家電分銷渠道變革與渠道管理策略.doc

家電分銷渠道變革與渠道管理策略由于流通領(lǐng)域的變革而導(dǎo)致的渠道多樣化及渠道沖突是分銷渠道管理中的一個(gè)主要問題，在新興渠道替代傳統(tǒng)渠道的沖突時(shí)代，企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)出不同體制、不同類型、不同層次和不同運(yùn)作模式的現(xiàn)狀。如家電流通中以大商場(chǎng)、中小商場(chǎng)及電器專營(yíng)店為代表的傳統(tǒng)分銷，與以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)為代表的新興分銷之間的競(jìng)爭(zhēng)，一方面使得企業(yè)有了對(duì)分銷渠道的更多選擇和組合自由度，另一方面也使企業(yè)面臨更大的渠道選擇與渠道管理難度。因此，渠道變革時(shí)代的分銷管理問題將是家電企業(yè)營(yíng)銷管理的一個(gè)難點(diǎn)，本文僅就家電分銷變革與渠道策略做一些探討。 一、家電分銷渠道的變革20世紀(jì)90年代以來(lái)的批發(fā)零售業(yè)變革使流通格局發(fā)生了重大的變化，這些變化突出表現(xiàn)在六個(gè)方面：一是國(guó)內(nèi)流通主力企業(yè)逐步趨向成熟和集約；二是新的流通方式推陳出新，改變著企業(yè)傳統(tǒng)的分銷方式與管理模式；三是現(xiàn)代物流的興起與發(fā)展正在改變著實(shí)體分配流程；四是由零售業(yè)態(tài)變化帶來(lái)的流通渠道的縮短與扁平化趨勢(shì)日益明顯；五是因經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大的地域性市場(chǎng)差異使得數(shù)量巨大、規(guī)模離散的流通個(gè)體企業(yè)仍有存在和發(fā)展的空間；六是加入WTO后對(duì)流通領(lǐng)域的進(jìn)一步開放加快了國(guó)際流通巨頭向我國(guó)流通領(lǐng)域的資本與經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張速度。大流通格局的這些變化對(duì)家電流通渠道產(chǎn)生了巨大的影響力并改變了傳統(tǒng)的家電分銷模式。 1、由批發(fā)商主導(dǎo)的分銷。傳統(tǒng)的家電分銷以大、中商場(chǎng)及電器專營(yíng)店為終端，制造商通過(guò)批發(fā)商向終端分配實(shí)體，除終端促銷配合外，制造商與終端零售商基本上不發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)。在這個(gè)時(shí)期，整個(gè)渠道由批發(fā)商主導(dǎo)，分銷的效率決定于批發(fā)商的努力程度；由于獨(dú)立批發(fā)商和代理批發(fā)商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇在于選擇不同類型的批發(fā)商，即分銷管理的重點(diǎn)是對(duì)批發(fā)商的管理。 2、向大終端的直達(dá)供貨。由于大型商場(chǎng)及電器專營(yíng)商場(chǎng)品牌和商譽(yù)的積累聚集了市場(chǎng)人氣，使得大型商場(chǎng)及電器專營(yíng)商場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)基本凸現(xiàn)，從而使廠商逐步認(rèn)識(shí)到大終端對(duì)家庭耐用品銷售的作用，家電分銷出現(xiàn)了向大終端直達(dá)供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷售專柜。當(dāng)制造商意識(shí)到直達(dá)供貨和品牌專柜不僅貼近了消費(fèi)者，而且能夠通過(guò)分銷改變利益關(guān)系獲得分銷增值時(shí)，家電分銷渠道則表現(xiàn)以控制終端覆蓋城市中心區(qū)和以控制批發(fā)商輻射城市周邊的復(fù)合渠道。 3、制造商建立屬于自己的分銷渠道。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的流通商之間展開了對(duì)同一品牌的價(jià)格爭(zhēng)奪。價(jià)格、品質(zhì)保證和服務(wù)的差異使廠商意識(shí)到協(xié)調(diào)和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來(lái)的只有銷售沒有收入的尷尬促使企業(yè)重新思考分銷渠道的構(gòu)建。大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，制造商將自有分銷渠道作為一種資源優(yōu)勢(shì)而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對(duì)此進(jìn)行綜合管理。 4、家電大代理與多重渠道的整合。制造商自建分銷渠道的目的是加強(qiáng)企業(yè)對(duì)分銷的管理，并使企業(yè)依靠渠道優(yōu)勢(shì)直接走到終端前臺(tái)直接與消費(fèi)者對(duì)話。但以品牌專賣店形式出現(xiàn)的零售終端終究不能與社會(huì)化的大終端進(jìn)行抗衡，家電制造商建立的自有分銷渠道，即沒有給企業(yè)帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)化，也沒有帶來(lái)分銷效率的提高，反而增大了企業(yè)分銷成本，降低了企業(yè)的平均利潤(rùn)。家電企業(yè)開始探索渠道的多重性組合與管理問題，分銷走向大代理。對(duì)制造商而言，全面代理制使企業(yè)將市場(chǎng)交給代理商而將更大的責(zé)任留給自己，代理商能否起到統(tǒng)帥一方市場(chǎng)的作用直接關(guān)系到制造商的生存。因此，在代理商協(xié)調(diào)渠道成員與終端過(guò)程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大代理分銷的過(guò)程來(lái)看，代理制分銷確實(shí)簡(jiǎn)化了渠道流程，但從代理分銷過(guò)程的管理內(nèi)容而言，則增加了由分銷的多重性帶來(lái)的管理難度。 5、零售終端的業(yè)態(tài)變化帶來(lái)的渠道變革。當(dāng)零售業(yè)由傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)向?qū)I(yíng)連鎖店為主的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變時(shí)，流通過(guò)程簡(jiǎn)化為以現(xiàn)代物流支持的多業(yè)態(tài)終端體系為主體，這一變革帶來(lái)家電分銷渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)為代表的新興分銷渠道是這一變革的直接結(jié)果，家電分銷回歸到最簡(jiǎn)單的渠道模式：制造商終端消費(fèi)者。 二、家電分銷模式的變革是大流通時(shí)代的必然家電流通經(jīng)歷了由批發(fā)商主導(dǎo)、自有渠道主導(dǎo)、代理商主導(dǎo)到終端決定分銷的變革，這一變革是大流通時(shí)代的必然，對(duì)制造商而言，渠道設(shè)計(jì)的核心原則是對(duì)顧客提供最大便利和服務(wù)的簡(jiǎn)明化流程，而由終端主導(dǎo)的流通渠道正能體現(xiàn)這一點(diǎn)。那么為什么家電分銷會(huì)走向以終端為主體呢？ 商品流通領(lǐng)域的最大變革是由零售業(yè)態(tài)變化引起的整個(gè)流通秩序的改變，傳統(tǒng)的批發(fā)不復(fù)存在，多業(yè)態(tài)的零售業(yè)成為渠道的主體，而商業(yè)連鎖以自己規(guī)?；?jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)形成了新的商業(yè)布局。在家電流通變革中，家電連鎖零售商首先是利用規(guī)模采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；接下來(lái)著，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯拉開，這一時(shí)期是連鎖渠道發(fā)展最快的階段，象國(guó)美、三聯(lián)、蘇寧基本上是從這個(gè)階段快速成長(zhǎng)起來(lái)的。在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委公布的2002年上半年全國(guó)連鎖20強(qiáng)中，作為家電連鎖的國(guó)美位列第九，20家連鎖企業(yè)今年上半年銷售額同比平均增長(zhǎng)48.8%，而國(guó)美電器位距增長(zhǎng)之最。家電連鎖零售業(yè)的快速成長(zhǎng)及其它新興零售業(yè)態(tài)的形成，吸納了大量的購(gòu)買力（如國(guó)美年銷售能力超過(guò)100億），家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標(biāo)志著家電流通走到了終端時(shí)代。 三、渠道變革時(shí)代家電分銷中的多渠道沖突所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一種客戶群而引起的利益沖突。盡管流通領(lǐng)域的變革使家電分銷以終端為主導(dǎo)，但包括大、中、小商場(chǎng)及電器專營(yíng)店的傳統(tǒng)終端與綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)等新興終端并存于同一個(gè)市場(chǎng)。對(duì)制造商而言，不管建設(shè)何種模式的分銷渠道，都應(yīng)當(dāng)達(dá)到對(duì)渠道終端的合理覆蓋面。這意味著制造商有可能選擇對(duì)連鎖終端的直達(dá)分銷、對(duì)傳統(tǒng)終端的代理分銷、對(duì)集團(tuán)采購(gòu)的直接銷售等多種渠道類型，因此必然存在多渠道沖突問題。 在分銷渠道的規(guī)劃和管理中，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突始終是存在的，這種競(jìng)爭(zhēng)和沖突一方面會(huì)推動(dòng)企業(yè)對(duì)分銷渠道的創(chuàng)新和變革，另一方面也具有極大的破壞性和危險(xiǎn)性。對(duì)家電制造商而言，選擇到達(dá)新興終端與覆蓋傳統(tǒng)終端的渠道各處于不同的發(fā)展階段，但又處于同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，而由于不同分銷渠道的目標(biāo)、特點(diǎn)和定位的不同，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)在價(jià)格、促銷配合、宣傳和服務(wù)等各方面有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1、價(jià)格沖突。就生產(chǎn)廠家而言，他們的利益出發(fā)點(diǎn)與零售商策略有所不同，廠商在盡可能覆蓋終端的競(jìng)爭(zhēng)中只希望價(jià)格戰(zhàn)來(lái)自于不同品牌之間，而不是來(lái)自于同一個(gè)品牌。但由于產(chǎn)品到達(dá)新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價(jià)格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價(jià)格；同時(shí)由于零售終端的過(guò)于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭(zhēng)奪顧客而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)成為渠道最主要沖突。 2、促銷沖突。包括廣告、終端展示、促銷品、促銷活動(dòng)在內(nèi)的促銷支持是渠道沖突的第二個(gè)方面。一方面，渠道類型的不同使制造商與各渠道成員的利益關(guān)系不盡一致，制造商很難兼顧每一個(gè)成員組織針對(duì)同一市場(chǎng)的促銷配合，從而形成不同終端的促銷行為的不一致；另一方面，由渠道成員自主開展的促銷使同一品牌的市場(chǎng)行為在不同終端表現(xiàn)出不一致，而制造商缺乏約束渠道成員有效方法。 3、策略沖突。制造商構(gòu)建多渠道組合的目的是將產(chǎn)品送達(dá)到每一個(gè)可能與消費(fèi)者接觸的終端，但由于沒有對(duì)不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來(lái)，表現(xiàn)為對(duì)長(zhǎng)短兩種渠道的管理策略沒有差異性。 4、政策沖突。渠道策略上的模糊勢(shì)必導(dǎo)致渠道政策上的差異和隨機(jī)性，有時(shí)出現(xiàn)對(duì)個(gè)別渠道成員沒有理由的政策傾斜，但制造商并沒有就這種政策傾斜在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說(shuō)明和溝通，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。渠道政策沖突不僅會(huì)使一部分渠道成員失去積極性，更為嚴(yán)重的渠道政策沖突會(huì)造成渠道聯(lián)合起來(lái)抵制制造商，曾經(jīng)發(fā)生的渠道聯(lián)合封殺長(zhǎng)虹就是一例。 5、掌控力度的差異。從以前對(duì)傳統(tǒng)零售終端掌控力較強(qiáng)演變到現(xiàn)在對(duì)大型連鎖零售終端掌控力較強(qiáng)，意味著渠道的變化使企業(yè)對(duì)不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化。制造商必須在渠道變革中找到掌控渠道的重點(diǎn)并建立一條以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營(yíng)銷價(jià)值鏈。但由于掌控方向的不明確和掌控力度的不同，使大多數(shù)渠道成員以各自的短期利益為目標(biāo)，形成更為復(fù)雜的渠道沖突。 四、渠道變革時(shí)代家電分銷渠道策略總體上而言，家電分銷中的渠道沖突主要是傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間的沖突，形成沖突的原因是多方面和多層次的，制造商必須明確其長(zhǎng)期的渠道選擇策略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和操作等不同層次上，設(shè)計(jì)和實(shí)施標(biāo)本兼治的渠道方案。 1、對(duì)新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，通過(guò)基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場(chǎng)營(yíng)銷策略的運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 2、以新興渠道為主渠道。所謂新興渠道是指制造商直接對(duì)綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)等零售業(yè)態(tài)或用戶的直達(dá)供貨渠道。從國(guó)外的情況看，家電專業(yè)連鎖已經(jīng)逐漸占據(jù)市場(chǎng)的主體，以美國(guó)為例，三家最大的家電連鎖專業(yè)店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已經(jīng)占有全美家電銷售的80%以上，人們到這些專營(yíng)店購(gòu)買家電產(chǎn)品已經(jīng)成為習(xí)慣。我國(guó)以國(guó)美為代表家電專業(yè)連鎖的分銷規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來(lái)，市場(chǎng)占有率大幅度上升，在核心市場(chǎng)上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場(chǎng)的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對(duì)渠道的掌控力度；另一方面能夠通過(guò)改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力。 3、以傳統(tǒng)渠道為輔渠道。目前，傳統(tǒng)分銷渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實(shí)力有限、市場(chǎng)開拓維護(hù)能力低、經(jīng)營(yíng)管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成分復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高等等的缺陷，已在當(dāng)前核心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。在未來(lái)兩三年，傳統(tǒng)分銷渠道將退出對(duì)核心市場(chǎng)的覆蓋而成為連接二、三級(jí)市場(chǎng)的通道。以傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)分銷的輔助渠道實(shí)際上就是將傳統(tǒng)分銷渠道作為企業(yè)控制二、三級(jí)市場(chǎng)的主渠道。制造商應(yīng)當(dāng)從積極改變傳統(tǒng)分銷的缺陷入手，導(dǎo)入深度營(yíng)銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營(yíng)銷價(jià)值鏈，通過(guò)深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)傳統(tǒng)分銷渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國(guó)內(nèi)差異性巨大的二、三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。 4、加強(qiáng)渠道監(jiān)控，提高渠道控制力。在兩類渠道平行運(yùn)行中，及時(shí)了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息，識(shí)別渠道沖突的可能并相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 5、新興渠道所具有的開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大宣傳、提高企業(yè)品牌力的效應(yīng)，有利于整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展，并使所有渠道獲利。因此應(yīng)根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持的區(qū)別策略，有目的地培育對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有戰(zhàn)略意義的新興渠道，給予那些