部門之間的工作，趕項(xiàng)目進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理不是用來(lái)跑腿的，而是用來(lái)思考如何運(yùn)用書面的工作分解工具，讓所有參與到項(xiàng)目組的人員明確工作職責(zé)和工作目標(biāo)，讓參與項(xiàng)目的職能部門將項(xiàng)目工作納入到日常工作中來(lái)。一、生成WBS 的原則在項(xiàng)目管理中，完成一個(gè)工作包通常用時(shí)80個(gè)工時(shí)，簡(jiǎn)稱雙周工作期。如果跨度一年的項(xiàng)目，工作要細(xì)化到雙周，按照雙周工作時(shí)間確定最小工作包。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)，工作細(xì)化到四到六層就合理了。在項(xiàng)目工作的分解中，應(yīng)注意按照項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行分解，并把握好工作分解的深度。工作包是工作分解結(jié)構(gòu)中最小的單元，由工作內(nèi)容、編碼和責(zé)任人三部分組成。工作內(nèi)容的描述采用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，方便日后的成本估算。編碼使工作包的層次更加清晰，最多五層。在對(duì)工作范圍分解的時(shí)候，工作包的責(zé)任人要明確。在明確了工作內(nèi)容、編碼層次和責(zé)任人之后，項(xiàng)目組成員就非常清晰自己在項(xiàng)目中的位置和工作內(nèi)容。工作分解十分重要，直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的后續(xù)工作。如果工作分解到位，整個(gè)項(xiàng)目的工期進(jìn)度就會(huì)有條不紊；如果工作分解不到位，經(jīng)常需要插入新的工作，項(xiàng)目開發(fā)就會(huì)很被動(dòng)。二、工作分解字典工作分解完之后，需要使用工作分解檢驗(yàn)表以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)描述是否清晰，成果描述是否準(zhǔn)確等。通過(guò)檢查工作分解，對(duì)分解不到位的地方進(jìn)行必要的修正。在工作分解完后，對(duì)于項(xiàng)目管理規(guī)范的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)一步形成工作分解字典很有必要。工作分解字典是在明確每個(gè)層次的工作包之后，通過(guò)一張表格規(guī)范分解之后的各個(gè)工作包的內(nèi)容，以更好地管理工作包。一個(gè)項(xiàng)目的參與者來(lái)自于各職能部門。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要做好項(xiàng)目管理工作，凡事以預(yù)為主，要求每一個(gè)責(zé)任人將所承擔(dān)的工作進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。其說(shuō)明主要包含如何開展工作、需要什么資源、工作結(jié)果、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)中有一百個(gè)工作包，就構(gòu)成一個(gè)工作分解字典。其目的就在于讓項(xiàng)目參與者明確自己的位置，更好地工作。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的統(tǒng)籌上應(yīng)該強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的歷程，劃定項(xiàng)目的里程碑。每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)都要有可交付的成果。何時(shí)項(xiàng)目全部做完；何時(shí)開發(fā)設(shè)計(jì)圖稿完成；樣件何時(shí)出來(lái)；何時(shí)測(cè)試；何時(shí)提交。所以，項(xiàng)目經(jīng)理要把精力和時(shí)間放到重要節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控上，讓所有的項(xiàng)目組成員自覺地按照工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解字典的要求完成工作。對(duì)于管理多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，更應(yīng)把握好各項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提高管理效率。要實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的高效管理，就要關(guān)注項(xiàng)目的里程碑，同時(shí)對(duì)事務(wù)性的工作要進(jìn)行分解和工作字典的明確，讓責(zé)任人主動(dòng)完成所負(fù)責(zé)的工作。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所需要做的是監(jiān)控，同時(shí)提供相應(yīng)的資源。只有調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，項(xiàng)目管理工作才能真正做到實(shí)處。 WBS記帳碼工作包名稱過(guò)程資源結(jié)果(可交付物）完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人1.1需求分析核心成員到A公司進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和需求分析調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)需求分析報(bào)告和系統(tǒng)設(shè)計(jì)初步方案包括所有列出的要開發(fā)的交付結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)黎明1.1.1 1.1.1.1 三、項(xiàng)目可交付成果與里程碑事件作為項(xiàng)目經(jīng)理，在統(tǒng)籌一項(xiàng)工作的時(shí)候，還應(yīng)該要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理主要要?jiǎng)澏?xiàng)目里程碑。明確在每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。 自檢4-1請(qǐng)簡(jiǎn)要回答您對(duì)工作分解的理解？第五講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理（上）在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)中，交期經(jīng)常困擾著項(xiàng)目經(jīng)理。針對(duì)這一問(wèn)題，具體的項(xiàng)目有對(duì)應(yīng)的方法。在這一講中，闡述解決交期問(wèn)題的主要方法關(guān)鍵路徑法，有效進(jìn)行時(shí)間管理。案例一家企業(yè)要做一個(gè)新產(chǎn)品，需要購(gòu)置一臺(tái)測(cè)試設(shè)備。購(gòu)置設(shè)備包括采購(gòu)、財(cái)務(wù)、訂單、運(yùn)輸、測(cè)試和操作等環(huán)節(jié)。如果沒(méi)有產(chǎn)品測(cè)試崗位，企業(yè)能通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘，或者通過(guò)人才市場(chǎng)招聘。這里又涉及人員的招聘、到崗、培訓(xùn)和上崗等環(huán)節(jié)。所以，我們發(fā)現(xiàn)很多工作是能串行，也能并行的。一、確定項(xiàng)目活動(dòng)的先后順序在物理的電路學(xué)上，有串聯(lián)、并聯(lián)和串并聯(lián)。項(xiàng)目時(shí)間網(wǎng)絡(luò)猶如電路圖，涉及串聯(lián)、并聯(lián)和混聯(lián)。要把識(shí)別出來(lái)的工作內(nèi)容按照特定的邏輯關(guān)系前后排序，然后加上整個(gè)周期的時(shí)間，找出關(guān)鍵路徑。工作要有效的開展首先要做簡(jiǎn)單的知識(shí)鋪墊和工作排序，明確工作與工作之間的依賴關(guān)系，工作包與工作包之間的邏輯關(guān)系，以及文件的準(zhǔn)備和設(shè)備的使用之間的邏輯關(guān)系。這樣就構(gòu)成工作包之間的三種基本依賴關(guān)系。對(duì)于一個(gè)具體的項(xiàng)目，主要考慮以下幾種依賴關(guān)系： （1）強(qiáng)制性的依賴關(guān)系在企業(yè)當(dāng)中，尤其在研發(fā)過(guò)程中，很多工作必須做完前一環(huán)節(jié)工作，后續(xù)的工作才能有效開展。這種技術(shù)上的約束關(guān)系，稱之為強(qiáng)制性的依賴關(guān)系，通常又稱為硬邏輯關(guān)系。這種技術(shù)上的約束關(guān)系式不能被破壞的。例如，一臺(tái)設(shè)備沒(méi)有安裝好，或沒(méi)有達(dá)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，那最后的測(cè)試結(jié)果是不準(zhǔn)確的。如果測(cè)試的人員技術(shù)水平有限，那后續(xù)的測(cè)試結(jié)果將受到影響。案例居室裝修有一項(xiàng)工程是鋪水路，它是隱藏工程。如果隱藏工程沒(méi)有完成，就想做一些木工的裝修工作。那么，這兩項(xiàng)工作之間就會(huì)產(chǎn)生沖突。在設(shè)備沒(méi)有調(diào)試好的情況下，開始新產(chǎn)品測(cè)試，最終的測(cè)試結(jié)果是無(wú)法印證新產(chǎn)品樣件的各方面技術(shù)性能。它們兩者構(gòu)成的關(guān)系是強(qiáng)制性的依賴關(guān)系，且具有技術(shù)上的約束關(guān)系。 （2）可自由處理的依賴關(guān)系可自由處理依賴關(guān)系，又稱為軟邏輯關(guān)系，是兩個(gè)活動(dòng)之間沒(méi)有技術(shù)上的約束，但受制于資源上的約束。在一項(xiàng)工作中，設(shè)備可用與人員可用之間沒(méi)有技術(shù)上的約束關(guān)系。但是它們之間可否在同一時(shí)間完成。設(shè)備可用是由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)，人員可用是由人力資源部門負(fù)責(zé)。它們之間沒(méi)有技術(shù)上的約束關(guān)系，僅僅受制于資源上的約束。資源保證了，就能同期推進(jìn)工作。在很多企業(yè)當(dāng)中，在交期的管理上出現(xiàn)問(wèn)題，主要原因是項(xiàng)目經(jīng)理未對(duì)項(xiàng)目的工作進(jìn)行邏輯上的分析，沒(méi)有對(duì)工作進(jìn)行有序的排程。 （3）外部依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系即項(xiàng)目活動(dòng)與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，它需要項(xiàng)目組之外的輸入。它是突然產(chǎn)生的活動(dòng)對(duì)項(xiàng)目識(shí)別產(chǎn)生影響，從而影響項(xiàng)目活動(dòng)。事先未預(yù)估到的外部風(fēng)險(xiǎn)，往往使項(xiàng)目交期受到影響。二、項(xiàng)目活動(dòng)排序方法-前導(dǎo)圖法制造業(yè)企業(yè)中，大量使用的排序方法是前導(dǎo)圖法。在前導(dǎo)圖法中，活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系分解為如下四大類：（1）結(jié)束開始型（FS）如上圖所示，工作包A和工作包B之間用箭線連接，表示A工作結(jié)束后，B工作開始，二者之間存在技術(shù)上的約束關(guān)系，這是傳統(tǒng)的邏輯思維習(xí)慣。例如，一份郵件列表必須在新郵件標(biāo)簽打印前進(jìn)行更新。 （2）開始開始型（SS）A項(xiàng)工作開始，B項(xiàng)工作也開始。A與B之間沒(méi)有技術(shù)上的約束，屬于自由處理的依賴關(guān)系。它們能否同時(shí)開始主要取決于資源上是否滿足要求。比如，大廈中敷電線和安裝管道可同時(shí)進(jìn)行。 （3）結(jié)束結(jié)束型（FF）A項(xiàng)工作結(jié)束，B項(xiàng)工作也要結(jié)束。其邏輯關(guān)系要求同期結(jié)束，只有同時(shí)結(jié)束，下一個(gè)工作才能開展。比如，舊電腦中的信息應(yīng)該在新電腦安裝后備份完畢 （4）開始結(jié)束型（SF）A項(xiàng)工作開始，B項(xiàng)工作要求結(jié)束。開始結(jié)束型主要是工作的交替上。例如新生產(chǎn)線和老生產(chǎn)線之間的交替，或者是人員之間工作的交接。后面三類工作中的邏輯關(guān)系在企業(yè)中非常普遍，我們要懂得如何將已經(jīng)做好的工作分解結(jié)構(gòu)按照活動(dòng)的邏輯關(guān)系進(jìn)行有效的排序。 自檢5-1在前導(dǎo)圖中，項(xiàng)目活動(dòng)之間的四大邏輯關(guān)系有哪四大類？第六講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理（下）工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何操作。首先，將最低一層的工作包繕寫在即時(shí)貼上，項(xiàng)目組成員根據(jù)工作內(nèi)容的前后邏輯關(guān)系明確工作內(nèi)容的先后順序，明確哪些工作必須同時(shí)做。這樣就構(gòu)成項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，這對(duì)于項(xiàng)目的時(shí)間和交期管理非常關(guān)鍵。目前，在一些優(yōu)秀的歐美企業(yè)中，如果做項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的工作技能。那么作為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，必須將項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系搞清楚。一、 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖辦公室要重新裝修，需要清空辦公室，拆除非承重墻，重新布線，安裝智能系統(tǒng)，裝修墻壁、地板，安裝辦公系統(tǒng)，最后清掃辦公室。要想使裝修項(xiàng)目有條不紊，項(xiàng)目必須有一個(gè)完整的工作分解圖。在根據(jù)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)程，把每一個(gè)工作包繕寫在即時(shí)貼上，大家根據(jù)上節(jié)所講四種邏輯關(guān)系，對(duì)工作包進(jìn)行排序。排序完成后，一張合理的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖就畫出來(lái)了。排序是根據(jù)項(xiàng)目組成員之間的共同識(shí)別，先后的邏輯順序和資源制約對(duì)工作包進(jìn)行排序。無(wú)論工作包之間是串行還是并行，我們必須按照邏輯關(guān)系排序工作內(nèi)容，并經(jīng)常檢查。在對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行排序的過(guò)程中應(yīng)注意如下細(xì)節(jié)：1.通過(guò)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，讓項(xiàng)目組成員了解自己不同時(shí)期應(yīng)該扮演的角色。2.排序過(guò)程是一次非常良好的溝通和合作的過(guò)程。由于每個(gè)人的工作習(xí)慣不同，不同團(tuán)隊(duì)在面對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目形成的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖也不同。所以，在項(xiàng)目初期，在不影響項(xiàng)目質(zhì)量的情況下，工作排序由項(xiàng)目組成員單獨(dú)完成，項(xiàng)目經(jīng)理不宜強(qiáng)加個(gè)人意愿。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要做的是關(guān)注項(xiàng)目總的工期，以及項(xiàng)目截止日到之前，研發(fā)成果能否交付客戶。在排序完成后，由項(xiàng)目組成員初步估算工作完成所需的工期。項(xiàng)目經(jīng)理不要對(duì)估算的工期橫加指責(zé)，因?yàn)楣て诘墓烙?jì)是以一個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)為判斷依據(jù)。采購(gòu)經(jīng)理更清楚采購(gòu)周期，做模具開發(fā)的更清楚所需時(shí)間。所以，工作包的工期應(yīng)由項(xiàng)目組成員自己排定。二、尋找關(guān)鍵路徑 先導(dǎo)圖中一項(xiàng)活動(dòng)用4個(gè)時(shí)間表示（默認(rèn)是FS） ES（最早開始時(shí)間）EF（最早結(jié)束時(shí)間） LS（最遲開始時(shí)間）LF（最遲結(jié)束時(shí)間） 活動(dòng)歷時(shí)DU=EF-ES或LF-LS 在項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中，浮動(dòng)時(shí)間為零的那一條線稱之為關(guān)鍵路徑。浮動(dòng)時(shí)間不為零的那一條線，稱之為非關(guān)鍵路徑。方法一：正推法正推計(jì)算是某項(xiàng)活動(dòng)的最早開始時(shí)間必須相同或晚于直接指向這項(xiàng)活動(dòng)的所有活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間中的最晚時(shí)間。在工作包的工作時(shí)間排定后，項(xiàng)目經(jīng)理使用順推法。將工作時(shí)間與日歷進(jìn)行一一派隊(duì)。方法二：倒推法倒推計(jì)算是某項(xiàng)活動(dòng)的LF必須相同或早于該活動(dòng)直接指向的所有活動(dòng)中的LS中的最早時(shí)間。三、項(xiàng)目甘特圖關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目管理人員工作的非常有效的方法，在進(jìn)行關(guān)鍵路徑管理時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理只需要把更多的精力和時(shí)間放到關(guān)注關(guān)鍵路徑上。在關(guān)鍵路徑尋找到之后，在時(shí)間和進(jìn)度管理上建議項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)一步將項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖展開為項(xiàng)目甘特圖。1.將關(guān)鍵路徑所需工期與交期做對(duì)比，關(guān)鍵路徑工期要預(yù)留5%的時(shí)間余量，以防止項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。一個(gè)項(xiàng)目的工期就是按照關(guān)鍵路徑所需要的時(shí)間的總和。2.如果按照關(guān)鍵路徑排出來(lái)的項(xiàng)目完成期大于客戶提出的交期。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把主要工作精力放在壓縮關(guān)鍵路徑的工期上。大多數(shù)的項(xiàng)目參與人員排工期都留有彈性，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與工作包責(zé)任人溝通，壓縮工期。3.項(xiàng)目經(jīng)理要明白，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的工作包工期被壓縮后，會(huì)發(fā)生什么情況？是否會(huì)產(chǎn)生關(guān)鍵路徑偏移？項(xiàng)目管理要做到有的放矢?？墒窃谖覀兊钠髽I(yè)中，很多項(xiàng)目經(jīng)理不主抓關(guān)鍵路徑上的工作，而關(guān)心非關(guān)鍵路徑上的工作。事實(shí)是關(guān)鍵路徑上的工作滯后一天，整個(gè)交期就要滯后一天，而他們視而不見。項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會(huì)使用專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件。它功能強(qiáng)大，具有日歷表功能，加強(qiáng)項(xiàng)目的時(shí)間管理。 1預(yù)算及成本控制大部分項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)都能用來(lái)獲得項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)、資源的有關(guān)情況；人員的工資能按小時(shí)、加班或一次性來(lái)計(jì)算，也能具體明確到期支付日；對(duì)于原材料，能確定一次性或持續(xù)成本；對(duì)各種材料，設(shè)立相應(yīng)的會(huì)計(jì)和預(yù)算代碼；能利用用戶自定義公式來(lái)運(yùn)行成本函數(shù)，計(jì)算項(xiàng)目成本，跟蹤項(xiàng)目費(fèi)用；能就單個(gè)資源、團(tuán)隊(duì)資源或整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比分析；隨時(shí)顯示并打印出每項(xiàng)任務(wù)、每種資源（人員、機(jī)器等）或整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用情況。 2日程表日程表程序主要用來(lái)對(duì)項(xiàng)目中各個(gè)單項(xiàng)資源或一組資源確定工作時(shí)間；利用日程表計(jì)算出項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。大部分系統(tǒng)軟件都對(duì)基本工作時(shí)間設(shè)置一個(gè)默認(rèn)值，比如星期一到星期五，早上8點(diǎn)到下午5點(diǎn)，中間有一小時(shí)的午餐時(shí)間；對(duì)于各個(gè)單項(xiàng)資源或一組資源，能修改此日程表。例如：修改上、下班時(shí)間，按非工作時(shí)間，輸入公司假期，輸入各種換班（白天、夜晚）；匯報(bào)工作進(jìn)程時(shí)要用到這些日程表，它通常能根據(jù)每個(gè)單項(xiàng)資源按天、周或月打印出來(lái)，或者將整個(gè)項(xiàng)目的日程打印成一份全面的項(xiàng)目日程表。 3圖形對(duì)于有大量活動(dòng)的項(xiàng)目工程，人工畫出一份甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖，或人工進(jìn)行修改是一件極其乏味而又容易出錯(cuò)的工作。 4.進(jìn)度安排在實(shí)際工作中，項(xiàng)目規(guī)模往往比較大，人工安排進(jìn)度極為復(fù)雜。項(xiàng)目管理軟件能為進(jìn)度安排提供廣泛的支持。 自檢6-1在對(duì)項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行排序的過(guò)程中，應(yīng)注意的細(xì)節(jié)有哪些？第七講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目成本管理（上）企業(yè)項(xiàng)目的成本管理會(huì)遇到一些困惑，如在新產(chǎn)品開發(fā)的管理過(guò)程中，開發(fā)成本如何在產(chǎn)品的價(jià)格里體現(xiàn)；相應(yīng)的開發(fā)成本的投入是否能換來(lái)相應(yīng)的工作成果。對(duì)此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有效的控制和管理在成本上的困惑。針對(duì)這種情況，本講內(nèi)容主要涉及新產(chǎn)品報(bào)價(jià)和項(xiàng)目成本的預(yù)算與管理。我們要強(qiáng)調(diào)編制項(xiàng)目預(yù)算與最終項(xiàng)目績(jī)效之間的重要性。項(xiàng)目經(jīng)理要懂得根據(jù)已經(jīng)明確的工作范圍，針對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目編制預(yù)算。我曾經(jīng)去過(guò)一家電子廠，一年內(nèi)新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目上百個(gè)。我問(wèn)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理如何向上級(jí)申報(bào)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理不知如何回答，也不知預(yù)算的編制，甚至不知項(xiàng)目的過(guò)程管理。腦瓜一片空白就開始管理和運(yùn)作一個(gè)項(xiàng)目，說(shuō)明當(dāng)前很多民營(yíng)企業(yè)的項(xiàng)目成本管理十分薄弱。 項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃編制步驟1項(xiàng)目總成本預(yù)算的分?jǐn)?各工作包總成本預(yù)算的分?jǐn)?項(xiàng)目累計(jì)預(yù)算成本的確定 選擇項(xiàng)目成本預(yù)算方法應(yīng)考慮的因素1項(xiàng)目的規(guī)模大小2項(xiàng)目的復(fù)雜程度3項(xiàng)目的緊急性4對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)掌握的程度5有無(wú)相應(yīng)的技術(shù)和設(shè)備一、項(xiàng)目資源計(jì)劃的編制資源計(jì)劃的編制對(duì)于項(xiàng)目成本的管理非常重要。編制目的是為了明確新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需要什么資源，需要多少資源。如何才能更好地體現(xiàn)項(xiàng)目所需資源？工作分解結(jié)構(gòu)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。它以工作包為內(nèi)容，采用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)描述所需資源。其資源可能包括人力資源、資金、設(shè)備、物料、加工費(fèi)、設(shè)備折舊、設(shè)備保養(yǎng)等。在所需資源的提交上，針對(duì)具體的項(xiàng)目，所需資源由工作包責(zé)任人填寫專用表格提交，提交內(nèi)容包括資源名稱、種類、數(shù)量、人工、開始日期、結(jié)束日期等。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目所需資源進(jìn)行匯總上報(bào)。在新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包責(zé)任人要上報(bào)所需的項(xiàng)目資源，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目所需的資源進(jìn)行匯總。統(tǒng)計(jì)出來(lái)的總的項(xiàng)目所需資源是個(gè)初步的數(shù)字，并不反映實(shí)際所需。如果匯總所需資源小于公司預(yù)算，建議項(xiàng)目經(jīng)理將差額部分留作5%-10%的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，以防備在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的意料風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際操作中，匯總的成本總額通常遠(yuǎn)超過(guò)公司預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)實(shí)際情況，向公司高層申報(bào)研發(fā)經(jīng)費(fèi)，而公司少批的經(jīng)費(fèi)需要項(xiàng)目組進(jìn)行內(nèi)部消化，對(duì)非關(guān)鍵路徑上的工作包所需要的資源進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，進(jìn)行有效的壓縮。最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所需資源與公司給予的資源相匹配。再將匹配過(guò)后的資源總量自上而下的分配，將項(xiàng)目的主要資源投入到項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑上來(lái)。綜上所述，項(xiàng)目預(yù)算是一種資源的分配機(jī)制。所以，資源的分配需要幾個(gè)過(guò)程：首先，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自下而上匯總項(xiàng)目需要的各種資源，通過(guò)向公司高層申請(qǐng)，資源匯總后兌換成有限的貨幣，剔除不必要的開銷，再自上而下分配項(xiàng)目資源。 在項(xiàng)目管理中，動(dòng)作分為兩大類：1.實(shí)動(dòng)作2.虛動(dòng)作 企業(yè)主要擁有的資源：1.土地和廠房2.人財(cái)物3.技術(shù)4.信息5.客戶6.管理二、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制項(xiàng)目成本控制方法包括兩類：一類是，分析和預(yù)測(cè)項(xiàng)目影響要素的變動(dòng)與項(xiàng)目成本發(fā)展的趨勢(shì)；另一類是，控制各種要素變動(dòng)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本控制的主要方法有：1項(xiàng)目變更控制體系2項(xiàng)目成本績(jī)效度量方法3附加計(jì)劃法4計(jì)算機(jī)軟件工具法一個(gè)耗時(shí)六個(gè)月的項(xiàng)目，以雙周為單位定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理。那么我們就能畫出成本的累計(jì)曲線。如果以雙周為時(shí)間單元，六個(gè)月共十二個(gè)時(shí)間段。在每一個(gè)時(shí)間段里，明確需要進(jìn)行的實(shí)活動(dòng)，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。以此類推，做成一條曲線，這條曲線稱之為叫累計(jì)成本。我們用PV來(lái)表示，橫坐標(biāo)是時(shí)間T。根據(jù)大量制造型企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)律發(fā)現(xiàn)，制造型企業(yè)投入的成本是隨著時(shí)間的流逝沿著曲線增長(zhǎng)。 自檢7-1項(xiàng)目成本控制的主要方法有哪些？第八講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目成本管理（下）一、掙值分析方法依據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系，站在企業(yè)項(xiàng)目管理的角度，掙值是使用計(jì)劃價(jià)值量表示在給定時(shí)間內(nèi)已完成實(shí)際作業(yè)量的中間變量，用以衡量項(xiàng)目績(jī)效。通過(guò)對(duì)比計(jì)劃工作量和實(shí)際完成工作量，確定成本和進(jìn)度是否按計(jì)劃執(zhí)行。這種分析方法，稱之為掙值管理方法。它能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)度和成本進(jìn)行有效的管理和控制。關(guān)于掙值的相關(guān)計(jì)算公式如下：EV=實(shí)際完成的作業(yè)量比例作業(yè)量的預(yù)算（計(jì)劃）成本進(jìn)度指數(shù)（SP）=掙值/計(jì)劃值成本指數(shù)=掙值/實(shí)際值案例你打算在空調(diào)上鉆一孔，在對(duì)這項(xiàng)工作做了工作分解和時(shí)間安排后，工期需要兩天，每天的工作進(jìn)程是50%，總的成本預(yù)算為800元，包括人工、設(shè)備租賃、電費(fèi)、垃圾清理等。第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。錢和進(jìn)度都未按照計(jì)劃來(lái)。第一天預(yù)算（PV1）是400元，實(shí)際花銷350元。掙值變量（EV1）=40%800=320。進(jìn)度差異（SV1）=320-400=-80。成本差異（CV）=320-350=-30。通過(guò)上面的分析，結(jié)果顯示當(dāng)天的項(xiàng)目績(jī)效為進(jìn)度滯后，成本超支。通過(guò)這個(gè)案例，需要說(shuō)明的是進(jìn)度差異小于零表示滯后，大于零表示提前；成本差異小于零表示超支，大于零表示節(jié)約。在很多企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目情況一般較復(fù)雜，經(jīng)常需要加班，而不計(jì)加班費(fèi)。項(xiàng)目在不耗人力成本的情況下工期提前。這種情況沒(méi)法在項(xiàng)目管理中得到反映。這一點(diǎn)恰好說(shuō)明前期的項(xiàng)目績(jī)效并不理想。按照掙值管理方法，項(xiàng)目績(jī)效會(huì)出現(xiàn)如下表所示的四種情況。 進(jìn)度差異成本差異SV0SV0項(xiàng)目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，且進(jìn)度提前。項(xiàng)目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，但進(jìn)度落后。CV0項(xiàng)目成本超支，但進(jìn)度提前。成本超支且進(jìn)度落后，項(xiàng)目計(jì)劃失去控制。 項(xiàng)目管理的三個(gè)境界：1.項(xiàng)目的工作效率提高，采用優(yōu)化的工序方法，成本下降，工期提前；2.工期提前、成本增加；3.實(shí)活動(dòng)沒(méi)有發(fā)生，成本沒(méi)有產(chǎn)生，項(xiàng)目進(jìn)度滯后，項(xiàng)目組成員沒(méi)有完成工作。二、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的報(bào)價(jià) 一個(gè)汽車零配件企業(yè)要開展一項(xiàng)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，它需要遵循汽車行業(yè)的質(zhì)量管理體系來(lái)進(jìn)行。該體系共分為前期策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、過(guò)程設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品和過(guò)程確認(rèn)、試生產(chǎn)等幾個(gè)階段。每一個(gè)階段都有細(xì)化的工作內(nèi)容。每一個(gè)工作包都需要使用資源。每一種資源都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的費(fèi)用。 1.原材料成本原材料成本登記時(shí)的內(nèi)容包括種類、價(jià)格、總量等 2.生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本登記內(nèi)容包括物料的加工方法，設(shè)備折舊、模具類型、加工工時(shí)、人工費(fèi)用、組裝費(fèi)用等。三、項(xiàng)目成本核算料、工、費(fèi)三者匯總之后，得出產(chǎn)品的制作成本，這在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中非常重要。但是一些企業(yè)未對(duì)新產(chǎn)品報(bào)價(jià)的料、工、費(fèi)進(jìn)行有效的測(cè)定，導(dǎo)致新產(chǎn)品報(bào)價(jià)和成本統(tǒng)計(jì)過(guò)于粗糙。經(jīng)過(guò)分析細(xì)化之后，報(bào)價(jià)才較為真實(shí)，才能進(jìn)一步的核定單件產(chǎn)品的成本。以日后方便產(chǎn)品報(bào)價(jià)為原則，認(rèn)真細(xì)致地匯總費(fèi)用和核算成本很有必要。對(duì)此，項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是預(yù)算管理和成本核定。它們都是項(xiàng)目經(jīng)理的基本功。為什么這樣說(shuō)，有以下兩方面的原因：第一，項(xiàng)目的成本管理是指在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中，所消耗的能源和物料，以及使用的設(shè)備等所構(gòu)成的綜合性成本。能采用掙值管理方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制，分析項(xiàng)目進(jìn)度和成本。第二，產(chǎn)品成本要進(jìn)行相應(yīng)的核定，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理。作為項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握這樣的技巧，例如，如果項(xiàng)目經(jīng)理掌握了相應(yīng)的項(xiàng)目管理軟件，那么就能直接將項(xiàng)目的預(yù)算統(tǒng)計(jì)出來(lái)。這樣就構(gòu)成一個(gè)累計(jì)的成本曲線，比較直觀地反映出整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，提高個(gè)人的項(xiàng)目管理能力。 自檢8-1第九講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理（上）一、項(xiàng)目質(zhì)量管理的概念在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)?！百|(zhì)量”如何在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中得到有效的體現(xiàn),這困擾著很多產(chǎn)品開發(fā)人員。在一般項(xiàng)目的質(zhì)量管理中，人們大量使用質(zhì)量管理方法和工具。但在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，還有一些獨(dú)特的質(zhì)量管理方法質(zhì)量功能展開矩陣QFD。項(xiàng)目的質(zhì)量管理，首先要建立現(xiàn)代的質(zhì)量管理思想。在很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)來(lái)自于客戶對(duì)新產(chǎn)品的功能性要求，導(dǎo)致設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)要做大量的修改。修改就意味著要打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我們很多的項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)開發(fā)人員感覺非常被動(dòng)。這種情況反映了質(zhì)量的認(rèn)知度。在項(xiàng)目管理中需求是已識(shí)別的，能書面化的。它包括技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量要求等。期望未被識(shí)別，且不能書面化。但對(duì)于“期望”的出現(xiàn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，不能埋怨客戶。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的開發(fā)是否成功最終要通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)；而“期望”也是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的。在項(xiàng)目初始，項(xiàng)目經(jīng)理需要采用相應(yīng)的質(zhì)量管理工具QFD對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的“期望”做到盡力識(shí)別且書面化，盡量減少項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的矛盾，有效避免因前期考慮不周，客戶在反復(fù)溝通中提出更多要求，進(jìn)而影響項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本和產(chǎn)品質(zhì)量。所以，在項(xiàng)目的計(jì)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用QFD等工具將工作做到完美。注意1：在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，我們?cè)趯?duì)明確的需求深入挖掘后，沒(méi)有對(duì)隱藏的需求進(jìn)行深入的發(fā)現(xiàn)。因?yàn)槲覀儧](méi)有掌握強(qiáng)有力的工具QFD，并把它用到新產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中。注意2：質(zhì)量特性就是產(chǎn)品或服務(wù)為滿足人們明確或隱含的需要所具備的能力、屬性和特征的總和。項(xiàng)目質(zhì)量包含五種特性：1.內(nèi)在質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品或服務(wù)的性能、強(qiáng)度、精度等。2.外在質(zhì)量特性：主要是指產(chǎn)品的外形、包裝、裝潢、色澤和味道等。3.經(jīng)濟(jì)質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品的壽命、成本、價(jià)格和維護(hù)費(fèi)用等。4.商業(yè)特性：主要指產(chǎn)品的保修期、保持期和售后服務(wù)水平等。5.環(huán)保質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品對(duì)環(huán)境保護(hù)或環(huán)境污染等方面的特性。只有對(duì)新產(chǎn)品的質(zhì)量特性深入了解之后，我們才能更好地運(yùn)用QFD工具深入挖掘新產(chǎn)品可能的隱含需求。這是所有項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)開發(fā)人員應(yīng)該掌握的工具。 二、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃QFD如何解決研發(fā)過(guò)程中質(zhì)量環(huán)節(jié)出現(xiàn)的主要矛盾，如何有效應(yīng)對(duì)客戶提出的導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)被動(dòng)、工期滯后的新需求。作為項(xiàng)目經(jīng)理，QFD工具將是解決矛盾，應(yīng)對(duì)需求的有力助手。QFD工具的運(yùn)用需要三部分人員共同配合完成。第一部分，市場(chǎng)調(diào)研人員；第二部分，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員；第三部分，項(xiàng)目經(jīng)理。（1）WhatWhat：表示在該列中寫上客戶對(duì)產(chǎn)品的功能性需求，并描述清楚，以體現(xiàn)產(chǎn)品的使用價(jià)值。新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)需要市場(chǎng)調(diào)研人員運(yùn)用專業(yè)的調(diào)研方法，將客戶對(duì)新產(chǎn)品的功能性需求調(diào)查清楚；再運(yùn)用專業(yè)的的統(tǒng)計(jì)方法，按照輕重環(huán)節(jié)的原則，將客戶需求由高到低在What列中進(jìn)行排列。最后，對(duì)滿足功能性需求的開發(fā)設(shè)計(jì)方法進(jìn)行羅列。案例礦泉水瓶企業(yè)要為一家純凈水企業(yè)產(chǎn)生專用的水瓶，并組織力量進(jìn)行研發(fā)。針對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，上圖的What列須列明水瓶的耐用、工藝流程等功能性需求，并對(duì)客戶提出的功能性需求進(jìn)行質(zhì)量的展開?！澳陀谩钡馁|(zhì)量展開體現(xiàn)在礦泉水瓶能夠承受一百次的碰撞實(shí)驗(yàn)，承受90攝氏度以下的水溫，使用時(shí)限2年。“美觀”上的質(zhì)量展開要根據(jù)純凈水消費(fèi)者的年齡特征，劃分老年人、中年人和青年人。再根據(jù)不同人群的審美情趣，設(shè)計(jì)不同的礦泉水瓶造型?！氨憬荨钡馁|(zhì)量展開能是水瓶容積、直徑、高度和重量，甚至是提手。有的客戶甚至?xí)岢鰞r(jià)格便宜的要求。研發(fā)設(shè)計(jì)人員有必要對(duì)任何一位客戶提出的功能性需求進(jìn)行質(zhì)量展開。在很多企業(yè)中，一設(shè)計(jì)開發(fā)人員不做質(zhì)量展開的工作，只是在設(shè)計(jì)中將客戶提交的工藝流程反映出來(lái)。并沒(méi)有真正理解質(zhì)量的定義實(shí)體能夠滿足客戶需求和隱形需求的特性總和。為避免客戶在項(xiàng)目過(guò)程中不斷提出隱含需求造成項(xiàng)目被動(dòng)，應(yīng)運(yùn)用QFD工具對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的質(zhì)量分解和質(zhì)量識(shí)別。 （2）HowHow：回答如何滿足客戶需求，解決資源如何配置的問(wèn)題。在how區(qū)域，任何識(shí)別出來(lái)的與某質(zhì)量特性相關(guān)的功能都要進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析。案例關(guān)聯(lián)性分析屬于定性分析方法。為便于定性，我們將關(guān)聯(lián)程度分為三級(jí)：強(qiáng)關(guān)聯(lián)9分，中等程度關(guān)聯(lián)3分，弱關(guān)聯(lián)1分，無(wú)關(guān)聯(lián)0分。水瓶經(jīng)過(guò)碰撞實(shí)驗(yàn)100次不破，與“耐用”這個(gè)功能的關(guān)聯(lián)是強(qiáng)關(guān)聯(lián)，與“美觀”，“便捷”的特性是無(wú)關(guān)聯(lián)，與“材料”是中等關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目經(jīng)理一定牢記，任意一個(gè)質(zhì)量特征都要分析與所有功能需求的關(guān)聯(lián)性。 (3)How muchHow much：任何一個(gè)質(zhì)量特性都得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)由高到低進(jìn)行排列。分?jǐn)?shù)越高的質(zhì)量特性，客戶對(duì)這項(xiàng)產(chǎn)品功能的需求就越旺盛。因?yàn)橘Y源的稀缺性，應(yīng)該把更多的精力和資源放到分?jǐn)?shù)較高的質(zhì)量特性上。所以，要借助QFD工具得出分?jǐn)?shù)較高的質(zhì)量特性，然后判斷哪些質(zhì)量特性屬于關(guān)鍵質(zhì)量特性、哪些屬于重要質(zhì)量特性和一般質(zhì)量特性，再將精力和資源進(jìn)行有效的分配。QFD工具能夠幫助我們較好地識(shí)別出新產(chǎn)品的質(zhì)量特性，同時(shí)，借助QFD工具將產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行分析比較。通過(guò)質(zhì)量功能展開矩陣QFD能夠讓我們獲得產(chǎn)品的功能，質(zhì)量要素。這樣才能利用有限的資源進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。 自檢9-1簡(jiǎn)要回答項(xiàng)目質(zhì)量的五種特性？第十講 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理（下）一、提升溝通的技巧溝通是項(xiàng)目管理非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)把80%的時(shí)間用在溝通上。在企業(yè)的日常和項(xiàng)目的溝通中，主要存在三方面的原因影響溝通的準(zhǔn)確性：1.溝通的組織設(shè)計(jì)不當(dāng)，溝通渠道不合理；2. 溝通對(duì)象不正確；3.溝通技巧不到位。 溝通的三大障礙 （1） 溝通渠道不到位溝通渠道主要有組織溝通和個(gè)體溝通兩個(gè)方面。對(duì)于項(xiàng)目中的重要事項(xiàng)，應(yīng)通過(guò)會(huì)議溝通方式傳達(dá)給項(xiàng)目組所有成員，而不是采取個(gè)體溝通方式。如果與每一個(gè)人單獨(dú)溝通，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間和精力，屬于典型的溝通渠道錯(cuò)位問(wèn)題。案例張明是項(xiàng)目組成員之一，近一段時(shí)間工作毫無(wú)進(jìn)展，影響到項(xiàng)目的整體進(jìn)度。面對(duì)這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理有必要單獨(dú)與李明溝通，而不是將問(wèn)題放大，通過(guò)召開項(xiàng)目組會(huì)議解決問(wèn)題。這樣就產(chǎn)生了溝通渠道錯(cuò)位的問(wèn)題，影響溝通效率。 （2） 溝通對(duì)象選擇不當(dāng)無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理，還是項(xiàng)目參與人員都需要與上司、同事、下屬、客戶，甚至社團(tuán)和政府主管部門等多元化的對(duì)象溝通。要做到高效的溝通，就必須選對(duì)溝通對(duì)象。在企業(yè)中，經(jīng)常發(fā)生應(yīng)與下屬溝通的事跑去找領(lǐng)導(dǎo)溝通，應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的事跑去找下屬溝通。所以，溝通對(duì)象不正確是企業(yè)溝通的第二個(gè)矛盾，影響整個(gè)企業(yè)的溝通效率。 （3） 溝通技巧不到位溝通技巧包括語(yǔ)言表達(dá)能力、措辭能力、語(yǔ)氣等。如果在溝通中缺乏技巧，會(huì)影響溝通效率。在新產(chǎn)品研發(fā)中，溝通無(wú)處不在。作為項(xiàng)目管理人員經(jīng)常與不同的對(duì)象溝通，須保持正確的溝通