領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè).ppt

第五講領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè) 本講的教學(xué)目標(biāo) 理解企業(yè)在不同的發(fā)展階段 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者應(yīng)該對(duì)如何文化進(jìn)行管理 建設(shè)與變革 主要內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化組織 中年期 的文化管理領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化 思考 不同的發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè) 發(fā)展 成熟 衰退期 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在文化建設(shè)上應(yīng)該注意什么關(guān)鍵問題 導(dǎo)入案例 DEC公司 DEC DigitalEquipmentCorporation 被譽(yù)為個(gè)人電腦真正的先驅(qū) 誕生于1957年 DEC將顯示器這一最基本的用戶交互設(shè)備與計(jì)算機(jī)嫁接在一起 這些創(chuàng)新使DEC公司在計(jì)算機(jī)時(shí)代開始的時(shí)候就站在了較高的起點(diǎn)上 80年代 DEC公司進(jìn)入鼎盛時(shí)期 1981年 在計(jì)算機(jī)行業(yè)排名僅次于IBM 成為全球計(jì)算機(jī)業(yè)第二大巨頭 其創(chuàng)始人凱 奧爾森 KenOlsen 曾登上過1986年10月 財(cái)富 雜志的封面 并被評(píng)為美國有史以來最成功的企業(yè)家1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價(jià)格收購 2001年惠普康柏宣布合并 1998年1月 當(dāng)時(shí)已有40年歷史的DEC公司 數(shù)字設(shè)備公司 被康柏 Compaq 收購 雖然現(xiàn)在距DEC消失已有13年 但很多人仍然沒有忘記它 畢竟DEC曾經(jīng)是惟一能與IBM匹敵的計(jì)算機(jī)公司 它開創(chuàng)了小型機(jī)的時(shí)代 使更多的人有能力接觸到計(jì)算機(jī) Schein眼中得到DEC 人工飾物 可視化部分 1 成員精神面貌洋溢著熱情 強(qiáng)度 活力和急切的感覺2 無處不在的開放式的辦公架構(gòu)3 難以分辨級(jí)別的管理布局與互動(dòng)模式4 高水平的人際對(duì)抗 辯論和沖突令人震撼5 創(chuàng)建者奧爾森6 組織的結(jié)構(gòu)層次似乎并不重要 信奉的信念和價(jià)值觀 1 自己思考 做對(duì)的事情2 非常重視個(gè)人責(zé)任感 奉行 誰建議 誰執(zhí)行 的原則 但是在沒有得到他人接受時(shí) 不能貿(mào)然行事3 每個(gè)成員都應(yīng)該清晰地了解自己的工作 4 爭吵并不意味著不喜歡或不尊重對(duì)方 5 一個(gè)被推薦的新產(chǎn)品的價(jià)值一般由工程師是否喜歡它或使用它來決定 而不是由外部的市場(chǎng)調(diào)查或市場(chǎng)測(cè)試來決定的 6 極力強(qiáng)調(diào)與基督教工作道德有關(guān)的工作價(jià)值觀 強(qiáng)調(diào)成員之間 以及與客戶之間真誠真實(shí)的關(guān)系 基本假設(shè) 1 個(gè)體是創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神的最終來源 2 個(gè)體能夠承擔(dān)責(zé)任并做正確的事情 3 沒有人足夠聰明到能批判自己的想法 碰撞出真理 4 公司的基本工作是技術(shù)創(chuàng)新 這些工作始終是有趣的 5 我們是一個(gè)大家庭 成員彼此關(guān)心 6 銷售產(chǎn)品唯一有效的方式是 找出客戶的問題是什么并解決這個(gè)問題 即使這意味著銷售量變少或推薦其他公司的產(chǎn)品 7 人們能夠并且愿意承擔(dān)責(zé)任并繼續(xù)采取行動(dòng) 而無論它是什么 8 如果有幾個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭 那么市場(chǎng)是最好的決策者9 即使公司變得非常大并且出現(xiàn)差異性 保持部分中央控制也比分散更理想 10 DEC公司工程師 最了解 什么是最好的產(chǎn)品 基本假設(shè) 一 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建文化 強(qiáng)有力的信念 能夠施加給員工 降低成員的焦慮感 成員的甄選 價(jià)值觀的匹配規(guī)范的制定案例 DEC奧爾森信念造就了最大化的發(fā)揮個(gè)體的創(chuàng)造力與提高決策質(zhì)量 文化的創(chuàng)建過程 社會(huì)化 組織員工適應(yīng)組織文化的過程社會(huì)化的目的 組織 塑造 遵守規(guī)章 的好員工 員工 在組織中更好地生存 二 領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常注意 要求和控制什么領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)鍵事件和組織危機(jī)如何應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源有意識(shí)地角色示范 教授和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)勵(lì)和職位領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘 選拔 晉升和解雇員工 組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)組織制度和程序組織儀式和典禮物理空間 外觀和建筑物的設(shè)計(jì)重要事件和重要人物的故事組織哲學(xué) 信條和章程的正式聲明 主要的根植機(jī)制 次要的成形和強(qiáng)化機(jī)制 一 主要的根植機(jī)制 Walmart締造者山姆 沃爾頓的例子員工如何接受領(lǐng)導(dǎo)者信念的植入 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的情感爆發(fā)調(diào)整行為從領(lǐng)導(dǎo)不注意的事情中進(jìn)行推斷發(fā)現(xiàn)不一致與沖突 然后進(jìn)行判斷 1 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注 要求和控制的方面 2 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)鍵事件和組織危機(jī)的反應(yīng)小湯姆 沃森對(duì)犯錯(cuò)的態(tài)度 張瑞敏砸冰箱 強(qiáng)生的泰諾膠囊事件 奧爾森危機(jī)時(shí)的態(tài)度3 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源 管錢的態(tài)度與常規(guī)做法4 有意識(shí)地角色示范 教授和指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者外在行為的重要性5 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)賞和職位 表明哪些是重要的6 領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘 選拔 晉升和解雇員工 重要的根植與強(qiáng)化機(jī)制 二 次要的成形和強(qiáng)化機(jī)制 組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)分權(quán) 集權(quán)化程度 團(tuán)隊(duì)化作業(yè)等組織制度和程序可以使領(lǐng)導(dǎo)者的 注意 變得正式化 進(jìn)而起到強(qiáng)化作用組織儀式和典禮 先有信念再有禮儀物理空間 外觀和建筑設(shè)計(jì)潛移默化地強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的信息 如果沒有明確的管理 可能會(huì)滋生亞文化 重要事件和重要人物故事如果沒有既定的信念 流傳起來不同的人會(huì)有不同的理解 組織哲學(xué) 信條和章程的正式聲明往往聲明的只是與公眾銜接的部分意識(shí)形態(tài) 是對(duì)那些不能被遺忘的基本信念的提醒 在組織的成長階段 組織的設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu) 建筑 儀式 故事和正式聲明等都是文化的強(qiáng)化者 而不是文化的創(chuàng)建者 它們是文化根植的次要機(jī)制 只要當(dāng)它們與前面的主要機(jī)制保持一致時(shí) 才能奏效 一旦組織趨向成熟和穩(wěn)定 這些機(jī)制也同樣會(huì)成為主要的創(chuàng)建文化的機(jī)制 限制到未來的領(lǐng)導(dǎo)者 三 組織中年期的文化管理 處于中年期的組織 一方面領(lǐng)導(dǎo)者文化的傳播力量會(huì)弱化 另一方面企業(yè)會(huì)因?yàn)椴粩嗟陌l(fā)展 經(jīng)歷一個(gè)分化的過程 即隨著人員 顧客 商品和服務(wù)的增加 會(huì)有一些小的單位的建立與發(fā)展壯大 并在各單位的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建它們自己的文化 即亞文化 此階段領(lǐng)導(dǎo)者文化管理的重點(diǎn)是對(duì)分化的亞文化的管理 職業(yè) 職能分化區(qū)域分化產(chǎn)品 市場(chǎng)與技術(shù)的分化部門分化職級(jí)分化 一 以職業(yè) 職能為背景的亞文化不同亞文化的差異來源于職業(yè)的教育背景 以及選擇不同職業(yè)的個(gè)性差異 還有職業(yè)的社會(huì)化影響 領(lǐng)導(dǎo)者亞文化分歧的應(yīng)對(duì)了解亞文化的存在員工輪崗創(chuàng)建跨越邊界的團(tuán)隊(duì)溝通為王謙恭的態(tài)度 認(rèn)識(shí)與尊重亞文化的差異 能夠?qū)Σ町愡M(jìn)行整合與協(xié)調(diào) 二 以不同區(qū)域?yàn)楸尘暗膩單幕?三 以不同產(chǎn)品 技術(shù)或市場(chǎng)為背景的亞文 四 以不同事業(yè)部為背景的亞文化 五 以不同管理層級(jí)為背景的亞文化案例 聯(lián)想的文化整合問題 四 領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化 所列機(jī)制在后面階段依然會(huì)生效 只是新近增加的機(jī)制更為有效 1 通過普遍的發(fā)展和特殊的發(fā)展進(jìn)行漸進(jìn)式變革普遍發(fā)展 一些價(jià)值信念在行動(dòng)中會(huì)發(fā)生演進(jìn)與變化 DEC 做正確的事情 做特定團(tuán)隊(duì)想做的事情 特殊發(fā)展 源于組織對(duì)外界特殊環(huán)境的適應(yīng) 以及不同部門對(duì)環(huán)境的適應(yīng) 亞文化由此醞釀 2 通過洞察問題進(jìn)行小的變革演進(jìn) 文化的自省與修正 前提 領(lǐng)導(dǎo)者有洞察文化劣勢(shì)的意識(shí) 并愿意去介入改變3 對(duì)具有不同文化特質(zhì)的人進(jìn)行系統(tǒng)的晉升 混合變革法 這樣的人屬于舊文化 但是是新生文化要素的代表4 從選定的亞文化中進(jìn)行人員的系統(tǒng)晉升 混合變革法 的延伸 它在組織的發(fā)展中期更為有效 5 通過技術(shù)引導(dǎo)變革引入新的工作的方法 促使人們產(chǎn)生一種有別于以往的思維方式和行為方式6 引進(jìn)外來者進(jìn)行文化變革 1 組織績效降低 市場(chǎng)失敗 組織產(chǎn)生危機(jī)感 成員有強(qiáng)的焦慮感 2 支持舊文化的規(guī)章 信念和一些象征物開始崩潰 3 組織為了解除危機(jī)從外部引入具有新文化信念的領(lǐng)導(dǎo)者 4 舊文化的擁護(hù)者與新的領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突 5 危機(jī)緩和 新領(lǐng)導(dǎo)贏得信任 新領(lǐng)導(dǎo)在沖突中獲得成功 新的文化開始得到根植 并通過一系列的活動(dòng)得到強(qiáng)化