企業(yè)如何建立后備人才庫

企業(yè)高級經(jīng)營管理人才評薦中心如何建立后備人才庫n 企業(yè)人才儲備的背景隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)業(yè)務快速擴張，人才儲備正越來越受到企業(yè)管理層的重視。目前，許多大公司都建有自己的人才庫，對新進人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫的實施為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領(lǐng)導職位制定了接班計劃，為企業(yè)的發(fā)展提供了保證。對世界知名公司的人才庫進行分析，大致有以下六個方面的特點：一、 吸納公司需要的各類人才知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領(lǐng)導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)等。二、 對每個人進行評估分析一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析；尤其是對后備管理人員更要進行各種模擬測試，判斷他能否承受壓力和以及如何應對日后可能出現(xiàn)的各種管理難題。這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。三、 制訂關(guān)鍵職位接班人計劃最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而drh公司的做法則是剛剛?cè)蚊艘粋€人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關(guān)鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據(jù)人員流動原則，領(lǐng)導干部每4年至5年就要更換崗位。四、 擺脫對獵頭公司的依賴過去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續(xù)幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33交給事務所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”今后的崗位上也不一定能夠發(fā)揮突出的作用。現(xiàn)在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當?shù)暮蜻x人。五、 選拔高素質(zhì)的管理人才人才是公司成敗的關(guān)鍵，是公司的優(yōu)勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才要業(yè)務好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克漢利說：“今天，企業(yè)的價值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾佩奇公司經(jīng)理亨利迪蒙也認為：“我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業(yè)的建立，必須有一個好的領(lǐng)導班子?！绷?發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部人才總的說來，許多公司60至90的領(lǐng)導崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔任的。drh公司的讓多米尼克佩雷解釋說，“我們大多數(shù)領(lǐng)導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的?！边@些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業(yè)的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業(yè)干部經(jīng)過培訓和工作鍛煉，隨著在企業(yè)中不斷積累經(jīng)驗，他們也越來越有能力。隨著發(fā)展、合并和收購，不少企業(yè)還重新調(diào)整了自己的組織機構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來。n 企業(yè)人才儲備的途徑在新經(jīng)濟階段，經(jīng)濟發(fā)展的重要特征是知識化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、全球化。哪一步都離不開掌握著新知識、新技能的新型人才，充分的人才儲備已成為企業(yè)發(fā)展的必不可少的戰(zhàn)略目標。企業(yè)要實現(xiàn)這一目標，可通過以下三個途徑：.對企業(yè)內(nèi)部人才的培育和利用與發(fā)達國家企業(yè)相比，我國企業(yè)缺乏能與國外企業(yè)相抗衡的優(yōu)秀人才。我國企業(yè)對人力資源的重視和規(guī)劃遠不及發(fā)達國家，人才的作用尚未得到充分的發(fā)揮。把這部分人培養(yǎng)成企業(yè)的有用人才具有十分重要的現(xiàn)實意義。人才大致可以分為三種類型：一是能運用已有知識，努力完成本職工作的“再現(xiàn)型”人才。這類人才是企業(yè)人才組成中的最主要部分，大量的基礎(chǔ)性的工作都是由他們來完成的；二是思維能力強，善于綜合，在專業(yè)研究上有所創(chuàng)造、有所突破的“創(chuàng)造型”人才。這類人才往往是某個專業(yè)或某個領(lǐng)域的學術(shù)帶頭人，是一個企業(yè)的中堅，是使企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展的重要力量；三是對事物未來的發(fā)展變化有所預見，并能夠使預見變成現(xiàn)實的具有組織領(lǐng)導能力的“領(lǐng)導型”人才。這部分人才數(shù)量最少，是人才中最優(yōu)秀的部分，對企業(yè)未來發(fā)展起著決定性的作用。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立和培育，就是要通過培訓開發(fā)企業(yè)人力資源，把企業(yè)各類人員的智慧和潛能挖掘出來，加以發(fā)展、利用。尤其是對具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的人才的培養(yǎng)，將為企業(yè)的發(fā)展打好智力基礎(chǔ)。.充分利用國內(nèi)人才市場要把企業(yè)做大做強，僅僅靠培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有人才還不夠，還必須把目光投向企業(yè)之外的廣闊社會，進一步拓寬企業(yè)對人才資源的開發(fā)力度和廣度，這是企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的長遠規(guī)劃。在國有企業(yè)中，管理人員大多是從本單位提撥上來的，這樣做有利也有弊。其利，在于對企業(yè)的工作環(huán)境比較了解，易于開展工作。其弊，人際關(guān)系的色彩比較濃，思維方式、管理意識與企業(yè)原有作風一致，難以開創(chuàng)新局面。為此要認真研究企業(yè)引進人才的辦法，最好從不同企業(yè)、不同專業(yè)、不同年齡和不同經(jīng)歷中挑選人才，把整個社會作為選用人才的大市場。美國的企業(yè)就是在保持自己員工隊伍素質(zhì)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，實行對外招聘。在數(shù)量上，根據(jù)本公司的缺員情況，缺多少補多少，缺什么補什么，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略適當儲備。信息時代、知識經(jīng)濟社會，企業(yè)用人的現(xiàn)狀已大為改觀，過去那種一成不變的企業(yè)用人模式將受到?jīng)_擊，取而代之的是流動性大、反應靈活的雇員隊伍。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、人才市場的成熟，企業(yè)可以在全國人才市場上找到需要的任何人才。一個企業(yè)應徹底拋棄盲目排外的作風，逐步建立起能進能出、更加開放的人才調(diào)節(jié)機制。通過不斷引進、招聘，建立起企業(yè)廣泛的人才網(wǎng)絡(luò)。讓外來的人才攪動一潭死水，對常規(guī)提出質(zhì)疑。通過創(chuàng)新和改革來推動企業(yè)的發(fā)展和進步。同時，企業(yè)應意識到，在新經(jīng)濟條件下，每個企業(yè)的高級人才都獲得了在更大范圍內(nèi)流動的主動權(quán)，對理想行業(yè)和職位的選擇與追求更強烈。因此，如何留住人才，將成為現(xiàn)代企業(yè)人才儲備過程中要面對的問題。.與國際人才市場接軌加入，我國將會有大量的企業(yè)走出國門，拓展國外市場，參與國際競爭，我國的人才市場將逐步與國際接軌，中國與國外人才培養(yǎng)的交流也將增多。美國正在實施的人才戰(zhàn)略是“大力吸收國外人才和培訓世紀的美國人”?？梢哉f對人才的爭奪將隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展越演越烈。隨著經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)的人才儲備走國際化道路可以說是不可避免的。新經(jīng)濟時代，企業(yè)人才在使用上，必須要轉(zhuǎn)變觀念，逐步拋棄傳統(tǒng)的國籍、戶籍、人事檔案的束縛，只要是企業(yè)適合的人才，就拿來我用。同時，企業(yè)一方面實行競爭上崗、下崗分流、優(yōu)化組合，讓不適合企業(yè)的人員流出去，參與人才市場的再分配，使企業(yè)機構(gòu)始終保持精簡和高效。另一方面不斷招納新人，使適合企業(yè)的高素質(zhì)人才流進來。在企業(yè)內(nèi)部打破部門之間的界限，企業(yè)中的人才可以跨專業(yè)、跨職能互用。n 建立后備人才隊伍的管理體系企業(yè)后備人才管理體系是一套人才梯隊建設(shè)的管理體系，也是企業(yè)對有發(fā)展?jié)摿Φ?、能夠成為核心人才的員工實施的具有戰(zhàn)略眼光的中長期培養(yǎng)、使用、流動的人才管理策略。在優(yōu)秀的企業(yè)中，后備人才的管理與建設(shè)如何也常常成為對領(lǐng)導干部的重要評估指標之一。企業(yè)的后備人才管理體系是否能夠真正有效地支持企業(yè)人才梯隊建設(shè)受到多種因素的影響。首先是企業(yè)文化，也就是企業(yè)對后備人才的使用觀念。是拿來就用還是悉心培養(yǎng)；其次是企業(yè)規(guī)模，一般來說，企業(yè)規(guī)模影響企業(yè)后備人才管理體系所涉及的人員多少。企業(yè)規(guī)模越大，后備人才所涉及的崗位人才越多；第三是人力資源管理體系的基礎(chǔ)工作是否已經(jīng)完善,例如企業(yè)是否量化的評價了誰是核心人才，是否進行了準確的工作分析和定崗定編設(shè)計，是否已經(jīng)建立了較為完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升管理體系等等。這三個關(guān)鍵因素影響著后備人才管理體系的應用與實施效果。薪酬管理體系企業(yè)文化的影響職業(yè)生涯規(guī)劃與晉級體系企業(yè)規(guī)模的影響人力資源管理體系后備人才任職評價后備人才薪酬管理后備人才培養(yǎng)計劃后備人才管理政策后備人才管理制度后備人才管理體系主要包含五個方面內(nèi)容：后備人才管理政策，后備人才培養(yǎng)計劃，后備人才任職能力評價，后備人才薪酬管理，后備人才管理制度。1、后備人才管理政策主要是設(shè)定和明確哪些崗位需要設(shè)定后備人才，需要的人員儲備數(shù)量應該有多少，這些人才如何規(guī)劃其發(fā)展路徑等具有政策性的指導意見。這些內(nèi)容是后備人才管理體系的核心與關(guān)鍵。 2、后備人才培養(yǎng)計劃主要是針對后備的人才進行有針對性的中長期培養(yǎng),培養(yǎng)的手段除學習以外，還有給予更多的機會和授權(quán)以及職位輪換調(diào)動等等。 3、后備人才任職能力評價主要是結(jié)合后備人才要求的任職資格標準，進行對應評價的過程。它是通過一系列對比分析,評估后備人才可以勝任什么崗位的過程。我們通過相關(guān)的信息記錄與分析比對，有利于作出后備人才的任用和調(diào)動的準確決策。 4、后備人才薪酬管理主要是企業(yè)為了留住后備人才，建立核心人才梯隊時的特殊薪酬扶持政策，也就是要回答哪些后備崗位的收入可以高些，后備人才在橫向調(diào)動時候薪酬是否變化等的問題。 5、后備人才管理制度主要是企業(yè)明確的對后備人才的特殊性的政策，也是明確哪些人、哪些崗可以成為后備人才的儲備需要。通過制度的設(shè)計和明確，最大限度的將后備人才的管理進行規(guī)范，避免其他員工認為企業(yè)負責人厚此薄彼不公正而造成影響其工作業(yè)績的行為。與外部專家公司合作的企業(yè)后備人才項目具體實施流程一、經(jīng)過前期的充分溝通，明確項目目標及任務1對企業(yè)后備人才（明確人數(shù)和人才方向）進行綜合素質(zhì)測評，明確后備人才個人的優(yōu)勢和不足。2針對后備人才個人的能力素質(zhì)特點，制訂相應具體的培養(yǎng)計劃。3幫助該企業(yè)人力資源部和高層領(lǐng)導了解后備人才的整體能力特點，為后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。4構(gòu)建該企業(yè)的內(nèi)部評價中心，形成針對后備人才的測評工具庫和培訓資源庫，并對后備人才測評的流程加以標準化和規(guī)范化。5為該企業(yè)培養(yǎng)能獨立操作后備人才測評的內(nèi)部評價師，促進后備人才綜合素質(zhì)測評工作在企業(yè)內(nèi)部的推廣。二、確立項目解決方案1評估模型的構(gòu)建資料研究：研究分析行業(yè)背景、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、運營狀況、后備人才管理體系、后備人才工作職責及組織架構(gòu)等各方面資料。訪談調(diào)研：對后備人才的上級和績優(yōu)的后備人才分別進行關(guān)鍵行為事件訪談，從中抽取后備人才崗位的核心能力素質(zhì)，并獲得大量的用于工具開發(fā)的案例素材。專家討論：組織測評專家、企業(yè)內(nèi)部專家、行業(yè)專家就初步成型的評估模型進行討論和修訂。以上三種研究方法使建立的兩類評估模型最大程度地滿足了客戶對后備人才的能力素質(zhì)要求。2測評方法的選擇和測評工具的開發(fā)測評方法選取和測評工具開發(fā)的原則：緊扣雙方確認的評估模型運用評價中心技術(shù)：一種能力通過至少兩種測評方法或工具進行評價，不同方法間相互補充或驗證測評材料與后備人才實際工作相符具有較高的情境模擬性經(jīng)濟性和有效性相結(jié)合三、評委培訓為了保證以統(tǒng)一的標準衡量所有的后備人才，在每次測評實施前，將參與本次測評的所有評委集中起來進行培訓，主要內(nèi)容包括：熟悉本次測評流程熟悉本次測評材料共同學習和熟悉本次測評的評價標準共同學習和明確本次測評的注意事項等四、測評實施五、完成測評報告六、結(jié)果反饋七、評價中心與發(fā)展中心操作手冊設(shè)計企業(yè)后備人才儲備（以國企為例）項目具體流程一、對公司人才隊伍進行分析（包括年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才機制和體制等等）二、確立后備人才選拔的指導原則和總體目標三、確立后備人才的條件和資格四、確立后備人才的選拔程序（一般為：民主推薦、組織考核、支部討論、組織批復和情況公示五個環(huán)節(jié)。）五、確立后備人才的培養(yǎng)機制（培訓、鍛煉的方式和途徑）六、確立后備人才隊伍的管理機制（后備人才檔案的內(nèi)容包括：簡要情況表、考察材料、培養(yǎng)方案、民主推薦和公示情況、民主評議和年度考核情況、培養(yǎng)和獎懲情況等。）七、組織領(lǐng)導后備人才隊伍的建設(shè)工作（人力資源部（黨群工作部）為公司后備人才隊伍建設(shè)工作的歸口單位，具體負責該項工作的組織協(xié)調(diào)。）八、領(lǐng)導小組每年舉行一次會議，聽取后備人才工作的匯報，研究解決后備人才工作中存在的問題。企業(yè)后備人才儲備（以國內(nèi)實業(yè)企業(yè)為例）項目具體實施流程后備人才培養(yǎng)管理辦法后備人才是企業(yè)各部門向公司推薦，重點培養(yǎng)對象。公司為其提供更好的成長環(huán)境，加速人才成長進程，縮短培養(yǎng)周期，以解決關(guān)鍵崗位人才的短缺問題。后備人才人選的基本標準為工作經(jīng)驗：在本公司工作N年以上者年齡：N歲以下（特別優(yōu)秀者可適當放寬）學歷：N及相應學歷以上（特別優(yōu)秀者可適當放寬）經(jīng)歷：在關(guān)鍵技術(shù)崗位、綜合管理崗位或生產(chǎn)操作崗位上業(yè)績好，吃苦耐勞、好學上進，有培養(yǎng)前途者職位：N級（不含）以下員工后備人才選拔標準后備人才由各子公司中層單位正職親自把關(guān)，逐一審定，按“后備人才基本標準”向公司推薦，報子公司人力資源開發(fā)處審核備案。各部門后備人才總數(shù)須控制在一定范圍內(nèi)：A部門不超過N%；B部門不超過N%（特別條件可適當放寬）。后備人才的培養(yǎng)目標后備人才以任職崗位和部門內(nèi)的關(guān)鍵崗位的任職資格為培養(yǎng)目標，最終要求能夠獨立操作，分析、解決問題。徒弟在培養(yǎng)前，導師須和徒弟按DACUM要求明確任職崗位和關(guān)鍵崗位的技能（DACUM項目已完成的部門直接使用即可）。徒弟最終能夠達到DACUM表中的所有技能的要求。后備人才的培養(yǎng)方式自學:公司在與員工簽訂后備人才培養(yǎng)借款協(xié)議后，提供N元/人的培養(yǎng)借款。該培養(yǎng)借款劃入各部門，由各部門建立臺帳，統(tǒng)一管理。員工制訂學習計劃，在部門主管（至少副職）簽字后，個人可自由支配，包括購書、購資料、出外培訓、考察等，所出費用到本部門主管處報銷。師帶徒：每一后備人員由部門指定導師。導師按DACUM表的技能每月安排適當?shù)呐囵B(yǎng)內(nèi)容，結(jié)合崗位親自指導或指定徒弟以其它方式修完當月的課程。注：導師除每月享受40元/徒的津貼外，在總公司、子公司組織的各種比武中，導師享受公司給予的額外獎金，標準為徒弟獎金的二分之一。輪崗：各部門根據(jù)需要，可以安排輪崗，給后備人員更多的鍛煉機會。公司也將視情況，調(diào)后備人才到更高的崗位輪崗。授課：參加公司、部門組織的相關(guān)技能的培訓?？梢詤⒓訛楣绢I(lǐng)導層組織的各種管理課程。后備人才的考核后備人才每月填寫培養(yǎng)內(nèi)容，并由導師及部門主管作出評價后，交人力資源開發(fā)處審核備案。對連續(xù)三個月評價考核業(yè)績不佳者，取消其后備人才資格及相應的培訓待遇。后備人才的培養(yǎng)最短六個月，最長不超過一年，一年后視情況另行安排。在一年內(nèi)，如導師認為徒弟出師，可以向公司提出申請，由公司組織對徒弟的考核?？己送ㄟ^者再獎勵導師一次性帶徒津貼N元。后備人才的特殊待遇后備人才可以自由選擇導師。享受公司給予的N元培養(yǎng)借款。對考核優(yōu)秀及工作成績突出者，將予以優(yōu)先提拔或破格提拔。幾種人才培養(yǎng)方式回爐再造就是重新回到學校，有針對性地系統(tǒng)學習一些理論知識；實現(xiàn)指數(shù)：50重回學校很容易，但是，學校那種純理論化的東西能否真的管用建立知識庫把每個人身上積累的知識總結(jié)歸納，成為共性的知識，并建立這樣的知識庫，使得其他人都能共享這樣的資源。實現(xiàn)指數(shù)：60%每個公司都想把個人的資源變成公司的資源，就是說，私有資源共有化。傳幫帶就是在一個項目組中，有機地根據(jù)每個人的知識結(jié)構(gòu)情況，將有新老員工組合在一起，讓老員工在做每一個項目的實踐中，教導新員工。實現(xiàn)指數(shù)：80%似乎是最容易實現(xiàn)的方法之一?？啃聠T工的領(lǐng)悟能力。行業(yè)專家授課定期或不定期地請某一個行業(yè)的資深人士來給自己的員工授課，總結(jié)性地教授大家關(guān)于這個行業(yè)整體性的知識，以及未來這個行業(yè)特點的走勢。實現(xiàn)指數(shù)：60%難點在于具備何等水平能被稱為行業(yè)專家空降是指直接從公司外請來相應的人才，并擔任公司的領(lǐng)導層。實現(xiàn)指數(shù)：90%需要考慮空降的成本、融合的難易以及價值如何最大化的問題。蓄水池是指在公司內(nèi)部設(shè)立一個人才庫，這個庫由外部和內(nèi)部人員共同組成，外部人員是以兼職的身份存在。有單的時候才會去調(diào)用這些資源。實現(xiàn)指數(shù)： 50%能把這些資源真正利用上是很不簡單的一件事。專家意見（若干）很多企業(yè)后備管理梯隊建設(shè)普遍存在以下問題：1、后備人才的選拔機制不健全，業(yè)績導向或資歷導向比較嚴重；2、后備人才的培養(yǎng)方式比較單一，依賴于課堂授課、理論教學，上任后措手不及。 之所以會出現(xiàn)上述問題，主要是企業(yè)往往將后備人才培養(yǎng)的重任落實到了人力資源部，而不是各位現(xiàn)任領(lǐng)導。因此人力資源部的紙上談兵與各部門的實戰(zhàn)操練相互脫節(jié)、互不關(guān)聯(lián)，形成了“工作中干現(xiàn)在干的事，培訓時學的東西不知道什么時候能用得上”這樣的局面，使后備管理人才的選拔、培養(yǎng)與公司對后備管理人才領(lǐng)導能力的需求不匹配。一、后備管理人才選拔完善的后備管理人才選拔方式應該是將業(yè)績考核、現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評估和領(lǐng)導力潛質(zhì)測評三者結(jié)合，形成既對現(xiàn)有能力進行客觀評價，又對未來領(lǐng)導力發(fā)展?jié)撡|(zhì)進行科學預測的選拔方式。 業(yè)績考核、現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評估、領(lǐng)導力潛質(zhì)測評（“成就動機”、“大局思維”、“團隊影響”和“結(jié)果導向”）經(jīng)過上述全面的考核與測評，公司遴選出的后備管理人才在業(yè)績上符合公司要求，在能力特點上具備了領(lǐng)導者的潛質(zhì)，接下來就需要通過一系列的培訓培養(yǎng)活動，使后備管理人才在未進入領(lǐng)導崗位時就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導素質(zhì)和能力。二、后備管理人才培養(yǎng)將領(lǐng)導力作為培養(yǎng)重點，圍繞領(lǐng)導力實戰(zhàn)訓練設(shè)計培訓內(nèi)容和培訓方法。具體實施不僅需要人力資源部的策劃與設(shè)計，還需要公司和各級領(lǐng)導投入比較大的精力。導師制是培養(yǎng)后備人才的一個好方法。具體的方法是讓后備人才成為目標崗位經(jīng)理人的助手，讓該經(jīng)理人帶著后備人才和自己一起工作，或者讓其領(lǐng)導一個項目小組、部門等等。當然，這要求現(xiàn)任經(jīng)理胸懷寬廣，愿意培養(yǎng)別人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導人，把自己的個人目標放在公司目標之上。對于CEO來說，如果能身體力行，就能帶動底下的經(jīng)理人也這樣做。企業(yè)首先要對即將提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和經(jīng)驗，然后根據(jù)職位和特長制定培訓計劃。真正的能力和素質(zhì)不是通過培訓就能得到提高的，而是靠實戰(zhàn)和其自身的學習。另外在培訓的過程中，企業(yè)應該對后備人才完全放權(quán)，給他一些大的工作任務，讓他放開手去做，這也是顯示公司對其本人信任的基礎(chǔ)。 首先我認為企業(yè)對后備人才的培訓前期應側(cè)重于“領(lǐng)導藝術(shù)”，我們知道，不管后備人才之前的業(yè)績?nèi)绾蝺?yōu)秀，他都是站在一名公司員工的立場上去分析考慮問題，而非領(lǐng)導者的眼光。當他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是這方面的能力，而這種能力是可以通過公司對其貫輸企業(yè)精神后得到提高的。另外我認為對后備人才要在權(quán)限上有很好的把控，而非充分放權(quán)。這個時期可以和他們明確，企業(yè)并非不信任而是對他負責，因為之前他并沒有這方面的工作經(jīng)驗，對他實施嚴密管控實則也是在保護他。經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)和觀察，如果他的確不能勝任，這時再空降人才，這也是企業(yè)在