戈?duì)柟緞?chuàng)新管理綜述.doc

Lattic Organization，一種全新的管理模式。它推崇自然領(lǐng)導(dǎo)力(Natural Leadership)。美國(guó)戈?duì)柟臼荓attic Organization的代表者之一。戈?duì)柟具B續(xù)11年被財(cái)富雜志評(píng)為100家美國(guó)最佳雇主(100 Best to Work for in America)，今年被評(píng)為第15名，也是少數(shù)幾家能一直入圍的公司之一。員工流失率僅為5%。戈?duì)栍?guó)公司連續(xù)4年被Sunday Times評(píng)為英國(guó)最佳雇主公司第一名。在戈?duì)?，沒(méi)有金字塔的管理模式，不設(shè)經(jīng)理，只有領(lǐng)導(dǎo)(Leader)。不設(shè)部門(mén)，任務(wù)由功能團(tuán)隊(duì)完成。公司不靠政策管理，而只用辦事指引和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作參考。很有意思，值得探索。在戈?duì)柟?，新?lái)者往往面臨著一些令人困惑的問(wèn)題：我為誰(shuí)工作？誰(shuí)可以做決策？我職業(yè)階梯中的下一個(gè)等級(jí)在哪里？在許多公司，這種問(wèn)題的答案是顯而易見(jiàn)的，但在戈?duì)柟緟s不是這樣。新來(lái)者被聘用來(lái)承擔(dān)較廣范圍的決策職責(zé)人力資源管理人才、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)工程師而不是狹隘定義的具體工作。為了幫助新來(lái)者了解公司并發(fā)現(xiàn)自己的位置，公司為每位新人都安排了一個(gè)開(kāi)始行動(dòng)的“領(lǐng)路人”能解釋內(nèi)部行話、提供介紹、指引新手穿越公司的網(wǎng)格。在開(kāi)始的幾個(gè)月，新來(lái)者可能在若干個(gè)團(tuán)隊(duì)流動(dòng)。他們流動(dòng)過(guò)的每一站，事實(shí)上是一種實(shí)習(xí)。領(lǐng)路人的工作是幫助新合伙人是他（她）的能力與特定團(tuán)隊(duì)的需求之間有最合適的匹配。在真正的戈?duì)柲Ｊ较拢匣锶丝梢宰杂蓪ふ倚碌念I(lǐng)路人，如果他（她）這樣期望的話；同樣，團(tuán)隊(duì)也有自由決定是否采用新合伙人，因?yàn)樗麄冇羞x擇權(quán)。合伙人需要對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)老板。傳統(tǒng)定義的管理者的缺失看起來(lái)是嚴(yán)重的忽視，但它反映了戈?duì)柕暮诵脑瓌t之一：在一個(gè)高信任、低敬畏的組織里，員工不需要太多的監(jiān)管他們需要指導(dǎo)和支持，而不是老板時(shí)時(shí)在左右。試驗(yàn)的自由戈?duì)杽?chuàng)新機(jī)器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的時(shí)間。每個(gè)員工每周都保證有半天的“自?shī)蕰r(shí)間”，他們可以用來(lái)啟動(dòng)自己選擇的項(xiàng)目只要他們已經(jīng)完成自己的主要職責(zé)。每一個(gè)合伙人都知道，戈?duì)柕拇蟛糠之a(chǎn)品突破都始于自?shī)蕰r(shí)間的項(xiàng)目，畢竟，在1969年公司的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，比爾戈?duì)柕膬鹤?，公司現(xiàn)任的主席羅伯特W戈?duì)?，偶然發(fā)現(xiàn)了伸展PTFE的方法，其帶來(lái)的聚合物膨脹PTFE，被證明既耐用又具有透氣性。以戈?duì)柼厮篂樯虡?biāo)名，PTFE成了上百種產(chǎn)品的原料源，包括構(gòu)成公司最大業(yè)務(wù)的織物系列。這件事震驚了戈?duì)柟?，之后，戈?duì)柟镜漠a(chǎn)品創(chuàng)新處方就基于一個(gè)深信不疑的信念：偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的運(yùn)氣隨時(shí)會(huì)敲門(mén)，任何人都有可能成為創(chuàng)新者。要網(wǎng)格，不要等級(jí)；不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)路人，而不是老板；試驗(yàn)的自由；要承諾，不要分配任務(wù)；不斷激勵(lì)和推動(dòng)；大公司，但有個(gè)人空間；聚焦，但沒(méi)有核心業(yè)務(wù)；不屈不撓，反對(duì)盲目冒險(xiǎn)。 戈?duì)柡退耐孪Ｍ魬?zhàn)被認(rèn)為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結(jié)果，你可以去參觀一下戈?duì)柕目偣?，或者走入它的任何一個(gè)工廠，你將發(fā)現(xiàn)下面這些事實(shí)。要網(wǎng)格，不要等級(jí)第一眼望去，戈?duì)柟究雌饋?lái)也采用了其他大公司類似的結(jié)構(gòu)等級(jí)。公司首席執(zhí)行官特瑞凱莉，在特拉華大學(xué)獲得了機(jī)械工程學(xué)位，之后在戈?duì)柟菊ぷ髁?3年。公司擁有4個(gè)主要的部門(mén)，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，以及常見(jiàn)的公司經(jīng)營(yíng)的整套支持功能。所有的這些組織部門(mén)都有一個(gè)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)掌握。然而，深入一點(diǎn)研究，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)戈?duì)柟救绫〖屣炓粯颖馄健Ｋ鼪](méi)有管理層級(jí)和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒(méi)有人擁有頭銜，沒(méi)有人有老板。正如在全食超市，戈?duì)柕暮诵慕?jīng)營(yíng)單位是小型的、自我管理的團(tuán)隊(duì)，他們擁有兩個(gè)共同的信念“賺錢，快樂(lè)”。比爾戈?duì)枠?gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒(méi)有像梯子那樣的層級(jí)。理論上，網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)可以將組織中的任何一個(gè)人與其他人聯(lián)結(jié)。溝通的線路是直接的個(gè)體對(duì)個(gè)體，團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)。在層級(jí)制度下，上上下下的職責(zé)關(guān)系超過(guò)了橫向的關(guān)系。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點(diǎn)，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個(gè)方向，不需要中間層的過(guò)濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級(jí)工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過(guò)特定渠道”。戈?duì)栂肫鹆怂诙虐畹挠H身經(jīng)歷，又一次他評(píng)論說(shuō)：“我們中的許多人樂(lè)于有正式的程序，以直接的、簡(jiǎn)便的方式行事。”這在他看來(lái)有個(gè)明顯的問(wèn)題：為什么首先必須要有正式的、官僚的結(jié)構(gòu)？戈?duì)栒J(rèn)為在任何組織里，在所謂的“官僚等級(jí)的外衣”下存在著非正式的矩陣式的人際關(guān)系，戈?duì)柕哪繕?biāo)是：脫去這個(gè)外衣。戈?duì)柮靼讖U除層級(jí)組織可能的潛在問(wèn)題。網(wǎng)格結(jié)構(gòu)能否敏捷地對(duì)快速變化的市場(chǎng)做出反應(yīng)？如果沒(méi)有通過(guò)自上而下一系列的命令鏈的傳達(dá)，秩序和方向來(lái)自哪里？無(wú)人確定方向的一群無(wú)拘無(wú)束的員工是否會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂？戈?duì)栒J(rèn)識(shí)到“官僚組織的簡(jiǎn)便與秩序”使得層級(jí)制“幾乎成了一個(gè)無(wú)法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個(gè)體自由的組織?？紤]了所有可能的潛在缺陷之后，他認(rèn)為網(wǎng)格結(jié)構(gòu)是一個(gè)更好的選擇。不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)在戈?duì)柟韭?，或者坐在他們的?huì)議室，你不會(huì)聽(tīng)到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼。這些能有效組織溝通的字眼與戈?duì)柕钠降戎髁x是完全背離的。雖然在戈?duì)柟緵](méi)有頭銜和等級(jí)，但是有些合伙人擁有簡(jiǎn)單的稱呼“領(lǐng)導(dǎo)”。在戈?duì)柟荆邔宇I(lǐng)導(dǎo)并不委任低層領(lǐng)導(dǎo)。相反，當(dāng)同事們認(rèn)為某個(gè)合伙人能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他就是領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，來(lái)自于他展現(xiàn)出來(lái)的做事的能力，以及作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的卓越性。在戈?duì)柟荆切閳F(tuán)隊(duì)成功做出較多貢獻(xiàn)，并且不止一次如此作為的合伙人，就會(huì)吸引追隨者?！拔覀冇媚_投票?！崩锲尕惪藵h姆，戈?duì)柟揪W(wǎng)狀團(tuán)隊(duì)的首創(chuàng)者，如此評(píng)價(jià)?！叭绻阏匍_(kāi)一個(gè)會(huì)議，人們都來(lái)參加了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)?！狈磸?fù)被要求擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人，有權(quán)在他的業(yè)務(wù)名片上印上“領(lǐng)導(dǎo)”這一稱呼。大約有10%的戈?duì)柡匣锶藫碛羞@個(gè)稱呼。特瑞凱莉獲得首席執(zhí)行官的頭銜就是一種典型的戈?duì)柟痉绞?。?dāng)戈?duì)柟镜那笆紫瘓?zhí)行官查克卡羅爾退休時(shí)，董事會(huì)通過(guò)在戈?duì)柟痉秶鷥?nèi)進(jìn)行跨部門(mén)的選舉來(lái)增補(bǔ)首席執(zhí)行官。他們要求戈?duì)柟镜暮匣锶藗冞x擇一個(gè)他們想要跟隨的人。“他們沒(méi)有現(xiàn)成的備選名單我們可以自由選擇公司中的任何一個(gè)人?！眲P莉回憶道，“讓我驚訝的是，這個(gè)人居然是我?！蓖ㄟ^(guò)這種戈?duì)柟痉Q之為“自然領(lǐng)導(dǎo)”的方式，公司建立起它的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中執(zhí)行者的權(quán)力永遠(yuǎn)不能被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以自由罷免它的頭領(lǐng)。所以同級(jí)選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠(chéng)從而維持他的權(quán)力。這確保了領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任總是為了被領(lǐng)導(dǎo)者，也意味著領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)無(wú)法濫用他們的職位權(quán)力，因?yàn)樗麄儧](méi)有這種權(quán)力。領(lǐng)路人，而不是要老板在戈?duì)柟?，新?lái)者往往面臨著一些令人困惑的問(wèn)題：我為誰(shuí)工作？誰(shuí)可以做決策？我職業(yè)階梯中的下一個(gè)等級(jí)在哪里？在許多公司，這種問(wèn)題的答案是顯而易見(jiàn)的，但在戈?duì)柟緟s不是這樣。新來(lái)者被聘用來(lái)承擔(dān)較廣范圍的決策職責(zé)人力資源管理人才、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)工程師而不是狹隘定義的具體工作。為了幫助新來(lái)者了解公司并發(fā)現(xiàn)自己的位置，公司為每位新人都安排了一個(gè)開(kāi)始行動(dòng)的“領(lǐng)路人”能解釋內(nèi)部行話、提供介紹、指引新手穿越公司的網(wǎng)格。在開(kāi)始的幾個(gè)月，新來(lái)者可能在若干個(gè)團(tuán)隊(duì)流動(dòng)。他們流動(dòng)過(guò)的每一站，事實(shí)上是一種實(shí)習(xí)。領(lǐng)路人的工作是幫助新合伙人是他（她）的能力與特定團(tuán)隊(duì)的需求之間有最合適的匹配。在真正的戈?duì)柲Ｊ较?，合伙人可以自由尋找新的領(lǐng)路人，如果他（她）這樣期望的話；同樣，團(tuán)隊(duì)也有自由決定是否采用新合伙人，因?yàn)樗麄冇羞x擇權(quán)。合伙人需要對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)老板。傳統(tǒng)定義的管理者的缺失看起來(lái)是嚴(yán)重的忽視，但它反映了戈?duì)柕暮诵脑瓌t之一：在一個(gè)高信任、低敬畏的組織里，員工不需要太多的監(jiān)管他們需要指導(dǎo)和支持，而不是老板時(shí)時(shí)在左右。試驗(yàn)的自由戈?duì)杽?chuàng)新機(jī)器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的時(shí)間。每個(gè)員工每周都保證有半天的“自?shī)蕰r(shí)間”，他們可以用來(lái)啟動(dòng)自己選擇的項(xiàng)目只要他們已經(jīng)完成自己的主要職責(zé)。每一個(gè)合伙人都知道，戈?duì)柕拇蟛糠之a(chǎn)品突破都始于自?shī)蕰r(shí)間的項(xiàng)目，畢竟，在1969年公司的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，比爾戈?duì)柕膬鹤?，公司現(xiàn)任的主席羅伯特W戈?duì)?，偶然發(fā)現(xiàn)了伸展PTFE的方法，其帶來(lái)的聚合物膨脹PTFE，被證明既耐用又具有透氣性。以戈?duì)柼厮篂樯虡?biāo)名，PTFE成了上百種產(chǎn)品的原料源，包括構(gòu)成公司最大業(yè)務(wù)的織物系列。這件事震驚了戈?duì)柟?，之后，戈?duì)柟镜漠a(chǎn)品創(chuàng)新處方就基于一個(gè)深信不疑的信念：偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的運(yùn)氣隨時(shí)會(huì)敲門(mén)，任何人都有可能成為創(chuàng)新者。另一個(gè)相關(guān)的例子是戈?duì)柟镜募覙I(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)始于戴夫麥爾斯，一個(gè)來(lái)自亞利桑那州弗拉格斯塔夫市的工程師，他在自己山地車的閘線上涂了與戈?duì)柼厮箍椢锵嗤木酆衔铩Ｓ捎趯?duì)其效果感到滿意，麥爾斯猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想，當(dāng)時(shí)吉他弦采用護(hù)膚油上油會(huì)使琴弦音高下降。雖然麥爾斯的主要工作是參與開(kāi)發(fā)心臟植入裝置，但是他決定用他的自?shī)蕰r(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)吉他弦項(xiàng)目，盡管戈?duì)柟灸菚r(shí)沒(méi)有插足任何樂(lè)器產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楦隊(duì)柟緭碛?0個(gè)工廠，麥爾斯很快得到了公司研發(fā)人員的幫助，不久就有了一個(gè)志愿者團(tuán)隊(duì)為他引導(dǎo)的項(xiàng)目工作。經(jīng)過(guò)三年連續(xù)不斷地試驗(yàn)甚至沒(méi)有為他的項(xiàng)目申請(qǐng)一個(gè)正式的立項(xiàng)批準(zhǔn)麥爾斯的團(tuán)隊(duì)最終打中靶心，發(fā)明了一種保持音調(diào)時(shí)間比原用琴弦長(zhǎng)3倍的吉他弦。如今，伊麗斯?fàn)柗请娂业倪呺H收益是其最接近的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一倍。難以想象非專業(yè)公司的醫(yī)藥部門(mén)會(huì)生產(chǎn)出最暢銷的吉他弦，但這在戈?duì)柟臼钦５摹８隊(duì)柟镜暮诵氖且粋€(gè)創(chuàng)意市場(chǎng)，公司中類似麥爾斯這樣的優(yōu)勝者為賦予最有潛質(zhì)人才的自?shī)蕰r(shí)間而競(jìng)爭(zhēng)，而渴望為新事物貢獻(xiàn)力量的合伙人們則為加入有希望的項(xiàng)目的機(jī)會(huì)而競(jìng)爭(zhēng)。正如首席執(zhí)行官凱莉所言，為新項(xiàng)目召集人員，是“將創(chuàng)意分發(fā)給那些希望為之貢獻(xiàn)的員工。如果沒(méi)有員工的推動(dòng)，項(xiàng)目自己不會(huì)前進(jìn)”。在這種意義上，戈?duì)柟臼且环N“禮物經(jīng)濟(jì)”。那些未來(lái)的企業(yè)家將新機(jī)會(huì)這個(gè)禮物分發(fā)給大家，同事們拿出的回報(bào)是他們的才華、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任。正如一個(gè)工程師所言：“如果你無(wú)法為你的項(xiàng)目召集到足夠的人員，那么，它可能不是一個(gè)好主意。”因此，所有的創(chuàng)意在戈?duì)柟臼窃谕桓?jìng)技場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)闆](méi)有副總裁或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有一個(gè)受寵的項(xiàng)目可以免費(fèi)入場(chǎng)，但同樣沒(méi)有人可以扼殺尚未成形的創(chuàng)意。要承諾，不要分配任務(wù)在杜邦工作期間，比爾戈?duì)柧蛯?duì)承諾和順從之間的區(qū)別有尖銳的評(píng)價(jià)。正如他經(jīng)常指出的：“權(quán)威無(wú)法強(qiáng)迫承諾，只有命令?！备?duì)柹钚?，?duì)組織而言，自發(fā)的承諾在很多時(shí)候比服從有價(jià)值得多。這個(gè)信念現(xiàn)在是另一條格爾規(guī)則的核心：“所有的委派都是自我委派?！痹趯?shí)踐中，這意味著合伙人可以與同事們協(xié)商工作安排和責(zé)任。在戈?duì)柟?，合伙人的任?wù)不是被安排的，而只能是他們?cè)敢饨邮艿?；但是因?yàn)閷?duì)合伙人的考核和獎(jiǎng)勵(lì)是基于其對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的貢獻(xiàn)，他們就有動(dòng)機(jī)去承擔(dān)更多。當(dāng)合伙人們能自由地對(duì)任何要求說(shuō)“不”時(shí)，那么一旦他們答應(yīng)，這種承諾就是一種幾乎神圣的誓言。新的合伙人通常被告誡不要承擔(dān)太多的任務(wù)，因?yàn)榇种茷E造的承諾會(huì)影響到他們的報(bào)酬。由于職責(zé)協(xié)商過(guò)程非常耗時(shí)，精神上的報(bào)酬就具有非常重要的意義。在戈?duì)柟?，事?shí)上每一個(gè)合伙人都可以說(shuō)：“我確實(shí)在做我承諾去做的事情?！睆钠渌具^(guò)來(lái)加入到戈?duì)柟镜娜碎_(kāi)始時(shí)都會(huì)對(duì)公司自愿承諾的文化感到困惑。那些能夠在戈?duì)柹嫦聛?lái)的，必須能適應(yīng)網(wǎng)格狀的生活。例如來(lái)自法拉席克食品公司（Vlasic Foods）的消費(fèi)品市場(chǎng)專家史蒂夫楊很快發(fā)現(xiàn)：“在這里，如果你告訴某個(gè)人做什么，他就不會(huì)再為你工作?！辈粩嗉?lì)和推動(dòng)在戈?duì)柟?，為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的壓力可以是令人愉快的或者使人疲憊的。在剛加入第一個(gè)團(tuán)隊(duì)的前幾個(gè)月，新加入戈?duì)柟镜膯T工會(huì)被鼓勵(lì)加入第二個(gè)或第三個(gè)項(xiàng)目。因?yàn)楦隊(duì)栒J(rèn)為員工是多層面的，具有很廣的興趣范圍，沒(méi)有人會(huì)期望將他（她）100%的時(shí)間貢獻(xiàn)給單一的項(xiàng)目。 盡管戈?duì)柟镜暮匣锶藗冇惺窡o(wú)前例的自由，但戈?duì)柟静皇且粋€(gè)懶鬼公司。每年，每一個(gè)合伙人都會(huì)收到一個(gè)綜合的同級(jí)評(píng)價(jià)。通常情況下，數(shù)據(jù)至少來(lái)自于20個(gè)同事。這些數(shù)據(jù)最后歸到由各個(gè)工作領(lǐng)域的員工組成的薪酬委員會(huì)。每個(gè)合伙人隨后會(huì)由薪酬委員會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)單元中其他成員所作的貢獻(xiàn)排等級(jí)，這個(gè)等級(jí)決定了相應(yīng)的報(bào)酬。當(dāng)時(shí)這個(gè)排序表是不公布的，員工會(huì)被告知他的等級(jí)。資歷在戈?duì)柟镜膱?bào)酬體系中不予考慮。例如，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可能比博士科學(xué)家的收入少。戈?duì)柟镜脑瓌t是非常明確的：你貢獻(xiàn)得越多，你就能獲得更多的關(guān)注和獎(jiǎng)勵(lì)。因此大部分合伙人都覺(jué)得有壓力，需要貢獻(xiàn)更多。但是，關(guān)鍵是，這種壓力不是來(lái)自于總在責(zé)備和強(qiáng)迫員工的老板，而是來(lái)自與他的隊(duì)友。雖然在戈?duì)柕膱?bào)酬體系下，創(chuàng)造價(jià)值多的員工與創(chuàng)造價(jià)值少的員工的報(bào)酬明顯不同，但是公司也努力創(chuàng)建深刻的共同使命感。每一個(gè)合伙人都是股東。在他們進(jìn)入戈?duì)柟疽荒旰螅潞匣锶诵剿?2%就會(huì)以股份的形式獎(jiǎng)勵(lì)給他們，當(dāng)他們離開(kāi)公司時(shí)他們可以出售這些股票。對(duì)大部分合伙人來(lái)說(shuō)，戈?duì)柟竟煞菔撬麄冏畲蟮慕鹑谫Y產(chǎn)，是舒適的退休生活的入場(chǎng)券。戈?duì)柟疽灿欣麧?rùn)分紅程序，使得員工可以共享企業(yè)的成功。所以，大部分合伙人覺(jué)得他們有很大責(zé)任幫助公司成長(zhǎng)。大公司，但有個(gè)人空間很少有年收入20億美元的公司讓人覺(jué)得像戈?duì)柟灸菢佑杏H密感。在小公司，大部分會(huì)議都是面對(duì)面的，戈?duì)柟疽才κ箚T工互動(dòng)的機(jī)會(huì)最大化。研發(fā)專家、銷售人員、工程師、化學(xué)家、機(jī)械師通常都在一棟辦公樓里工作。這種不同學(xué)科的密切協(xié)作有助于縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，使得每個(gè)人都聚焦于滿足客戶這個(gè)目標(biāo)。合伙人們被鼓勵(lì)與同事們面對(duì)面交流，而不是依賴電子郵件。為了更好地動(dòng)員員工、激發(fā)創(chuàng)意，公司以工廠集群的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，就像在弗拉格斯塔夫有10家工廠，在特拉華州到馬里蘭州一帶有15家工廠，大部分戈?duì)柟S集中在地理上接近的姐妹城市，這有助于合伙人們尋找可以參加的新團(tuán)隊(duì)，有助于項(xiàng)目發(fā)動(dòng)人尋找專業(yè)的建議和志愿者。雖然將新工廠設(shè)置在低成本城市會(huì)比較廉價(jià)，但是戈?duì)栂嘈琶芗⒖绻δ?、跨團(tuán)隊(duì)的溝通所帶來(lái)的收益會(huì)超過(guò)這種集群模式的經(jīng)濟(jì)損失。戈?duì)柟镜墓S或制造基地極少發(fā)展到超過(guò)200人。比爾戈?duì)栂嘈?，隨著在一個(gè)企業(yè)中的人員的增加，合伙人不可避免地會(huì)覺(jué)得相互之間的聯(lián)系減少了，與最終產(chǎn)品的聯(lián)系減少了。而且，一個(gè)工廠越大，能參與重要決策的員工就會(huì)相對(duì)減少，因此他們自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)就會(huì)減少。用戈?duì)柕脑拋?lái)說(shuō)，一旦工廠達(dá)到某個(gè)規(guī)模，“我們決策”就變成了“他們決策”。戈?duì)栒J(rèn)識(shí)到較大的工廠可以帶來(lái)效率，但也帶來(lái)更多的官僚主義，因?yàn)橹挥羞@樣才能使得缺乏動(dòng)機(jī)、缺少聯(lián)系的員工遵循公司的政策。聚焦，但沒(méi)有核心業(yè)務(wù)雖然戈?duì)柟居兴膫€(gè)部門(mén)組織紡織、電子、醫(yī)藥和工業(yè)，但是戈?duì)柟镜念I(lǐng)導(dǎo)們并沒(méi)有花很多的時(shí)間來(lái)定義公司“核心業(yè)務(wù)”的界限。戈?duì)柟臼且粋€(gè)典型的能利用少量世界一流的人才進(jìn)入令人眼花繚亂的產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)，它的一百多種產(chǎn)品都是很好的例子。雖然領(lǐng)導(dǎo)們鼓勵(lì)那些能擴(kuò)展戈?duì)柟驹诂F(xiàn)有市場(chǎng)上發(fā)展的產(chǎn)品，如外科設(shè)備，但其他任何能應(yīng)用戈?duì)柟驹赑TFE和其他聚合物優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品也都在考慮的范圍，這給予了合伙人相當(dāng)寬廣的發(fā)揮空間。賦予合伙人們研究他們感興趣事物的自由以及在公司范圍召集人才的自由，戈?duì)柟究梢栽谀芡卣宫F(xiàn)有業(yè)務(wù)的投資和打開(kāi)新市場(chǎng)大門(mén)的投資之間建立健康的平衡。不屈不撓，反對(duì)盲目冒險(xiǎn)不屈不撓是戈?duì)柟境掷m(xù)創(chuàng)新處方的另一成分，同時(shí)還伴隨著判斷和避免不必要的投資冒險(xiǎn)的管理流程。戈?duì)柟臼前菪偷囊粋€(gè)有潛力的項(xiàng)目可以一直嘗試，只要能吸引一部分合伙人的興趣。在許多公司，“包容”等同于忍受長(zhǎng)時(shí)間損失的忍耐力，而不是讓員工長(zhǎng)時(shí)間努力解決一個(gè)重大問(wèn)題的頑強(qiáng)性。然而，在戈?duì)柟荆瑳Q心和堅(jiān)持不懈并不是以節(jié)儉為代價(jià)，同時(shí)在項(xiàng)目的不確定性沒(méi)有解決之前，公司也決不會(huì)下重大賭注。每一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者都知道這個(gè)規(guī)則：清楚地識(shí)別關(guān)鍵的假設(shè)，開(kāi)發(fā)低成本的方法檢驗(yàn)這個(gè)重要假設(shè)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展超越了自?shī)孰A段，就需要接受跨部門(mén)的評(píng)審過(guò)程，這種多次、定期的評(píng)審?fù)苿?dòng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)“真實(shí)、成功和價(jià)值”的檢驗(yàn)。為了吸引