AMT：供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化.doc

AMT：供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化供應(yīng)鏈管理一直以來都為管理者所關(guān)注，在后金融危機(jī)階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，各行業(yè)的競爭較之前更為劇烈，很多企業(yè)面臨客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。在這個背景下，重新再來討論供應(yīng)鏈管理，有著更多借鑒與思考。國內(nèi)知名管理咨詢公司AMT的供應(yīng)鏈團(tuán)隊從流程體系的建立與優(yōu)化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務(wù)于降低供應(yīng)鏈運作成本，提高客戶響應(yīng)速度與質(zhì)量的目的。解讀供應(yīng)鏈的多視角對供應(yīng)鏈的解讀是多個層面的，每個層面發(fā)揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對其定義與理解做個界定。AMT對供應(yīng)鏈各層的理解如下：討論全國或全球布局，以確定客戶的供應(yīng)鏈需求，決定在哪里設(shè)立DC，如何通過業(yè)務(wù)模式的確立實現(xiàn)與整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工等在戰(zhàn)略層面。策略層主要以供應(yīng)鏈討論為牽引，AMT通過在多家企業(yè)的實踐，初步感受到在中國大多數(shù)企業(yè)策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數(shù)據(jù)、體系框架上的穩(wěn)定等。這里我們探討的流程體系在其中發(fā)揮的作用，主要限于業(yè)務(wù)運作層，通過流程的梳理、優(yōu)化、E化等，實現(xiàn)這一鏈條上銜接順暢。信息系統(tǒng)的支撐是用以實現(xiàn)整個鏈條上數(shù)據(jù)的獲取，這一方式事實上還有很多自動化設(shè)備、程序上的支撐。來自AMT的供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，不能單純割裂地來看待流程于供應(yīng)鏈所發(fā)揮的作用，應(yīng)把供應(yīng)鏈作為一個整體，不同層面的視角是相互作用的。流程管理作用于業(yè)務(wù)運作的價值來一起看看企業(yè)運作在這一層面上遇到的現(xiàn)實案例： “我們公司在創(chuàng)立初期，市場很好，產(chǎn)品賣出去不成問題。所以，我們很關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計。 后來，有了好的產(chǎn)品，我們還要關(guān)心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來后，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費者愿意購買我們的產(chǎn)品成為此刻的工作重點，這時候，我們關(guān)注品牌?，F(xiàn)在，當(dāng)這些都做得很好的時候，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時供應(yīng)，尤其在旺季對暢銷品的供應(yīng)上。同時，與供應(yīng)不足相對應(yīng)的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風(fēng)險，滯銷產(chǎn)品過了季節(jié)很難銷售。這種現(xiàn)實挑戰(zhàn)使得我們最近幾年不敢跑得太快?！?“隨著客戶需求的多樣化，我們企業(yè)加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實現(xiàn)在供應(yīng)鏈中是連續(xù)的，加急訂單、特殊需求的實現(xiàn)毫無疑問給供應(yīng)鏈的內(nèi)部實現(xiàn)部門，比如物流、倉儲等帶來業(yè)務(wù)波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發(fā)動全身，前后的磨合越來越難?！?“高層也不斷在強調(diào)內(nèi)部的整合，尤其是供應(yīng)鏈相關(guān)部門，但這幾年公司發(fā)展速度很快，本來整個行業(yè)中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質(zhì)管的經(jīng)驗都還比較欠缺，培養(yǎng)起來是需要時間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養(yǎng)，新人的學(xué)習(xí)與磨合，新人在工作中由于經(jīng)驗欠缺而帶來部分質(zhì)量難于實現(xiàn)，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發(fā)展這么快，老員工和有經(jīng)驗的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓(xùn)到實操的層面，如何能培養(yǎng)有我們自己有經(jīng)驗，有積累的員工？”探討供應(yīng)鏈流程體系的建立與優(yōu)化，是希望通過流程牽引，建立供應(yīng)鏈中端到端的流程，把這些流程細(xì)化至流程手冊的細(xì)度，這本手冊中包括了所有參與流程運作的崗位有多少個節(jié)點需要操作，如何操作，邏輯關(guān)系如何，有幾個節(jié)點需要標(biāo)準(zhǔn)化的表單，這些表單中的各個數(shù)據(jù)如何獲得和如何填寫，有幾個節(jié)點需要判斷，審批或判斷的依據(jù)是什么，通過什么樣的形式可以加快判斷的同時防范業(yè)務(wù)風(fēng)險，哪些節(jié)點操作頻率很高，人工判斷容易出現(xiàn)問題，需要把這些節(jié)點的實現(xiàn)慢慢放在信息化平臺上，以實現(xiàn)效率提升和工作留痕？也就是，以流程為牽引，把供應(yīng)鏈運作層，實現(xiàn)企業(yè)基于流程手冊、流程表單、節(jié)點等的能力固化、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個部門的責(zé)任切分、建立前后臺職責(zé)更為清晰、協(xié)作更為順暢的供應(yīng)鏈運作體系，并精細(xì)化切分后臺部門各崗位的技能要求，以培養(yǎng)、提升核心能力。供應(yīng)鏈流程體系的建立 供應(yīng)鏈的流程體系的建立，有基礎(chǔ)易于完成。這主要是由于供應(yīng)鏈從計劃、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，可以找到組織內(nèi)部較為穩(wěn)定的責(zé)任人共同推進(jìn)。供應(yīng)鏈的流程相對來說，在企業(yè)運作多年，往往已有很好的基礎(chǔ)。因此，確定以業(yè)務(wù)部門為主的責(zé)任人，持續(xù)推行流程梳理、流程手冊的細(xì)化工作?？偟膩碇v，容易取得階段性的成果。但正因為如此，整個體系的流程難點也在于此。這類流程運作頻率很高，細(xì)節(jié)的落實會影響流程運作的質(zhì)量。在建立期，如何把流程運作的內(nèi)容落實在細(xì)節(jié)，落實到可操作的層面，往往需要花費更多時間。業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，細(xì)節(jié)的調(diào)整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時關(guān)注較為穩(wěn)定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制才能穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制，落實為可以穩(wěn)定跟進(jìn)的工作，以不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整對整個流程體系帶來的影響，從而進(jìn)一步以流程體系為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作提升效率點的尋找、人員培養(yǎng)的一部分。供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化，是個更為復(fù)雜的命題。本文僅從二點引入，未窺全貌，和大家共同探討。1、 流程優(yōu)化的重點在于創(chuàng)新性的確立如何易于落實，易于操作。這類流程復(fù)雜的地方不是流程本身的優(yōu)化，而是如何建立流程操作和運作中易于落實的機(jī)制，也就是以創(chuàng)新方式來思考流程如何變得易于操作才是問題的關(guān)鍵。這個創(chuàng)新，本身并不是需要產(chǎn)品研發(fā)，專職專崗的研究。主要原因是個人智慧無法勝于整個鏈條上所有參與者的智慧，這是多個專業(yè)領(lǐng)域，而非單一環(huán)節(jié)。這樣，在企業(yè)中的現(xiàn)實情況往往會這樣：一方面企業(yè)內(nèi)部積累了大量員工的經(jīng)驗，在每個細(xì)節(jié)，都閃爍著智慧。另一方面，供應(yīng)鏈上細(xì)節(jié)問題眾多，無法由管理部門統(tǒng)籌解決。我認(rèn)為，對流程優(yōu)化的思考，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個環(huán)節(jié)/點上優(yōu)秀的作法，形成內(nèi)部的最佳實踐，并推動這種最佳實踐能變成適合點上所有人的行為。這種調(diào)整和推廣的能力，往往是一個企業(yè)很核心的管理能力。這種機(jī)制的確立與推行，將不斷降低供應(yīng)鏈運行的成本。2、 供應(yīng)鏈流程更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，來自戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。供應(yīng)鏈流程體系更為突出的特點，在于流程本身的運作與運作可以剝離開考慮，并逐層調(diào)整。往往流程層面的優(yōu)化是一個點上的優(yōu)化，固然由于復(fù)制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，更多取決于供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，下圖是二種不同的布局方式：圖2供應(yīng)鏈二類網(wǎng)絡(luò)示意左圖布點較少，以輻射更多范圍，但帶來的反面效果是配送時間較長，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等都更有挑戰(zhàn)。右圖以建立更多網(wǎng)點來實現(xiàn)服務(wù)能力的更優(yōu)，半徑小，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式?jīng)]有更優(yōu)的推導(dǎo)與結(jié)論，關(guān)鍵在于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的目標(biāo)是什么？是更傾向于降低成本還是更傾向于提升質(zhì)量，平