組織行為學(案例分析(排序后).doc

50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？參考答案或提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。愛通公司1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？答：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2.威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的，他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3.本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則，互利原則和相容的原則，讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話，這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例中的背景和老鮑、老費和季老三個主要人物的心理和行為特點，在知識分子聚集的地方頗具典型性，認真分析案例，接受經(jīng)驗教訓，對改進和提高管理工作具有很強的現(xiàn)實意義。按照榮格個性性格類型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個性表內向人的特點。老費是屬于想象型的個性，有外向人的特點。(見教材P35)那么季老對這樣的部下應如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個性調節(jié)職工對組織所作的反應，都將取決于需要、期望、興趣、價值觀和態(tài)度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調整他們的組織內的大多數(shù)職工個人與組織之間的關系，就要盡量適應這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應是：第一，進一步滿足老鮑進行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。第二，明確老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵的目的，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。 季老對老費的管理應是：第一，加強價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟機制。1. 鮑爾敦的管理風格是屬于專制型領導方式。作為課題組組長，他希望靠權力和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等。2. 老鮑是由于害怕比自己強、有能力的費士廷危及自己在課題組中的地位和權力，怕他的光環(huán)蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調出研究所。從領導素質理論上講，老鮑在個人素質上存在一些缺陷：他作為小組組長，沒有關心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)知識和能力的費士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠。作為領導者他也缺乏風度，無法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調出研究所。3.從領導素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。4.老的管理風格接近于9.1人物第一型的管理。季老應從原來只注重對生產(chǎn)人物和激化、指導、控制職工的工作活動，以完成組織目標，不關心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應協(xié)調好老鮑與老費的關系，使他們了解組織的目標，建立“命運共同體”的關系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標。北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年，公司該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？答：可用期望理論，公平理論，組織發(fā)展理論來分析。根據(jù)M=VE,原因在于V太小，改進辦法，增大V1和V2。北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者，北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法，就是說要把內激勵和外激勵有機地結合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法，雪蓮公司領導人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們作出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵，當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好，因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術人員攻關下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD-95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益，由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達不到兩年換一個，換了任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。思考題： .王義堂現(xiàn)象說明了什么？ .在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提示：1、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A、改革應首先從企業(yè)領導人入手； B、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。 C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。從窮丫頭到名校管理者我們可以從兩個方面來分析闡釋： 一從特性理論角度，二從行為理論角度。（一）從特性理論角度從西蒙斯成長、成熟、成功這人生三個階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個成功的管理者應具備的一些重要特質，包括：很強的自信心；豐富的知識積累；廣泛的興趣愛好；主動的社會活動參與；勇于接受挑戰(zhàn)、開拓自我；強烈的自尊和尊重他人；良好的個人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強的判斷能力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個成功領導者應具備的素質，正是這些品質，使西蒙不僅依靠職權進行管理，更為重要的是靠權威即領導者個人的品格、才能、知識、情感的魅力進行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。（二）從行為理論的角度一個領導者的管理行為、管理方式、管理風格比之領導者的個人特性更為重要。做一個成功的管理者，應該更多的采取民主的、團隊式的管理方式，既要關心工作，又要關心人，努力使個人的需要和組織的目標最有效的結合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時，對下級抱有充分的信賴和信心，盡量爭求下屬的意見，使決策成為共同智慧的結晶；分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；對下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應用個人權力和威信，而不靠職位和命令使人服從；同時領導者應積極參加團體活動，與下級保持良好的感情關系和心理交流，這樣，才能真正成為一名成功的管理者。另外，需要說明的是，在緊急情況下或情況不明的情況下，則應該采取專制型的領導方式，及時果斷的處理問題，才能更為有效。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設1.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構成的?它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用? 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，井使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2. 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們了什么? 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們， 做好組織文化的建設工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值;把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點:領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實施分配報酬和提升的標準。科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。第五設計院問題： 小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 小蘇應如何處理好與同事之間的人際關系？ 老馬作為領導應如何幫助小蘇解決人際沖突？案例分析提示：1小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。首先，由于組織內的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認同。第二，角色沖突因素。由于他們在組織內承擔角色不同，各有其特定的任務和職責，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認真負責，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權限插手和干預到他人的工作，給以指點和評論，引起他人的反感。第三，個人行為因素引發(fā)矛盾沖突小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內的良好人際關系和快樂和諧的氣氛，對工作堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。另外，小蘇比較外向，獨立，直接和張揚的個性也引起他人不滿。2小蘇應如何處理好與同事之間的關系改善人際關系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時應該心胸寬廣，既堅持原則，又要寬以待人。同時小蘇也應該自覺地加強自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強自我意識，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個工作環(huán)境，對自己進行合理定位，科學設置個人的發(fā)展目標，并通過彼此的溝通，達到和諧和認同。3老馬作為領導人應該如何幫助小蘇解決人際沖突可以通過設置超級目標，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標的達成，從而緩解互相之間的對立情緒。比如，給這個課題組提出更高水平、更有難度的項目，要完成這個項目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢互補和通力協(xié)作，既實現(xiàn)了目標，又消除了矛盾。同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認識沖突所帶來的有害結果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。問題：1組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？ 2現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？參考答案或提示：1.組織變革的阻力因素:來自觀念的阻力，由于守舊思想的影響使組織的上層領導認為一動不如一靜，不愿擔風險，成為組織變革的巨大阻力。;來自地位的阻力，由于機構的調整，人事變動，一部分人有抵觸情緒，對變革帶來影響。;來自經(jīng)濟的阻力，由于變革引起人們收入直接或間接下降，就會遭到反抗，從而增加變革的阻力。;來自習慣的阻力，由于生活方式和工作方式的改變，使人們不免產(chǎn)生不安全感，心理不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。;來自社會方面的阻力，良好的社會關系是取得良好工作成績的有力保證，破壞了這種關系，同群體的價值觀與行為規(guī)范發(fā)生沖突，就會受到強烈抵制，使變革的進程受阻。隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.克服組織變革阻力的措施:做作好變革前的思想教育和宣傳工作;讓職工有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施；促進與支持；鼓勵先進教育后進，建立獎懲制度；利用全體動力，克服組織變革中可能出現(xiàn)的阻力；在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，利用力場分析的方法分析組織支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較強弱，然后采取措施。高山大學經(jīng)濟系1.魏亮應怎樣看待獎金與榮譽？請用個體行為理論來加以分析。答：通過案例可以看出一方面魏亮老師對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那投入就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未被評上，而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投入不大，卻評上了先進，他覺得兩個人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。高山的大學經(jīng)濟系主任要想做好他的思想工作，就要協(xié)調魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平，根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，主任需要幫助魏亮重新認識先進工作者的評選標準，或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文，或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。古井酒廠的領導人1王效金廠長的管理風格是什么樣的？2這個案例對你有哪些的啟示？我們分別加以分析：1王效金廠長的管理風格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎。2這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。紅旗輕工設計院問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業(yè)內部互相溝通。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設計院案例 1.制度不完善 績效考核制度 從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。 職工行為規(guī)范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位 從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。 個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。賈廠長的困惑 賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，。 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤銷對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長皺起了眉頭。思考題：（1）賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？（2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 實例分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。建造大家庭（企業(yè)家們常常號召職工）馮景禧是如何提高新鴻基證劵有限公司凝聚力的答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖，他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲，他能以身作則，寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍，正式這些，使得新鴻證劵有限公司有很高的凝聚力。你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證劵有限公司采用了什么樣的激勵措施？答：告訴我們一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本，香港新宏基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造大家庭的激勵手段，去滿足職工對安全，人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內寬型激勵理論在實踐中的映證。利民公司的組織結構變革1唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？2唐文改革組織結構可能遇到什么問題？3他應當如何分步驟地予以實施？案例的分析提示：這個案例需要運用組織結構設計、組織變革和組織發(fā)展的有關理論。1唐文為什么要把組織結構改成圖的樣子，原先的結構有什么問題？因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2唐文改革組織結構可能遇到什么問題？唐文改革組織結構可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3他應當如何分步驟地予以實施？他應該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期（2）根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。如何成為一名成功的管理者在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是： 1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。 2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。 3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。 5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領大家超越現(xiàn)實、想得更遠。 6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。 7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。 8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。 9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。 10.建立網(wǎng)絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網(wǎng)絡，溝通協(xié)調好社會各界關系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。如何看待評選進工作者1.高山為何想不通？請用公平理論來分析。2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作?請用認知不協(xié)商理論來分析。參考答案：1.通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標準的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真拂袖地工作，勞動投入大，就應該評上選進。結果卻未被評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投入不大，卻評上了選進。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山的領導要想做好他的思想工作，就要協(xié)調高山的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，主任需要幫助高山重新認識選進工作者的評選標準；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。王安電腦公司思考題： 1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經(jīng)從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價期望值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（01）。王義堂現(xiàn)象說明了什么？1.王義堂現(xiàn)象說明了什么？答：說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟，而管理有比較混亂的情況下，具有很好的效力。2.在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？答：1.國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；2.國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處，并根據(jù)客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式；3.國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。沃爾沃的工作再設計汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者,誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？ 從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。 B、首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由幾個部門的領導執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務，分析這些工作任務的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內容。第五，職工參與設計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。 小白為何跳槽? 問題:(l)小白為何不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽呢?試用亞當斯的公平論來解 釋。亞當斯公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公 平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 (2)小白能否算一位高成就激勵者? 試用麥克利蘭的標準來說明。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點: 第一， 能夠為解決問題擔當起個人的 責任;第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中， 不斷獲取成就需要的滿足第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級 更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就 需要的工作。小吳揭榜的積極性有多高？小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。答：M=E1i=15E2iV1=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+（-0.81）+10.2=-0.095 一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題，原因主要是：他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負值在內？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。研究所里來了個老費 思考題：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？參考答案：1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應注意：（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。楊利平的糯米美食廠根據(jù)組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境? 根據(jù)組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。 根據(jù)案例請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構? 表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場的需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠結構，在總廠的領導下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門。他建議的產(chǎn)品型結構其實質是一種事業(yè)部制組織結構。湯正龍建議的組織結構有何優(yōu)缺點? 湯正龍建議的這種事業(yè)部制結構優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現(xiàn)組織內部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事物，成為堅強有力的決策機構，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動性；各事業(yè)部門之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系，供求關系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部門的經(jīng)理能從整體的觀點來組織這一部門的各項業(yè)務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓練管理人才較好的組織模式。缺點是：機構重復，容易造成管理人員的浪費；由于各個事業(yè)獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差，各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。一家面包公司的組織結構設計 某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到198O年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達12O人。問題：1唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？2唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？本題案例分析提示：1因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 原先的紐約統(tǒng)構具有多頭頓等、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2唐文改革組織結構可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化產(chǎn)生的阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素削弱反對因素。有個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發(fā)了一個價值600元的景泰藍花瓶。答案：第一案例說明：要調查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設置相應的獎酬，這樣，獎酬才會對員工有誘惑力。假如獎酬脫離了員工需要的實際，人們就不會為之而奮斗。第