《首席問題官無權(quán)而有為的企業(yè)高官》書稿精選.doc

問題管理學(xué)習(xí)俱樂部，自強(qiáng)不息，與精英結(jié)伴同行！首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官書稿精選因?yàn)樽髡吲c出版單位機(jī)械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書稿已經(jīng)授權(quán)給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。所以將書內(nèi)精華部分貼出，希望大家能夠諒解。本書摘要和導(dǎo)讀企業(yè)的總裁們由于時(shí)間、精力不足，單靠自己身體力行還難以把問題管理落到實(shí)處。首席問題官正好可以承擔(dān)總裁想承擔(dān)，但沒有時(shí)間、沒有精力承擔(dān)，或者由于知識(shí)結(jié)構(gòu)不健全而不適合承擔(dān)的職責(zé)。因此，首席問題官是問題管理推進(jìn)器和突破口。多數(shù)企業(yè)并不缺乏具有老黃牛精神、踏踏實(shí)實(shí)工作的勞動(dòng)模范，也不缺乏創(chuàng)意高手，更不缺乏點(diǎn)子大王，最需要引進(jìn)或培養(yǎng)的是像官一樣思考、像兵一樣行動(dòng)的首席問題官。本書沿著合格優(yōu)秀卓越的路徑，對(duì)首席問題官的崗位分析、任用考核、能力提升和作用發(fā)揮等方面提供了一整套解決方案。為了避免網(wǎng)友們看得丈二和尚-摸不著頭腦,這里把這本書與問題管理叢書整體介紹一下:這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理。 問題管理叢書的整體簡(jiǎn)介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱栴}有自我膨脹能力。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，往往是問題積累了很長(zhǎng)時(shí)間。因此，有遠(yuǎn)見、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問題管理。問題管理專家團(tuán)隊(duì)以國(guó)內(nèi)外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問題管理的理論與應(yīng)用。叢書整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡(jiǎn)單而生動(dòng)，給人以華實(shí)兼容的感覺。問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下： 經(jīng)管類圖書市場(chǎng)占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版 中國(guó)首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持 上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng) 王方華 教授 作序 中國(guó)改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元?jiǎng)P 教授 作序 臺(tái)灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長(zhǎng) 王晃三 教授 推薦 多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦 在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦 上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書 多家媒體對(duì)作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報(bào)道 管理模式簡(jiǎn)單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境 問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版 問題管理叢書第一批包括三本書： *孫繼偉著問題管理：簡(jiǎn)單而有效的管理經(jīng)典 *孫繼偉著首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官 *張楠著組織的問題管理：組織生命力提升之道全書目錄如下企業(yè)最需要首席問題官（代序）第一章首席問題官：一個(gè)無權(quán)而有為的職位 什么是首席問題官（CSO）？ 首席問題官?zèng)]有什么了不起！ 首席問題官是總裁/CEO的好助手 無權(quán)而有為的企業(yè)高官 讓人們愛恨交加的職位第二章像官一樣思考，像兵一樣行動(dòng) 思考與行動(dòng)是首席問題官的兩大法寶 如何像官一樣思考？ 如何像兵一樣行動(dòng)?第三章從無到有：首席問題官設(shè)置與啟用 首席問題官的淵源與使命 哪些企業(yè)需要首席問題官？ 首席問題官的職責(zé)與權(quán)限 首席問題官的任職資格 首席問題官的招聘和選拔第四章從合格到優(yōu)秀：首席問題官的技能與績(jī)效 讓問題挖掘更有震撼力 讓解決方案更有說服力 讓表達(dá)方式更有感染力 首席問題官的績(jī)效考核 首席問題官的培訓(xùn)和培養(yǎng)第五章優(yōu)秀到卓越：首席問題官的個(gè)人修煉第一項(xiàng)修煉：相信領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)的第二項(xiàng)修煉：如何反對(duì)和批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)？第三項(xiàng)修煉：受到批評(píng)怎么辦？第四項(xiàng)修煉：微服私訪和微服公訪第五項(xiàng)修煉：到什么山，唱什么歌第六項(xiàng)修煉：如何對(duì)待不同的員工？第七項(xiàng)修煉：如何適應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)第八項(xiàng)修煉：辯證地分析問題第九項(xiàng)修煉：高效的溝通技能第十項(xiàng)修煉：個(gè)人品牌修煉第六章首席問題官的常用工具箱 四大管理模式 危機(jī)管理 群策群力第七章首席問題官也要與時(shí)俱進(jìn) 首席問題官如何應(yīng)對(duì)信息化？ 首席問題官如何應(yīng)對(duì)變革？ 首席問題官能代替管理咨詢嗎？前言：企業(yè)最需要首席問題官如果德隆集團(tuán)及時(shí)聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問題官，并按郎咸平教授的建議去做，那么，德隆集團(tuán)的危機(jī)就不會(huì)全面爆發(fā)。 青年報(bào)在2002年3月21日對(duì)問題管理專家的采訪報(bào)道中用了企業(yè)最需要首席問題官的大幅標(biāo)題，他們把首席問題官理解為問題管理的關(guān)鍵所在。這一報(bào)道馬上被多家媒體轉(zhuǎn)載，這也說明人們普遍認(rèn)可這一觀點(diǎn)。這樣理解并不過分，從理論層面來說，首席問題官是問題管理的組織保障，可以從結(jié)構(gòu)上促進(jìn)問題管理的實(shí)施，從操作層面來說，首席問題官是問題管理推進(jìn)器和突破口，可以使問題管理有了具體的抓手。2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來的抽緊銀根引爆了德隆集團(tuán)的資金和信用危機(jī)，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團(tuán)迅速陷入了困境。包括德隆集團(tuán)執(zhí)行主席向宏在內(nèi)的德隆高層認(rèn)為，導(dǎo)致德隆崩潰的信用危機(jī)發(fā)端于財(cái)經(jīng)媒體的唱衰。但是，早在2000年，郎咸平教授就給德隆集團(tuán)敲過警鐘，他說，德隆系做莊是鐵定的事實(shí)，雖然從中賺取的利潤(rùn)總額高達(dá)50億元，但大家最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，投入德隆系的錢是拿不回來的，因?yàn)榈侣∠惦S時(shí)有資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。在后來的兩年內(nèi)，郎咸平的預(yù)言并沒有應(yīng)驗(yàn)。2003年7月，郎咸平在接受成都商報(bào)記者采訪時(shí)又說：我認(rèn)為早在1年前，德隆的資金鏈就應(yīng)該出現(xiàn)問題。德隆能走到今天，我很吃驚，也很佩服。但對(duì)于德隆，我的觀點(diǎn)一直沒變。2004年，郎咸平的預(yù)言不幸應(yīng)驗(yàn)了。德隆集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心能力是控股和融資，在規(guī)模擴(kuò)張超過資金承受能力和管理控制能力的條件下，資金鏈斷裂是其管理模式的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是問題演變?yōu)槲C(jī)的導(dǎo)火索而已。郎咸平教授是企業(yè)財(cái)務(wù)和投資管理的著名專家，德隆集團(tuán)非常有必要聘請(qǐng)像郎咸平這樣的財(cái)務(wù)和投資專家作為首席問題官，并全面導(dǎo)入問題管理模式。如果是這樣，隱患性問題和潛在的危機(jī)可以及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)集團(tuán)引爆。但遺憾的是，德隆集團(tuán)沒有聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問題官！如果德隆集團(tuán)及時(shí)聘請(qǐng)郎咸平教授擔(dān)任首席問題官，并按郎咸平教授的建議去做，那么，德隆集團(tuán)的危機(jī)就不會(huì)全面爆發(fā)。從名稱來看，首席問題官是從西方的高級(jí)管理職位中引申而來，但是，它對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義比西方企業(yè)的意義要大得多，因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)中首席問題官的職能大都由總裁（或總經(jīng)理、首席執(zhí)行官）分解承擔(dān)了。中國(guó)企業(yè)面臨的社會(huì)環(huán)境與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)大不相同，中國(guó)企業(yè)的總裁要花許多時(shí)間和精力用于外部公關(guān)、內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)，加之中國(guó)企業(yè)總裁的知識(shí)結(jié)構(gòu)差異較大，沒有經(jīng)過系統(tǒng)管理理論訓(xùn)練的人也比較多，因此，首席問題官對(duì)中國(guó)企業(yè)有特別重要的意義。美國(guó)高盛公司總裁亨利保羅森先生在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院做題為高盛公司在21世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)和核心目標(biāo)的演講時(shí)講到，在這里（中國(guó)）做的每一個(gè)項(xiàng)目都要投入兩倍或三倍（于美國(guó)）的精力。另一位外資企業(yè)管理人員也曾經(jīng)說，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)需要付出在美國(guó)四倍的時(shí)間和精力。即使剔除掉其中由于文化差異需要多付出的時(shí)間，中國(guó)企業(yè)總裁們需要比國(guó)外多付出許多時(shí)間也是有目共睹的。其中主要原因是中國(guó)企業(yè)的老總們要把大量的時(shí)間和精力耗費(fèi)在協(xié)調(diào)外部關(guān)系和內(nèi)部關(guān)系上。這注定了中國(guó)企業(yè)的老總們沒有充分的精力全面地抓管理問題。即使老總對(duì)問題管理很重視，也由于時(shí)間有限且管理任務(wù)較多，經(jīng)常顧此失彼。這時(shí)木桶原理顯示威力。即木桶的最短的一條木板決定了木桶的容量。管理中也是這樣，最弱的一項(xiàng)職能總是制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。另一方面，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱和粗糙導(dǎo)致更多的問題產(chǎn)生。中國(guó)的許多企業(yè)沒有完善的決策程序，沒有職位說明書，沒有績(jī)效考核細(xì)則。經(jīng)常出現(xiàn)部門之間職責(zé)不清，管理人員即興決策，決策后不了了之等現(xiàn)象。有遠(yuǎn)見、重管理的總裁對(duì)問題管理心領(lǐng)神會(huì)，也大力倡導(dǎo)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說：管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。但中國(guó)企業(yè)的總裁們由于時(shí)間、精力或知識(shí)不足，單靠自己身體力行還難以把問題管理落到實(shí)處。首席問題官正好可以承擔(dān)總裁想承擔(dān)，但沒有時(shí)間、沒有精力承擔(dān)，或者由于知識(shí)結(jié)構(gòu)不健全而不適合承擔(dān)的職責(zé)。中國(guó)并不缺乏具有老黃牛精神、踏踏實(shí)實(shí)工作的勞動(dòng)模范，也不缺乏創(chuàng)意高手，更不缺乏點(diǎn)子大王，但要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的首席問題官并不容易。因?yàn)閮?yōu)秀的首席問題官必須具有下列特征：像首席執(zhí)行官和高層決策者一樣思考，像士兵和普通員工一樣行動(dòng)；既有系統(tǒng)的管理知識(shí)、又有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；既能恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的思想和觀點(diǎn)，又能領(lǐng)會(huì)企業(yè)的重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略方向；既有良好的協(xié)調(diào)和溝通能力，又有扎實(shí)的調(diào)查和研究能力；既熟悉企業(yè)的資源和環(huán)境，也了解客戶的需求和員工的呼聲?？雌饋?，優(yōu)秀的首席問題官似乎打著燈籠也難找，但是，具備首席問題官基本條件的人并不鮮見，踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)功夫，也許他就在你的手下，也許他就在你的背后，也許他就在排隊(duì)等候的應(yīng)聘人員之中。作者：孫繼偉2004年7月第一章首席問題官：一個(gè)無權(quán)而有為的職位有思路才有出路、有作為才有地位、有能力才有魅力。-首席問題官座右銘問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)。-民謠11 什么是首席問題官（CSO）？首席問題官是專門負(fù)責(zé)挖掘問題、分析和研究問題、提出解決方案以及監(jiān)控問題和跟蹤問題解決進(jìn)展的高級(jí)管理人員。這一職位是按問題管理模式的原理和要求設(shè)置的，在注重問題管理或?qū)雴栴}管理模式的企業(yè)里，通常需要設(shè)置這一職位（崗位），這一職位也可稱為總裁（或總經(jīng)理、CEO）問題管理助理。在規(guī)模較大的企業(yè)里，高層管理者的職位設(shè)置傳統(tǒng)上是有一個(gè)總經(jīng)理，再加幾個(gè)副總經(jīng)理，通?？梢杂蟹止苁袌?chǎng)與營(yíng)銷、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)四類核心業(yè)務(wù)的四位副總經(jīng)理，有的也設(shè)有總經(jīng)理助理。如下圖所示(書中的圖無法貼出)。在新興的企業(yè)里，借鑒國(guó)外的做法，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者稱為首席執(zhí)行官 （CEO，Chief Executive Officer），相應(yīng)地，分管市場(chǎng)與營(yíng)銷、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)的四位副總經(jīng)理分別稱為首席營(yíng)銷官（CMO，Chief Marketing Officer）、首席人力資源官（CHO，Chief Human Resource Officer）、首席財(cái)務(wù)官（CFO，Chief Financial Officer）、首席運(yùn)營(yíng)官（COO，Chief Operational Officer）。首席問題官的英文簡(jiǎn)稱為CSO（Chief Solution Officer或Chief Solving Officer），在這個(gè)職位名稱中，之所以用Solution（解決方案）而不用Problem（問題）來表示問題，有兩方面的原因：一方面是因?yàn)镻roblem可能會(huì)讓人理解為首席問題官是制造問題的，而不是解決問題的。另一方面是Solution一詞近年來特別盛行，許多軟件公司和咨詢公司都說他們能提供的不只是產(chǎn)品，而且是一整套解決問題的方案（Solutions）。首席問題官與其他副總的最大區(qū)別是：首席問題官專職負(fù)責(zé)問題管理，不分管經(jīng)營(yíng)管理的專項(xiàng)業(yè)務(wù)，也就是說首席問題官既不分管企業(yè)四類核心業(yè)務(wù)（市場(chǎng)與營(yíng)銷、人力資源與行政、財(cái)務(wù)與投資、運(yùn)營(yíng)與技術(shù) ）中的任何一項(xiàng)，也不分管長(zhǎng)期性的專項(xiàng)業(yè)務(wù)（如法律、公共關(guān)系、對(duì)外合作、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等）。首席問題官也稱為總裁問題管理助理，看起來與總裁助理有些相似，究竟與總裁助理有何區(qū)別呢？有些企業(yè)的總裁助理分管業(yè)務(wù)屬于上述四類核心業(yè)務(wù)，這樣的總裁助理與副總裁的職責(zé)關(guān)系沒有什么區(qū)別，只是在任命程序上有所區(qū)別。有些企業(yè)的總裁助理也不分管上述四類核心經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，但可能分管其它的專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，例如：有的總裁助理分管法律、有的總裁助理分管公共關(guān)系，有的總裁助理分管發(fā)展戰(zhàn)略等。這樣的總裁助理與首席問題官也有明顯的區(qū)別。也有的總裁助理主要負(fù)責(zé)文秘類工作，或者協(xié)助安排總裁的日常工作，這樣的總裁助理相當(dāng)于總裁秘書。由此可見，總裁助理是一個(gè)彈性較大職位，往往從名稱上看不出實(shí)際工作內(nèi)容，如果總裁助理是屬于上述幾種情況之一，總裁助理與首席問題官有明顯的區(qū)別，如果總裁助理主要協(xié)助總裁發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，那么就相當(dāng)于首席問題官。1.2 首席問題官?zèng)]有什么了不起！T藥業(yè)公司決策層參加過問題管理培訓(xùn)課程后，認(rèn)為問題管理模式非常適合公司的實(shí)際情況，就招聘了首席問題官，積極導(dǎo)入問題管理模式。首席問題官在剛?cè)サ囊粋€(gè)月內(nèi)，到各部門調(diào)研，了解情況，熟悉業(yè)務(wù)，同時(shí)也初步挖掘一些問題。一個(gè)月的尋找問題工作結(jié)束后，首席問題官寫了一份調(diào)研報(bào)告，提出了公司經(jīng)營(yíng)管理中的八大問題，提交給總裁?？偛谜J(rèn)為首席問題官寫的報(bào)告和提的問題很有價(jià)值，于是安排召開了公司首次問題管理報(bào)告會(huì)，讓首席問題官作報(bào)告。首席問題官在會(huì)上作了題為T藥業(yè)公司的突出問題的報(bào)告，報(bào)告結(jié)束后，參與報(bào)告會(huì)的高級(jí)管理層、部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干們一致鼓掌，并紛紛發(fā)言稱贊，說報(bào)告中問題挖掘切中要害，分析全面系統(tǒng)，是公司近年來最有見地的一次報(bào)告會(huì)。首席問題官首次工作得到認(rèn)可，感到非常高興，于是晚上請(qǐng)幾個(gè)比較熟悉的同事吃飯聊天。首席問題官特意安排晚上的聚會(huì)宴請(qǐng)并不只是為了慶祝報(bào)告會(huì)的成功，同時(shí)也是從問題管理中學(xué)到的一種管理夜話模式，因?yàn)橛行┰挷贿m合在公開場(chǎng)合講，用管理夜話模式可以無所顧慮地深入探討。在管理夜話中，小張說：首席問題官真是了不起！我來公司十年了，還是第一次聽到這樣的問題挖掘和問題分析報(bào)告，今天的報(bào)告會(huì)對(duì)公司高層有很大的沖擊力和震撼力，我都看到總裁一邊聽一邊點(diǎn)頭呢。一向喜歡與小張辯論的小李說：我看首席問題官也沒有什么了不起！首席問題官今天講的一些問題還是我們告訴他的呢！他講的問題大部分其實(shí)我們都知道，只不過是有些問題我們不敢講，有些問題我們講了也不起作用。喜歡左右兼顧的小王說：雖然首席問題官?zèng)]有什么了不起，雖然那些問題我們也知道，但是我們講得有首席問題官那么有理有據(jù)嗎？當(dāng)然沒有！所以總裁不會(huì)認(rèn)可我們；雖然有些問題我們也知道，但我們怕得罪人，我們敢在大會(huì)上提嗎？當(dāng)然不敢！雖然有些銷售員向總裁提過銷售員獎(jiǎng)勵(lì)問題，但讓人明顯地感到是為自己爭(zhēng)利，總裁會(huì)信服嗎？當(dāng)然不會(huì)！因此，首席問題官對(duì)我們公司還是很有用的。本來就是隨便聊聊，誰也沒有為剛才的小小爭(zhēng)論而在意，酒足飯飽后，管理夜話也在大家的談笑聲中結(jié)束了。（前面所說的T藥業(yè)公司的突出問題案例太長(zhǎng),不適合這里貼出,略去。）1.3 首席問題官是總裁/CEO的好助手(一) 總裁和CEO總是那么忙(二)總裁和CEO們總是那么忙，忙開會(huì)、忙演講、忙視察、忙談話、忙調(diào)解、忙請(qǐng)客、忙出差、忙看報(bào)告、忙打高爾夫忙得根本沒有時(shí)間來挖掘問題和研究解決問題的方案。盡管全世界所有的企業(yè)總裁和CEO們都很忙，但是，相對(duì)來說，由于社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的差異，中國(guó)企業(yè)的總裁和CEO們比發(fā)達(dá)國(guó)家的總裁和CEO們更加忙碌，這主要是由于兩方面原因造成的： （1）中國(guó)企業(yè)的總裁和CEO們有更多的應(yīng)酬和公關(guān)活動(dòng) .內(nèi)容略（2）中國(guó)企業(yè)管理不成熟，需要總裁決策的例外事件太多 .內(nèi)容略（二）員工不愿意向上司講問題如果總裁自己有鉆研問題的習(xí)慣，有深入群眾的愛好，也能安排出一些時(shí)間來挖掘問題和研究問題，是否比專門設(shè)置一個(gè)首席問題官更好呢？因?yàn)樵O(shè)置一個(gè)首席問題官反而又增加了一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣做，相當(dāng)于總裁親自兼任首席問題官，這樣的總裁精神可嘉，但效果并沒有設(shè)置專職的首席問題官好。因?yàn)閱T工一般不愿意向頂頭上司講問題，也不愿意向頂頭上司的頂頭上司講問題。如果總裁親自向員工調(diào)研，往往很難得到真實(shí)的信息，或者說要得到真實(shí)的信息需要付出比首席問題官更多的時(shí)間和精力。員工怕得罪人，難道首席問題官就不怕得罪嗎？因?yàn)槭紫瘑栴}官的職責(zé)就是挖掘問題和研究問題，如果他逃避問題，自己就失職了。另外，由于首席問題官專職負(fù)責(zé)挖掘和研究問題，所以人們對(duì)他挖掘問題的行為和習(xí)慣也能夠表示理解。舉例來說，街上有人違章過馬路時(shí)，如果普通人去管，違章人會(huì)很反感，說關(guān)你什么事！但如果警察或交通協(xié)管員去管，他就表示理解，通常會(huì)表示歉意，并停止違章行為。正是因?yàn)橛羞@樣的機(jī)制，首席問題官在挖掘問題和研究問題時(shí)，得罪人的顧慮也就少得多了。(三) 首席問題官是總裁和CEO的好助手既然總裁和CEO們這么忙，沒有時(shí)間和精力用于挖掘問題和研究解決問題的方案，是否可以讓各位副總裁或各部門來挖掘和研究他所分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題呢？從問題管理的原理來看，這樣并不合適，因?yàn)椋涸S多問題本來是一體的，但如果讓各位副總裁或各部門來負(fù)責(zé)挖掘問題和研究問題，問題就會(huì)被分割成零碎的幾個(gè)方面。就像盲人摸象的故事一樣，大象本來就是同一頭大象，但摸到不同的地方就有不同的觀點(diǎn)，企業(yè)中的各部門分工也像摸象的盲人一樣，本來面對(duì)的是同樣的問題，但不同部門從不同的立場(chǎng)出發(fā)，得到的觀點(diǎn)和結(jié)論不僅是不一致的，而且是片面的。那么，是否可以讓不同的部門或分管不同部門的副總裁來互相挖掘問題呢？例如：人力資源部挖掘市場(chǎng)部的問題，市場(chǎng)部挖掘人力資源部的問題。從問題管理的原理來看，這樣做也是不合適的，因?yàn)椋海?） 部門間業(yè)務(wù)不熟悉，所以挖掘問題和研究問題的專業(yè)性不夠。即使有些人擁有跨部門的專門專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方部門總是認(rèn)為你搞的工作與他們無關(guān)，所以不懂他們的業(yè)務(wù)，因而很難讓對(duì)方部門信服。（2）部門間相互挖掘問題，會(huì)引起部門間相互猜疑和忌恨，加大部門間的鴻溝，不僅不利于解決問題，而且會(huì)制造新的矛盾，擴(kuò)大鴻溝與內(nèi)訌模式 的負(fù)面作用。既然這樣，是否可以讓不同部門或分管不同部門的副總裁背靠背挖掘問題呢？例如，讓人力資源部挖掘市場(chǎng)部的問題，讓市場(chǎng)部挖掘技術(shù)部的問題，讓技術(shù)部挖掘綜合管理部的問題，讓綜合管理部挖掘人力資源部的問題。這樣做與上面所述的相互挖掘問題相比，只是減少了部門之間直接的相互對(duì)立，并沒有解決上面所述的兩個(gè)問題，即，仍然存在兩方面的問題：（1）因部門間猜疑和忌恨導(dǎo)致的部門間鴻溝加深問題；（2）因部門間業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致的相互不服氣的問題。因此，只能讓首席問題官專門負(fù)責(zé)挖掘問題和研究問題。在挖掘問題和研究問題方面，只有首席問題官才是總裁和CEO的好助手。1.4 無權(quán)而有為的企業(yè)高官據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在有不少人希望的工作是：位高、權(quán)重、責(zé)任輕；錢多、事少、有人疼！可能你也不例外，也希望能有這樣的工作，但是，首席問題官是一個(gè)位高、權(quán)輕、責(zé)任重的職位。如果讓你擔(dān)任這一崗位，你是否會(huì)有些失望？每個(gè)人都追求成功，追求有所成就，同時(shí)現(xiàn)在又是一個(gè)休閑娛樂盛行時(shí)代，成功和休閑成為兩大時(shí)代主題，在這樣的時(shí)代背景下，希望有一個(gè)位高、權(quán)重、責(zé)任輕，錢多、事少、有人疼的職位是可以理解的，也是符合這兩大主題的，但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，所有的職位都是責(zé)任和權(quán)利對(duì)等的，責(zé)任輕而權(quán)利重的職位是不符合規(guī)律的，也是幾乎不存在的，即使存在，也不會(huì)長(zhǎng)久的。首席問題官的責(zé)任是發(fā)現(xiàn)問題和提出解決問題的方案，但是既沒有資金支配權(quán)、也沒有人事任免權(quán)，按通常的說法是既不管人、又不管事，看起來是沒有直接的實(shí)權(quán)，但是，首席問題官的工作與企業(yè)命運(yùn)和前景密切相關(guān)，所以首席問題官發(fā)揮作用的空間是非常廣闊的。從另一方面來說，企業(yè)的問題越多，首席問題官越容易有所作為。而普通的企業(yè)中總是存在許多問題，這為首席問題官有所作為奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，首席問題官的實(shí)際作為也經(jīng)常被人們誤解。一種情況是，由于首席問題官的有效工作，問題在爆發(fā)前已經(jīng)解決了，這樣首席問題官就成為難以證明業(yè)績(jī)的英雄了。首席問題官也可能像下面故事中扁鵲的長(zhǎng)兄一樣，雖然水平高，但還沒有扁鵲的名聲大?！竟适隆勘怡o兄弟的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。魏文王再問那么為什么你最出名呢？扁鵲答說我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。魏文王說原來如此！如果問題沒有爆發(fā)，首席問題官的作為當(dāng)然會(huì)被人們忽視，但是，有時(shí)問題爆發(fā)后，人們的注意力也轉(zhuǎn)到別的方面了，也許對(duì)當(dāng)初發(fā)現(xiàn)問題的首席問題官反而忽略了，下面的故事就是這樣的典型案例。【故事】曲突徒薪有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多柴禾?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改為曲的，柴禾須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將柴禾移走、煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失了，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事?。≈魅祟D時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。這個(gè)故事中，最后，主人還是認(rèn)可了首席問題官當(dāng)初的提醒，但是更多的時(shí)候，主人可能并不會(huì)頓時(shí)省悟，首席問題官的所得的榮譽(yù)遠(yuǎn)不止救火隊(duì)員。對(duì)于這種情況，我認(rèn)為，首席問題官要以平常心來對(duì)待，沒有消息就是最好的消息也應(yīng)該作為首席問題官工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。另外，故事中主人忽視了首席問題官的貢獻(xiàn)，但向主人提醒的人還是很明白的，這說明群眾的眼光是雪亮的，付出總有回報(bào)，首席問題官不要因?yàn)橐粫r(shí)一事沒有得到充分的認(rèn)可就感到失望。第二章像官一樣思考，像兵一樣行動(dòng)勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非；敢于行動(dòng)、樂于行動(dòng)才能深入實(shí)際、見到實(shí)效。-首席問題官座右銘一事不做，憑空設(shè)想，那是空想；不動(dòng)腦筋，埋頭苦干，那是死做。無論什么事情，工作也好、學(xué)習(xí)也好，空想和死做都不會(huì)得到進(jìn)步。-胡繩2.1思考與行動(dòng)是首席問題官的兩大法寶(一) 勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非眾多的問題經(jīng)常讓人們迷茫，甚至有山重水復(fù)疑無路的感覺，首席問題官只有勤于思考、善于思考，才能分辨清哪些是突出問題、哪些是關(guān)鍵問題、哪些是近期難以解決的問題，只有勤于思考、善于思考，才能準(zhǔn)確判斷哪些問題可以置之不理，哪些問題可以大事化小、小事化了，哪些問題是值得重視的大問題。Think在英文中是思考、思索的意思，但對(duì)于全球知名的電腦廠商IBM來說Think恐怕有更深一層的含義。IBM的創(chuàng)始人托馬斯沃森有一句名言：Thought has been the father of every advance since time began.意思是：思考是自古以來任何進(jìn)步之父。在托馬斯沃森倡導(dǎo)下，早在IBM的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，Think就作為IBM公司的座右銘，成為IBM企業(yè)文化中的重要部分，IBM把筆記本電腦取名為ThinkPad，全世界已銷售了2000多萬臺(tái)ThinkPad，中國(guó)也有四分之一的市場(chǎng)占有率，ThinkPad獲得近千項(xiàng)行業(yè)大獎(jiǎng)，已成為移動(dòng)計(jì)算領(lǐng)域中設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和質(zhì)量的典范。IBM一直以勤于思考、勇于創(chuàng)新的精神領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)IT行業(yè)的潮流，也就是憑借著這一精神而成為世界IT產(chǎn)業(yè)的常青樹。(二) 敢于行動(dòng)、善于行動(dòng)才能深入實(shí)際、見到實(shí)效問題的性質(zhì)和方向需要經(jīng)過思考來判斷，但是，對(duì)問題的思考不能閉門造車，思考的素材和依據(jù)只能源自調(diào)查、源自行動(dòng)，首席問題官不能成為首席空談官，必須對(duì)問題所涉及的人、涉及的部門和資料進(jìn)行深入調(diào)查和仔細(xì)觀察。首席問題官要挖掘的問題有可能是其他資深管理人員的問題，也可能是實(shí)權(quán)派人物的問題，甚至可能是總裁的問題，真要挖掘出來，難免會(huì)得罪人，所以，作為首席問題官，首先要有敢于通過實(shí)際行動(dòng)挖掘問題的勇氣。如果沒有勇氣，自己畏首畏尾，就難以獲得可靠的素材和依據(jù)。挖掘問題和研究問題的具體行動(dòng)中不僅需要勇氣，還需要專業(yè)知識(shí)、需要適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方式，從行動(dòng)時(shí)機(jī)、行動(dòng)次序到調(diào)查方式，都需要用智慧、用策略、用技巧，所以有勇無謀也是不行的，除了勇于行動(dòng)，還需要善于行動(dòng)。挖掘問題要深入到各業(yè)務(wù)第一線、各項(xiàng)目的實(shí)施過程、各部門的工作現(xiàn)場(chǎng)，也要和各級(jí)管理人員和基層員工同吃、同住、同勞動(dòng)，并且一個(gè)問題結(jié)束會(huì)有另一個(gè)問題，挖掘問題是持久性的工作，首席問題官如果既有堅(jiān)決行動(dòng)的勇氣，又有深入具體工作挖掘問題的興趣，就可以起到更好的效果。也就是說，首席問題官如果把工作興趣和工作責(zé)任能夠統(tǒng)一起來，工作會(huì)順利得多、有效得多。 2.2 如何像官一樣思考？所謂像官一樣思考，首先是指要像首席問題官一樣思考得有高度、有前瞻性，全面地說，還要像企業(yè)家一樣敏銳、像管理專家一樣理性、像股東一樣注重實(shí)效。像官一樣思考，就是要有廣而到邊，深而到底的思路和態(tài)度，到邊就是要到企業(yè)的邊界，企業(yè)所涉及的各項(xiàng)工作，都要思考。到底就是到管理的最底層次，要考慮到最底層次的事情和人員。（一） 像企業(yè)家和管理大師一樣有廣度和深度頂級(jí)企業(yè)家和管理大師的思想既有深度，又有廣度，對(duì)首席問題官的思考方法有很強(qiáng)的指導(dǎo)和啟發(fā)作用，但是，思想的深度和廣度不會(huì)從天上掉下來，而要在實(shí)踐的基礎(chǔ)上感悟而來。首席問題官的資歷和經(jīng)驗(yàn)與頂級(jí)企業(yè)家和管理大師相差甚遠(yuǎn)，自然難以親自體驗(yàn)和感悟他們的思想，但是，首席問題官可以通過學(xué)習(xí)他們的思考方法，來開闊自己的視野、提高自己的素質(zhì)。我在李嘉誠(chéng)旗下的一家合資公司擔(dān)任總裁助理期間，有幸通過聆聽和學(xué)習(xí)李嘉誠(chéng)先生的內(nèi)部講話來領(lǐng)會(huì)李嘉誠(chéng)的思想和胸懷。我學(xué)習(xí)了的李嘉誠(chéng)先生在國(guó)際潮團(tuán)聯(lián)誼年會(huì)致辭全球化不可承受之重壓后，應(yīng)公司內(nèi)部刊物主編邀請(qǐng)，寫了一篇讀后感深邃的思想、廣袤的胸懷。后附的李嘉誠(chéng)先生致辭全文和這篇讀后感可以從一個(gè)側(cè)面反映首席問題官應(yīng)該如何學(xué)習(xí)企業(yè)家和管理大師思考方式。【案例】從李嘉誠(chéng)先生內(nèi)部講話中學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)家的思想和胸懷 (略)(三) 像總裁或CEO一樣沉得住氣當(dāng)企業(yè)的問題比較多時(shí)，甚至要出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，哪些人能沉得住氣？哪些人沉不住氣？我認(rèn)為，最能沉得住氣的是總裁或CEO。其次能沉得住氣的是能力不強(qiáng)的員工，因?yàn)檫@些員工在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，所以即使他所在的企業(yè)問題很大，他們不會(huì)輕易對(duì)企業(yè)失望。最沉不住氣的是能力較強(qiáng)的骨干業(yè)務(wù)人員、管理人員和技術(shù)人一樣。企業(yè)的問題較多時(shí)，這些人往往會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，對(duì)問題能否解決失去耐心，經(jīng)常人心思動(dòng)，另覓高就。但是，過一段時(shí)間后，離開的員工往往發(fā)現(xiàn)他離開的企業(yè)并沒有倒下，反而發(fā)展更快了?？偛没駽EO經(jīng)常在企業(yè)問題暴露時(shí)，也能泰然處之，既使問題正在演化為危機(jī)之時(shí)，總裁或CEO也總是臨危不懼，講起話來充滿信心、做起事來不亂陣腳。我觀察了許多總裁面對(duì)問題的表現(xiàn)，優(yōu)秀的總裁似乎永遠(yuǎn)樂觀積極，大有即使企業(yè)明天倒下，我今天也要留下笑臉的英雄氣概?！竟适隆拷^地逢生的驢子一個(gè)農(nóng)夫與他心愛的驢子趕路，驢子在前面走，農(nóng)夫在后面跟。突然，驢子一頭栽入一個(gè)深坑里。由于坑又小又深，農(nóng)夫無法救驢子出來，驢子掙扎了一會(huì)也不會(huì)動(dòng)了。農(nóng)夫想到驢子就要死在坑中，非常傷心，他和驢子感情很深，不忍心讓驢子拋尸野外，于是就按照農(nóng)村埋葬的習(xí)慣，計(jì)劃把驢子就坑埋葬。農(nóng)夫用鏟子往坑里扔土，但是他每扔一下，驢子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土墊高一點(diǎn)。如此反復(fù)，農(nóng)夫逐漸向坑里扔土，驢子逐漸墊高。結(jié)果是：驢子踩著墊高的土層走出了深坑。驢子絕地逢生的故事給問題管理和首席問題官的啟示是：面對(duì)問題，要沉得住氣，即使問題非常嚴(yán)重，甚至看似無法解決時(shí)，也要沉得住氣，不要輕易對(duì)問題徹底失望。只要有希望，就要堅(jiān)持嘗試解決問題，即使已經(jīng)沒希望了，也要死馬當(dāng)活馬醫(yī)。 （二） 超前半步的前瞻性思考1、 前瞻性思考所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)還不優(yōu)秀時(shí)，就像優(yōu)秀企業(yè)一樣思考，或者在還不是很優(yōu)秀時(shí)，就像很優(yōu)秀的企業(yè)一樣思考。前瞻性、預(yù)見性的思考能讓企業(yè)提前占有資源、提前占據(jù)戰(zhàn)略要地，少走彎路、少走錯(cuò)路。國(guó)內(nèi)最著名的文摘類雜志的讀者前身是讀者文摘，早在20世紀(jì)80年代初，讀者文摘就已經(jīng)成為全國(guó)雜志的第一品牌了，但美國(guó)讀者文摘（Readers Digest）于1982年在中國(guó)把讀者文摘注冊(cè)為商標(biāo)。隨后美方要求中國(guó)讀者文摘?？⒔怀鲇啈裘麊?。中國(guó)讀者文摘為了避免法律糾紛，又不引起更名帶來的震動(dòng)，于1989年9月改名為讀者文摘月刊，并注冊(cè)了同名商標(biāo)。但美方又對(duì)這一商標(biāo)的相似性提出質(zhì)疑，中國(guó)讀者文摘自感理虧，于1993年7月改名為讀者，相應(yīng)地英文名稱改為Readers。但是美國(guó)讀者文摘已用Readers Digest在世界94個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)，中國(guó)讀者意識(shí)到在這些國(guó)家和地區(qū)出版發(fā)行都會(huì)遇到商標(biāo)糾紛。于是從1998年1月起，放棄英文名稱Readers名稱，改用漢語拼音DUZHE。一家由擺地?cái)傎u裝潢材料發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)總裁說：前幾年企業(yè)規(guī)模比較小，盡管發(fā)展很快，但我們按開第一家店時(shí)的習(xí)慣，所有的東西都用最便宜的，甚至免費(fèi)的。例如，公司和分店的VI系統(tǒng)、電腦和信息系統(tǒng)、電話和分機(jī)系統(tǒng)、等都是最便宜的，也只能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的最低要求，每向前發(fā)展一步都要在原有基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，現(xiàn)在已經(jīng)完全不適應(yīng)了，必須推倒重來。要是當(dāng)時(shí)有前瞻性和預(yù)見性，進(jìn)行超前的規(guī)劃和投資，其實(shí)所需投入并不多，但可以在好幾年中不必改來改去。2、超前太多，反受其害前瞻性、預(yù)見性的思考是至關(guān)重要的，但是在預(yù)測(cè)和分析未來市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)模式變化趨勢(shì)時(shí)，如果預(yù)測(cè)出現(xiàn)錯(cuò)誤，企業(yè)的損失也是慘重的。要讓前瞻性的思考對(duì)企業(yè)有實(shí)際指導(dǎo)作用，不能單從理論來分析，必須從市場(chǎng)需求和企業(yè)實(shí)際出發(fā)。單從理論分析得出的結(jié)論可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是對(duì)的，但對(duì)于企業(yè)的決策來講，不僅沒有指導(dǎo)作用，反而會(huì)有誤導(dǎo)作用。近幾年轎車和房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的理論預(yù)測(cè)與實(shí)際市場(chǎng)變化的短期背離充分說明了這一問題。在中國(guó)加入WTO之前，許多理論家認(rèn)為中國(guó)的汽車廠家普遍規(guī)模小、技術(shù)落后、創(chuàng)新能力差、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)少、沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以在加入WTO后許多汽車廠家將會(huì)倒閉、破產(chǎn)和被兼并，但是，在加入WTO后的幾年中，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)（尤其是轎車）進(jìn)入前所未有的高速發(fā)展時(shí)期，中國(guó)的汽車廠家不僅沒有因?yàn)榧尤隬TO而倒閉或破產(chǎn)，反倒是產(chǎn)品供不應(yīng)求，不管大廠商還是小廠商都賺得不亦樂乎。理論家們說中國(guó)的汽車廠商沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力、許多廠家將來會(huì)倒閉是正確的，但這是從長(zhǎng)期來看的關(guān)鍵問題，在加入WTO前面幾年，汽車廠商的關(guān)鍵問題并沒有影響汽車廠商們賺大錢。房地產(chǎn)行業(yè)也出現(xiàn)過類似的現(xiàn)象，早在上個(gè)90年代，許多理論家認(rèn)為中國(guó)住房空置率高，房?jī)r(jià)偏高，尤其是房?jī)r(jià)占居民收入水平的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過發(fā)達(dá)國(guó)家，所以他們認(rèn)為供過于求會(huì)導(dǎo)致住房?jī)r(jià)格下跌，但是在近幾年內(nèi)，房?jī)r(jià)持續(xù)上漲，有不少城市房?jī)r(jià)上漲了100%左右。理論家們對(duì)于中國(guó)汽車市場(chǎng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是對(duì)的，但是理論往往超前實(shí)際太多，在研究企業(yè)問題時(shí)，不能太超前，如果超前太多，反而不能抓住短期的機(jī)會(huì)，可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。以汽車和房地產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)為例，如果思考問題超前太多，就失去了近兩三年的市場(chǎng)份額和贏利，而這幾年的機(jī)會(huì)是千載難逢的，如果在這幾年內(nèi)沒有抓住機(jī)遇，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)遇更難獲得了。3、超前半步，恰到好處首席問題官在思考問題時(shí)要有前瞻性，但不能超前太多，我把這稱為超前半步思考。所謂超前半步就是既要具有一定的前瞻性，但又不能超前太多。如果不超前，就會(huì)很快變得落伍，很快就不能滿足發(fā)展的需要，但如果思考的問題超前太多，既可能失去中短期內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可能會(huì)造成脫離本企業(yè)和本地的實(shí)際，導(dǎo)致人力、物力、財(cái)力的巨大浪費(fèi)。超前半步是一種思考方法，在不同的項(xiàng)目或不同的決策上，半步所代表的具體含義并不一樣。從時(shí)間上來說，在具體的項(xiàng)目中，超前半步可能代表超前半年，也可能代表超前一年或兩年。從金額上來說，在具體的項(xiàng)目中，超前半步可能代表超前投入一百萬元，也可能代表超前投入一千萬元甚至一億元。在具體事項(xiàng)上，要根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)、投入資源、實(shí)施周期、預(yù)期效益等多方面具體情況作具體的研究，才能確定超前半步的準(zhǔn)確含義是什么。我按曾經(jīng)按超前半步的思考方式給一家開發(fā)區(qū)制定了如下的策略：理念超前于行動(dòng)半步發(fā)展戰(zhàn)略超前于實(shí)施策略半步基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)超前于招商引資半步招商引資超前于服務(wù)體系半步經(jīng)營(yíng)超前于管理半步【案例】寬帶內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)成熟還需五年 （略）2.3 如何像兵一樣行動(dòng)?所謂像兵一樣行動(dòng)，首先是指要像普遍員工一樣務(wù)實(shí)、愿意做小事。全面地說，應(yīng)該是要有服從領(lǐng)導(dǎo)聽指揮、任勞任怨的工作態(tài)度，愿意深入最基層和第一線工作，并能夠?qū)π∈虏晃贩爆崱⒅灰邮志拓?fù)責(zé)到底。(一) 首席問題官不能成為懶螞蟻據(jù)生物學(xué)家觀察，在螞蟻世界里，不管蟻群數(shù)量有多少，在辛勤忙碌的螞蟻背后，總有一批固定比例的懶螞蟻無所事事，游手好閑，四處閑逛。為了檢驗(yàn)懶螞蟻的作用，生物學(xué)家將這些懶螞蟻全部捉拿，蟻群只剩下勤螞蟻。但是，不久后，勤螞蟻中又分化出了原有比例的懶螞蟻。生物學(xué)家進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，一旦蟻群遭遇危機(jī)，懶螞蟻就會(huì)挺身而出，帶領(lǐng)全體螞蟻尋找出路，度過難關(guān)。原來，這些懶螞蟻四處閑逛并非游手好閑，而是為了搜集生存信息，以便指揮其它勤螞蟻更快捷而準(zhǔn)確地去尋求生機(jī)。如果沒有它們的指揮，其它勤螞蟻只能無事可干或無功而返。北京大學(xué)的鄭學(xué)益教授受懶螞蟻原理啟發(fā)，提出企業(yè)家要做懶螞蟻的觀點(diǎn)，鄭學(xué)益教授說：所謂懶螞蟻企業(yè)家，是指具有過人智慧、超前思維、勤于動(dòng)腦、懶于雜務(wù)的經(jīng)營(yíng)家。他認(rèn)為，企業(yè)家只有從忙碌的雜務(wù)與具體事務(wù)中得以解脫，他才會(huì)有時(shí)間去思考，才有精力去探索。沒有這種懶，任何勤都會(huì)迷失方向，失去頭緒，甚至越勤越亂，越勤越危險(xiǎn)。作為企業(yè)家，勤于思考、懶于行動(dòng)是可以的，但是，作為首席問題官，就不能做懶螞蟻了，首席問題官既要像官一樣思考，又要像兵一樣行動(dòng)，思考和行動(dòng)不能有任何偏廢。【故事】積極行動(dòng)的窮和尚古代寓言故事蜀之鄙有二僧中說：在四川的偏遠(yuǎn)地區(qū)有兩個(gè)和尚，其中一個(gè)貧窮，一個(gè)富裕。有一天，窮和尚對(duì)富和尚說：我想到南海去，您看怎么樣？富和尚說：你憑借什么去？窮和尚說：我有一個(gè)水瓶，一個(gè)飯缽就足夠了。富和尚說：我多年來就想租條船沿著長(zhǎng)江而下，現(xiàn)在還沒做到呢，你憑什么去？！第二年，窮和尚從南海歸來，把到南海的事告訴富和尚，富和尚深感慚愧。這個(gè)窮和尚與富和尚的故事給首席問題官的啟發(fā)是：不必等完善的條件具備后再行動(dòng)，也不必等所有方面思考清楚后再行動(dòng)。在沒有條件時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造條件行動(dòng)，在條件不完善時(shí)，要因陋就簡(jiǎn)行動(dòng)。(二)像羅文一樣行動(dòng)。(三)從馬上行動(dòng)到持久行動(dòng)。蒼蠅原理是指蒼蠅比蜜蜂善于不斷嘗試，所以更容易獲得成功。美國(guó)康奈爾大學(xué)的威克教授做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把幾只蜜蜂放進(jìn)一個(gè)平放的瓶子中，瓶子底向著有光亮的方向，瓶口敞開。只見蜜蜂們向著光的方向不斷地飛動(dòng)，卻不斷地撞在瓶底玻璃上，它們似乎無計(jì)可施，于是不愿再浪費(fèi)力氣，它們氣餒地留在瓶子光亮處，聽天由命，奄奄一息。然后在瓶子換上幾只蒼蠅，不一會(huì)兒，所有的蒼蠅都飛了出去。原來，蒼蠅并不是一味地朝有光的方向飛行，它們進(jìn)行了多方嘗試：向光、背光、向上、向下、向左、向右，不停地變換方向，雖然多次碰壁，但它們終于飛出了瓶口。成功也像蒼蠅出瓶一樣沒有秘訣，如果說有，那就是在行動(dòng)中嘗試、改變、再嘗試直到成功。 第三章從無到有：首席問題官設(shè)置與啟用唐太宗李世民的首席問題官魏征協(xié)助唐太宗成就了貞觀之治，現(xiàn)代企業(yè)有了首席問題官，可以讓企業(yè)遇到歧路時(shí)不會(huì)迷途，走上大道時(shí)的步伐穩(wěn)健，問題重重時(shí)不慌不亂。-首席問題官座右銘夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失，朕嘗此三鏡以防已過。今魏征殂逝，遂亡一鏡矣。-李世民(一)首席問題官的淵源與使命古代諫官：首席問題官的雛形委婉派首席問題官的代表：鄒忌耿直派首席問題官的代表：魏征首席問題官的定位與使命(二)哪些企業(yè)需要首席問題官？哪些企業(yè)不需要首席問題官？哪些企業(yè)最需要首席問題官？(三)首席問題官的職責(zé)與權(quán)限首席問題官的通用職責(zé)和權(quán)限首席問題官在專業(yè)管理領(lǐng)域的職責(zé)和權(quán)限首席問題官職責(zé)和權(quán)限的層次(四)首席問題官的任職資格首席問題官所需的教育背景首席問題官所需的從業(yè)經(jīng)歷首席問題官所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)首席問題官所需的職業(yè)技能與職業(yè)素質(zhì)(五)首席問題官的招聘和選拔外部招聘與內(nèi)部選拔比較招聘與選拔首席問題官的依據(jù)：職位說明書如何從外部招聘首席問題官？如何從內(nèi)部選拔首席問題官？ 第三章 首席問題官的淵源與使命（一） 古代諫官：首席問題官的雛形古代的企業(yè)管理不成體系，而行政管理（即現(xiàn)在所說的公共管理）規(guī)范而系統(tǒng)，因此在行政管理體系中，很早就出現(xiàn)過類似首席問題官的職位-諫官。諫官和監(jiān)官在古代并稱臺(tái)諫，也通稱言官。諫官是對(duì)君主的過失直言規(guī)勸并使其改正的官吏，監(jiān)官是代表君主監(jiān)察各級(jí)官吏的官吏。監(jiān)官最早設(shè)于戰(zhàn)國(guó)，當(dāng)時(shí)由君主的秘書-御史兼任。諫官的設(shè)置比監(jiān)官早。春秋初年齊桓公設(shè)大諫，為諫官設(shè)置之始。晉國(guó)的中大夫、趙國(guó)的左右司過、楚國(guó)的左徒，都屬于諫官性質(zhì)。秦漢時(shí)有諫官之設(shè)，但是沒有專門的諫官機(jī)構(gòu)。漢代置光祿大夫、太中大夫、諫大夫、中散大夫、議郎等官職，都屬光祿勛，掌議論，侍從皇帝，顧問應(yīng)付。東漢侍中、中常侍成為正式官稱，屬少府。隋朝改侍中為納言，武則天時(shí)增置左右拾遺與左右補(bǔ)闕。宋改補(bǔ)闕為司諫，改拾遺為正言，并置諫院，作左右諫議大夫?yàn)殚L(zhǎng)官，司諫、正言為其所屬。遼以后，諫官名存實(shí)亡，或名實(shí)俱亡。（二） 委婉派首席問題官的代表：鄒忌鄒忌是春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期齊國(guó)的謀士，但他在勸諫國(guó)王方面很像一位首席問題官，鄒忌以善于委婉地提出問題而著稱，可以稱得上是委婉派首席問題官的代表。有一次鄒忌聽齊威王彈琴，他借談琴來說明治國(guó)安民的道理，彈琴要音調(diào)和諧，治國(guó)也和彈琴一樣，要善于安撫百姓，使官民和詣相處。齊威王聽后，大為贊賞，于是封他為齊相。另外，戰(zhàn)國(guó)策中的鄒忌諷齊王納諫故事也很能說明鄒忌的問題管理風(fēng)格，下面是故事梗概：鄒忌身高八尺多，儀容很漂亮。一天早晨，他穿戴好衣帽，照著鏡子，對(duì)他的妻子說：我同城北徐公比，誰漂亮?他妻子說：您漂亮極了，徐公哪能比得上您呢?城北的徐公，是齊國(guó)的美男子。鄒忌不相信自己會(huì)比徐公漂亮，就又問他的妾：我同徐公比，誰漂亮?妾說：徐公怎么能比得上您呀?第二天，有客人從外邊來，鄒忌坐著同他閑聊時(shí)，又問他：我和徐公誰漂亮?客人說：徐公不如您漂亮。又過了一天，徐公來了，鄒忌仔細(xì)端詳他，自己覺得不如徐公漂亮；再照鏡子看看自己，覺得比徐公差遠(yuǎn)了。晚上躺著想這件事，說：我妻子認(rèn)為我漂亮，是偏愛我；妾認(rèn)為我漂亮，是害怕我；客人認(rèn)為我漂亮，是有求于我。于是鄒忌上朝拜見齊威王，說：我確實(shí)知道自己不如徐公漂亮。我的妻子偏愛我，我的妾害怕我，我的客人有求于我，他們都說我比徐公漂亮。如今齊國(guó)有方圓千里的疆土，一百二十座城池，宮中的嬪妃、近臣，沒有不偏愛您的；朝中的大臣沒有不害怕您的；全國(guó)的老百姓沒有不有求于您的。由此看來，大王您受蒙蔽很深啦!齊威王說：好!就下了命令：官吏百姓中當(dāng)面指責(zé)我過錯(cuò)的，可得上等獎(jiǎng)賞；書面勸諫我的，可得中等獎(jiǎng)賞；在公共場(chǎng)所批評(píng)議論我的過失、傳到我耳朵里的，可得下等獎(jiǎng)賞。命令剛下達(dá)，群臣都來進(jìn)諫，門前、院內(nèi)像集市一樣；幾個(gè)月以后，還偶爾有人來進(jìn)諫；滿一年以后，就是想進(jìn)諫，也沒什么可說的了。燕、趙、韓、魏等國(guó)聽說了這件事，都到齊國(guó)來朝見。這就是所謂在朝廷上就戰(zhàn)勝了別國(guó)。（三）耿直派首席問題官的代表：魏征唐太宗時(shí)期的諫議大夫魏征是古代首席問題官中最為大家熟悉的一位，他與鄒忌的提出問題的方式大為不同，魏征喜歡直言相勸、冒死進(jìn)諫，是耿直派首席問題官的杰出代表。魏征出身卑微，少年時(shí)孤苦貧困，曾經(jīng)出家做過道