重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理.doc

重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理重慶大江工業(yè)有限責(zé)任公司是中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司下屬的大型工業(yè)企業(yè)，占地約4平方公里，資產(chǎn)總值逾30億元，擁有員工6000余人，榮獲中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)最佳誠(chéng)信企業(yè)、重慶工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)等稱號(hào)。下屬的重慶大江工業(yè)有限公司車橋公司（簡(jiǎn)稱車橋公司）是國(guó)家定點(diǎn)生產(chǎn)重型汽車車橋的專業(yè)廠家，是西南地區(qū)最大的專業(yè)化重型汽車驅(qū)動(dòng)橋、傳動(dòng)軸等汽車零部件生產(chǎn)基地。公司主要生產(chǎn)“邁克”系列重型汽車橋、“渝齒”系列車用齒輪和傳動(dòng)軸?，F(xiàn)有在冊(cè)員工1800余人，固定資產(chǎn)4.3億，具有年產(chǎn)重型汽車橋80000套、車用齒輪25萬(wàn)件和傳動(dòng)軸4萬(wàn)套的生產(chǎn)能力。到2010年底，某軍品重車橋市場(chǎng)占有率達(dá)90%，民品重車橋起重機(jī)板塊市場(chǎng)占有率達(dá)12%、工程礦用車版塊市場(chǎng)占有率達(dá)27%、大客戶營(yíng)銷體系已進(jìn)入中國(guó)重汽、三一重工、徐重集團(tuán)、浦源重工等國(guó)內(nèi)大型主機(jī)廠的配套體系，逐漸形成了“特種差異化、品種專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展思路和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略定位。秉承軍工技術(shù)優(yōu)勢(shì)，憑借卓越的質(zhì)量和完善的售后服務(wù)，公司在業(yè)內(nèi)享有廣泛良好的知名度和美譽(yù)度。車橋和傳動(dòng)軸產(chǎn)品曾多次榮獲“全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品”、“重慶市名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)，“邁克”、“渝齒”被評(píng)為“重慶市著名商標(biāo)”，公司榮獲“第五屆全國(guó)百佳汽車零部件供應(yīng)商”，榮膺“優(yōu)秀成長(zhǎng)型企業(yè)供應(yīng)商”稱號(hào)。目前，公司已有25項(xiàng)技術(shù)榮獲國(guó)家專利。一、重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理背景(一) 不斷滿足重型車橋主機(jī)廠多品種小批量的需要近幾年來，國(guó)內(nèi)重型車領(lǐng)域生產(chǎn)、銷售持續(xù)火爆。重型車主機(jī)廠為快速搶占市場(chǎng)，其新產(chǎn)品譜系（如重型卡車、自卸車、牽引車和各種專用車等）和產(chǎn)品品種迅速增加、拓寬，且產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，對(duì)下游重型車橋配套廠家要求實(shí)現(xiàn)多品種小批量的快速交付（見表1）。表1 車橋公司重車橋近三年市場(chǎng)需求統(tǒng)計(jì)覽表年份需求品種數(shù)（種）需求量（件）每品種平均需求量（件）200810112164519200911761632513201014772282115(二) 應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要重型汽車橋行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，一是國(guó)內(nèi)主要的重型汽車企業(yè)均有自己成熟的車橋公司，或到達(dá)一定產(chǎn)品產(chǎn)量時(shí)為降低成本，就會(huì)自己建立橋廠，穩(wěn)定、批量大的產(chǎn)品自己生產(chǎn)；二是專業(yè)重車橋公司，或與主機(jī)廠建立合資合作利益關(guān)系，或與國(guó)外車橋巨頭建立經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作；三是擁有雄厚資金實(shí)力或地方政府支持的新進(jìn)入者。這些專業(yè)的車橋公司逐步形成規(guī)模效益，成本價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，品質(zhì)、交貨期和服務(wù)成為關(guān)注焦點(diǎn)。面臨巨大的挑戰(zhàn)并能在眾多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者中勝出，車橋公司只有通過精益化改造來降低成本、提高產(chǎn)品的質(zhì)量，通過信息化來提高市場(chǎng)的響應(yīng)速度，走信息化與精益化協(xié)同制造管理成了車橋發(fā)展的必由之路。 （三）實(shí)現(xiàn)車橋公司“ 特種差異化、品牌專業(yè)化 ”發(fā)展戰(zhàn)略和調(diào)整管理方式的需要。目前國(guó)內(nèi)重型汽車廣泛用于公路運(yùn)輸、石油、工礦、林業(yè)、野外作業(yè)和部隊(duì)等多種領(lǐng)域，未來市場(chǎng)變化莫測(cè)，產(chǎn)品過于單一，其風(fēng)險(xiǎn)更大。車橋公司按照“特種差異化，品牌專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展定位，用3年左右的時(shí)間，建成國(guó)內(nèi)一流的重型汽車橋研發(fā)生產(chǎn)基地、把“大江邁克車橋”打造成中國(guó)特種車橋第一品牌、構(gòu)建有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品平臺(tái)，形成一個(gè)管理科學(xué)、素養(yǎng)一流、結(jié)構(gòu)合理，在同行業(yè)中核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯的小巨人。針對(duì)車橋公司專業(yè)管理水平不高、整體管理效率較低、競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀，實(shí)施管理方式調(diào)整和變革，以全價(jià)值鏈精細(xì)化管理為導(dǎo)向，特別注重以專業(yè)管理為手段，以信息化建設(shè)為推動(dòng)，持續(xù)提升系統(tǒng)集成能力和牽頭抓能力，強(qiáng)化資源整合能力，全面打造專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理、由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的躍升。二、重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理內(nèi)涵和主要做法車橋公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，依據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)改善新標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善”的SDCA、PDCA精益管理理論，以質(zhì)量、成本、效率為目標(biāo)，結(jié)合多品種小批量的特點(diǎn)，按照“系統(tǒng)策劃、體系推進(jìn)、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)”的總體思路，以現(xiàn)場(chǎng)為中心，建立、運(yùn)行大江制造管理體系（DaJiang Production System，簡(jiǎn)稱DPS）和信息管理系統(tǒng)，主要實(shí)施基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫(kù)完善、管理流程優(yōu)化、生產(chǎn)線精益化改造、計(jì)劃實(shí)時(shí)管理、整體物流優(yōu)化、班組基礎(chǔ)能力建設(shè)和持續(xù)改善機(jī)制建立，形成信息化精益化協(xié)同推進(jìn)機(jī)制和提升制造管理能力，打造具有大江特色的精益制造管理模式。主要做法是：（一）系統(tǒng)策劃，集中資源，協(xié)同推進(jìn)信息化精益化的制造管理。為不斷滿足客戶多品種小批量的快速交付和響應(yīng)市場(chǎng)要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，車橋公司將信息工程、精益工程納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，按照“系統(tǒng)策劃、體系推進(jìn)、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)”的總體思路，集中人、財(cái)、物、信息等各種資源，建立完善的推進(jìn)工作機(jī)制，開始系統(tǒng)、協(xié)同推進(jìn)信息化精益化的制造管理。1、將公司的企業(yè)管理、信息化、精益化職能合并。成立精益管理辦公室，下設(shè)精益生產(chǎn)項(xiàng)目組及信息化管理項(xiàng)目組，統(tǒng)籌精益管理及信息化建設(shè)。成立總經(jīng)理為推進(jìn)組長(zhǎng)的矩陣組織，抽調(diào)部分IE、IT和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)入精益辦，各職能部門和車間分別設(shè)立要素協(xié)調(diào)員、DPS工程師，為協(xié)同推進(jìn)提供了有力組織保證。2、建立激勵(lì)、評(píng)價(jià)、日常例會(huì)、通報(bào)、案例發(fā)布、宣傳、持續(xù)改進(jìn)等九方面的推進(jìn)工作機(jī)制，確保推進(jìn)工作持續(xù)不斷向縱深推進(jìn)。按照“領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、部門聯(lián)動(dòng)、全面融合”推進(jìn)要求，特別設(shè)置 “駿馬蝸牛獎(jiǎng)”，將責(zé)任落實(shí)到單位領(lǐng)導(dǎo)，提高推進(jìn)的震懾力和實(shí)效性，形成了職能部門和車間主動(dòng)參與推進(jìn)工作，積極提升專業(yè)管理的良好推進(jìn)氛圍。3、建立、運(yùn)行大江制造管理體系（DPS）和信息管理系統(tǒng)為增強(qiáng)公司推進(jìn)精益制造的普適性，進(jìn)一步提升管理效率，加速管理體系化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以信息化為平臺(tái)，精益化為手段，建立了大江工業(yè)制造管理體系（DPS）。DPS立足于公司制造系統(tǒng)，以優(yōu)化配置制造資源為目的，以各相關(guān)要素和過程為管理對(duì)象，以消除一切浪費(fèi)為精髓，以利用多種現(xiàn)代管理工具為內(nèi)容，以進(jìn)行持續(xù)改善為實(shí)現(xiàn)手段，將公司制造管理相關(guān)的若干子系統(tǒng)進(jìn)行資源集成化、管理信息化、考核規(guī)范化。DPS文件分為評(píng)估手冊(cè)（A 層）、程序文件（B層）、作業(yè)指導(dǎo)書和表格（C層）三個(gè)層次（見圖1）。A層是公司管理體系的綱領(lǐng)性文件，具有全面性和指導(dǎo)性；B層是詳細(xì)的程序文件，描述管理過程和活動(dòng)的文件，具有可操作性；C層是證實(shí)活動(dòng)完成或取得成果的工具載體和證據(jù)性文件。圖1 DPS文件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖A層公司級(jí)體系手冊(cè)B層C層第三層文件（作業(yè)文件）：詳細(xì)的作業(yè)文件、活動(dòng)完成的證據(jù)第一層文件（綱領(lǐng)性文件）：體系評(píng)估手冊(cè)體系評(píng)估手冊(cè)第二層文件（程序文件）：描述管理過程和活動(dòng)的文件 DPS的主要內(nèi)容包括十二大模塊（領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培育、班組建設(shè)與管理、形象塑造與行為規(guī)范、制造工程與過程控制、設(shè)備與工裝管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃與物流管理、成本控制、信息化建設(shè)與應(yīng)用、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理）、達(dá)級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)SQDCME體系（S：Safety安全；Q：Quality質(zhì)量；D：Delivery交付；C：Cost成本；M：Morale士氣；E：Environment環(huán)境）。公司各層級(jí)單位按照DPS要求進(jìn)行方針展開、主體計(jì)劃和SQDCME指標(biāo)的閉環(huán)管理及持續(xù)優(yōu)化提升；每年三季度進(jìn)行DPS達(dá)級(jí)評(píng)估并自查整改；每年一季度對(duì)DPS進(jìn)行修改完善。公司建立信息管理系統(tǒng)，包含ERP系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、車間電子看板、車間圖紙查詢系統(tǒng)及OA系統(tǒng)等。其中ERP系統(tǒng)使用了基礎(chǔ)管理模塊、財(cái)務(wù)模塊、供應(yīng)鏈模塊、生產(chǎn)管理模塊、質(zhì)量管理模塊、成本管理模塊等6大模塊以及13個(gè)子模塊，分別對(duì)料品、供應(yīng)商、客戶、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、車間、質(zhì)量等方面進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成的經(jīng)營(yíng)管理模式。利用PDM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類技術(shù)資料的收集、整理、規(guī)范存儲(chǔ)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、構(gòu)型管理以及過程控制；實(shí)現(xiàn)CAD、CAPP以及ERP等多軟件、多系統(tǒng)的集成；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造、銷售,一直到服務(wù)整個(gè)生命周期的信息化管控。利用精益信息化思想實(shí)現(xiàn)車間電子看板、庫(kù)房電子看板與ERP相結(jié)合、PDM系統(tǒng)與ERP相結(jié)合、車間圖紙查詢系統(tǒng)與PDM相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司信息資源從CAPP-PDM-ERP的鏈接和共享，避免了信息孤島的出現(xiàn)。（二）建立、完善企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，支撐基礎(chǔ)管理運(yùn)行。1、建設(shè)PDM系統(tǒng)，搭建產(chǎn)品完整信息平臺(tái)。建立起以零件信息、物料清單、文檔、CAD/CAPP文件、結(jié)構(gòu)、權(quán)限信息和所有與產(chǎn)品相關(guān)過程（包括過程定義和管理）的PDM技術(shù)平臺(tái)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提供唯一的單源產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，保證了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的有效性、完整性、唯一性、共享性及可追溯性。同時(shí)，將PDM作為并行工程的基礎(chǔ)平臺(tái)，將所有與產(chǎn)品有關(guān)的信息和過程集成在一體，最大限度的將產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)、計(jì)算分析、詳細(xì)設(shè)計(jì)、工藝流程設(shè)計(jì)、制造、銷售、維修直至產(chǎn)品報(bào)廢的整個(gè)生命周期相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、組織、分析和管理，確保參與并行工程協(xié)同開發(fā)小組人員間的協(xié)調(diào)活動(dòng)能正常進(jìn)行。2、按精益制造理念搭建統(tǒng)一的ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是建立在精益生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)基礎(chǔ)上，以消除浪費(fèi)和滿足客戶交付為出發(fā)點(diǎn)，按照精益制造的方法和工具對(duì)料品的采購(gòu)處理提前期、固定生產(chǎn)提前期、安全庫(kù)存、生產(chǎn)批量、成品庫(kù)存數(shù)量（根據(jù)制造周期，節(jié)拍和購(gòu)買批量制定）等進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)測(cè)試、上線切換和持續(xù)支持等各個(gè)階段的優(yōu)化和完善。通過對(duì)產(chǎn)品的細(xì)致分析和反復(fù)溝通、討論、評(píng)審，建立了統(tǒng)一的物料編碼體系。利用CAXA圖文管理系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有850種車橋產(chǎn)品及其他產(chǎn)品按照統(tǒng)一性、唯一性、嚴(yán)謹(jǐn)性、終身制、清晰性、簡(jiǎn)單性及可擴(kuò)展性、堅(jiān)固性的原則進(jìn)行編碼，共建立在產(chǎn)產(chǎn)品料品數(shù)據(jù)17857條，標(biāo)準(zhǔn)件料品數(shù)據(jù)14642條，原材料料品數(shù)據(jù)19227條，以及工藝裝備等其他料品數(shù)據(jù)47777條。建立了BOM數(shù)據(jù)58766條，工藝路線數(shù)據(jù)94605條，固定生產(chǎn)提前期數(shù)據(jù)6935條、采購(gòu)處理提前期數(shù)據(jù)5389條、安全庫(kù)存數(shù)據(jù)1753條、庫(kù)存期量數(shù)據(jù)486條。各業(yè)務(wù)部門可通過系統(tǒng)在權(quán)限受控下快速查詢當(dāng)前公司所有生產(chǎn)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案和定型產(chǎn)品的產(chǎn)品設(shè)計(jì)物料清單BOM(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)材料定額)以及產(chǎn)品工藝路線，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資料的實(shí)時(shí)共享。專門成立數(shù)據(jù)維護(hù)組對(duì)企業(yè)歷史基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和技術(shù)文檔資料進(jìn)行了大量的整理、匯總和錄入工作。通過各級(jí)部門前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理和上線運(yùn)行存在的突出問題，對(duì)系統(tǒng)中物料數(shù)據(jù)的完整度、準(zhǔn)確度、及時(shí)性、統(tǒng)一性進(jìn)行了及時(shí)修訂和完善。通過有效地對(duì)系統(tǒng)已有數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，使新增數(shù)據(jù)有序地按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化，并與生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)際相吻合。 3.建立SQDCME層級(jí)指標(biāo)體系按照DPS指標(biāo)體系要求，將SQDCME指標(biāo)進(jìn)行梳理、分類，并圍繞企業(yè)年度目標(biāo)KPI、重點(diǎn)工作，建立了自上而下的公司級(jí)、部門（車間）級(jí)、班組級(jí)SQDCME三層級(jí)指標(biāo)體系，層層分解、細(xì)化，下一級(jí)指標(biāo)支撐上一級(jí)指標(biāo)，設(shè)置了公司級(jí)SQDCME六大類44項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)合每個(gè)班組實(shí)際制定不同的SQDCME計(jì)分卡；建立了SQDCME指標(biāo)自下而上的（班組級(jí)到公司級(jí)）層層收集、分析、對(duì)策運(yùn)行機(jī)制，按照“標(biāo)準(zhǔn)改善新標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善”的SDCA和PDCA循環(huán)進(jìn)行管控、提升。（三）梳理、優(yōu)化、重組管理流程和生產(chǎn)流程，提升管理效率和生產(chǎn)效率1、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)，優(yōu)化管理流程為適應(yīng)信息化精益化協(xié)同推進(jìn)需要，根據(jù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化要求，結(jié)合精益生產(chǎn)理念、方法，利用價(jià)值流圖分析，對(duì)公司現(xiàn)有管理流程進(jìn)行全面調(diào)研、梳理，優(yōu)化后固化到ERP系統(tǒng)中。梳理了供配、營(yíng)銷、庫(kù)存、工程數(shù)據(jù)、生產(chǎn)等各塊業(yè)務(wù)主干流程共計(jì)52個(gè)，并在ERP系統(tǒng)的測(cè)試和上線運(yùn)行中進(jìn)行不斷的優(yōu)化調(diào)整；制定了工藝路線的完工報(bào)告點(diǎn)設(shè)置及外協(xié)操作要求、實(shí)際配套與路線不符的處理規(guī)定、集中采購(gòu)物料執(zhí)行辦法、精益計(jì)劃運(yùn)行管理辦法等管理制度，并督導(dǎo)業(yè)務(wù)上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制信息化流程的順暢、可控運(yùn)行。 以顧客需求為中心，打破職能分割，企業(yè)管理由分工轉(zhuǎn)向集成。將生產(chǎn)一科、生產(chǎn)二科合并為生產(chǎn)科，技術(shù)科與研發(fā)部合并為技術(shù)中心，取消原204車間將其合并到202與201車間，使組織扁平化；成立了供應(yīng)鏈辦公室，對(duì)供應(yīng)資源進(jìn)行開拓、整合，提高供應(yīng)鏈協(xié)同能力；成立售后服務(wù)中心和技術(shù)專家委員會(huì)，建成了36個(gè)服務(wù)站、12個(gè)中心庫(kù)，建立了大客戶營(yíng)銷管理模式，每個(gè)大客戶都有專人負(fù)責(zé)，進(jìn)行駐廠服務(wù)，“大江 邁克車橋服務(wù)營(yíng)銷平臺(tái)”拉近了與用戶的距離，擴(kuò)大了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面。實(shí)施了ERP與CRM 接口的“一線通”項(xiàng)目，通過CRM系統(tǒng)對(duì)客戶、維修、報(bào)價(jià)等信息進(jìn)行管理，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，更快更準(zhǔn)確的進(jìn)行補(bǔ)貨、調(diào)整庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)了行銷自動(dòng)化、銷售自動(dòng)化、服務(wù)自動(dòng)化；銷售人員通過手機(jī)、PDA等移動(dòng)設(shè)備登錄公司CRM系統(tǒng)，將客戶需求、質(zhì)量問題、需求分析結(jié)果等信息錄入系統(tǒng)，客服中心及技術(shù)專家委員會(huì)根據(jù)客戶問題召開專項(xiàng)會(huì)議，對(duì)問題進(jìn)行處理，并跟蹤問題的處理結(jié)果，通過CRM系統(tǒng)將結(jié)果及時(shí)傳遞給客戶；收集的客戶需求信息，進(jìn)入產(chǎn)品明細(xì)在庫(kù)表結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際錄入ERP系統(tǒng)，形成生產(chǎn)計(jì)劃，并由ERP系統(tǒng)根據(jù)精益生產(chǎn)確定的各種提前期，分析產(chǎn)能進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃制定和下達(dá)，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確率和及時(shí)率，交貨期和市場(chǎng)響應(yīng)速度得到了質(zhì)的提高，逐步形成了車橋公司特有的客戶問題處理機(jī)制。2、實(shí)施“小核心、大協(xié)作”，進(jìn)行生產(chǎn)線精益化改造，優(yōu)化生產(chǎn)流程為應(yīng)對(duì)多品種小批量的市場(chǎng)壓力，實(shí)施了“小核心、大協(xié)作”，充分利用、整合公司內(nèi)外部?jī)煞N資源，減少加工品種，打造核心件生產(chǎn)能力。對(duì)所有生產(chǎn)線的加工品種、數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查和P-Q分析，確定了核心件和非核心件明細(xì)，明確了自制橋殼、差殼、轉(zhuǎn)向節(jié)、前軸、支架類等附加值較高的關(guān)重零部件，其他的如輪邊、剎車等通用零部件則充分利用社會(huì)資源，外購(gòu)成品件組裝，提高生產(chǎn)集成能力。2010年實(shí)行外擴(kuò)件156類，外協(xié)件125類，為生產(chǎn)線精益化改造提供了條件。結(jié)合技改技措投入，對(duì)核心件的差殼、大速比橋殼、轉(zhuǎn)向節(jié)、前軸、支架加工線和裝配線等六大生產(chǎn)線進(jìn)行精益化改造，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和節(jié)拍化拉式生產(chǎn)。對(duì)核心件的制造周期包括所有增值時(shí)間以及非增值的庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、檢查等時(shí)間開展現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)，建立每條線價(jià)值流程圖、工序能力表、山積圖、精益物流模型等，按照TT（生產(chǎn)節(jié)拍）、車間設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線布局設(shè)計(jì)、設(shè)備選型、防錯(cuò)技術(shù)、物流實(shí)施及路線、人員配置、安全環(huán)保能源設(shè)計(jì)、快速轉(zhuǎn)換等內(nèi)容進(jìn)行精益線設(shè)計(jì)，根據(jù)生產(chǎn)工藝流程順序，改變?cè)性O(shè)備的機(jī)群式布局和批量生產(chǎn)組織方式，對(duì)多品種小批量的支架加工線根據(jù)品種、數(shù)量、加工時(shí)間和工藝相似性，利用成組技術(shù)，進(jìn)行柔性單元布局改造，實(shí)行“小批量流”生產(chǎn)；其余五條生產(chǎn)線進(jìn)行了“U”型或“一”字型布局改造，實(shí)行“一個(gè)流”節(jié)拍化生產(chǎn)，確保生產(chǎn)速度和客戶需求速度一致。每條精益線均建立了包含加工能力表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票和作業(yè)、檢查指導(dǎo)書的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施作業(yè)觀測(cè)制度。為保證精益線的正常運(yùn)行，按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進(jìn)行了多能工培訓(xùn)， 調(diào)整工資分配機(jī)制，將原來的個(gè)人工序計(jì)件制改變?yōu)榫婢€成品集體計(jì)件制；成立了生產(chǎn)準(zhǔn)備組（修刀，換產(chǎn)，頂崗，訓(xùn)練新員工），降低了對(duì)作業(yè)者的技能要求；重新建立了物流規(guī)則，規(guī)范了物流方式和物流工具；建立了以Andon系統(tǒng)為基礎(chǔ)的精益線異常處理機(jī)制，所有精益線均安裝了帶LED顯示屏的Andon系統(tǒng)，既能實(shí)時(shí)顯示生產(chǎn)實(shí)績(jī)，又能在任何一個(gè)單元發(fā)生異常（設(shè)備故障、缺料、質(zhì)量、人員等）時(shí)實(shí)時(shí)呼叫報(bào)警，進(jìn)行停線處理。建立了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常處理流程（見圖2）、異常報(bào)告制度和異常處理規(guī)則。將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常情況分為設(shè)備、人員、技術(shù)資料、質(zhì)量、物料、銷售計(jì)劃等幾方面，每種異常設(shè)置對(duì)應(yīng)的處理部門和異常聯(lián)系人，按照建立的處理流程、異常報(bào)告制度和異常處理規(guī)則對(duì)生產(chǎn)異常進(jìn)行處理。 圖2 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常處理流程（四）優(yōu)化各環(huán)節(jié)計(jì)劃模式，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理1. 建立“精益計(jì)劃、等量配裝、均衡產(chǎn)出、成套入庫(kù)”的ERP滾動(dòng)計(jì)劃管理模式。在采購(gòu)、生產(chǎn)提前期的基礎(chǔ)上建立了MPS/MRP周滾動(dòng)計(jì)劃運(yùn)行管理模式。針對(duì)客戶需求的多樣性和不穩(wěn)定性，銷售部門根據(jù)銷售合同和預(yù)測(cè)計(jì)劃實(shí)時(shí)滾動(dòng)錄入ERP系統(tǒng)，結(jié)合訂單提前期和庫(kù)存等情況，經(jīng)過MPS/MRP自動(dòng)計(jì)算并生成生產(chǎn)任務(wù)明細(xì)，每周只確定N+1周的計(jì)劃，N+2、N+3周的計(jì)劃僅作參考，并以此形成滾動(dòng)，確保按客戶需求順序生產(chǎn)和交付。2、應(yīng)用電子看板和ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)、物流（配送）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)計(jì)劃實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)顯示和控制。物資采購(gòu)部門通過ERP系統(tǒng)每月16日根據(jù)商品銷售計(jì)劃（含預(yù)測(cè)）運(yùn)算出的物料需求計(jì)劃，向供應(yīng)商下達(dá)次月物資的采購(gòu)計(jì)劃，以保證次月計(jì)劃第1、2節(jié)點(diǎn)物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)；每月25日根據(jù)商品銷售計(jì)劃（正式）運(yùn)算出的物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商下達(dá)次月物資的正式采購(gòu)計(jì)劃并對(duì)預(yù)采計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；每月3日和10日，根據(jù) ERP系統(tǒng)運(yùn)算出的物料需求計(jì)劃實(shí)時(shí)向供應(yīng)商下達(dá)因銷售計(jì)劃變更后的采購(gòu)計(jì)劃，以此形成向供應(yīng)商滾動(dòng)下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃的管理模式，有效降低了因計(jì)劃變更帶來的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和物資積壓。制定車橋產(chǎn)品使用部品明細(xì)表，對(duì)采購(gòu)行為進(jìn)行監(jiān)控，確保MPS計(jì)劃時(shí)界準(zhǔn)確運(yùn)行。圍繞客戶交期來進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃和制造，按ERP系統(tǒng)運(yùn)算出的生產(chǎn)訂單進(jìn)行生產(chǎn)排產(chǎn)、領(lǐng)料、工序轉(zhuǎn)移、完工入庫(kù)等操作，利用ERP系統(tǒng)MPS主計(jì)劃，形成總裝需求，再運(yùn)算MRP計(jì)劃，生成零部件生產(chǎn)訂單，以生產(chǎn)訂單為核心推動(dòng)機(jī)加車間的生產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)品種的變化，通過ERP系統(tǒng)對(duì)每月生產(chǎn)的不同品種生產(chǎn)實(shí)績(jī)進(jìn)行收集，對(duì)各生產(chǎn)線所有品種的瓶頸工序節(jié)拍、可動(dòng)率等進(jìn)行分析，建立各線產(chǎn)能明細(xì)表，制定合理的生產(chǎn)制造提前期，并在系統(tǒng)中作相應(yīng)修改，實(shí)現(xiàn)MRP平準(zhǔn)化排產(chǎn)。在各精益線除建立Andon系統(tǒng)外，還建立了電子看板并與ERP接口，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)顯示ERP生產(chǎn)計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)績(jī)以及異常狀況，同時(shí)，在物流庫(kù)房設(shè)置電子看板，將總裝生產(chǎn)需求量、各車間生產(chǎn)計(jì)劃量、庫(kù)房采購(gòu)件可用量、可成套數(shù)量進(jìn)行實(shí)時(shí)滾動(dòng)展示，保證各車間計(jì)劃物質(zhì)的準(zhǔn)時(shí)配送。而精益線間、生產(chǎn)科配送庫(kù)、供配科毛坯庫(kù)的實(shí)物流則通過總裝需求實(shí)施看板拉動(dòng)，初步實(shí)現(xiàn)了對(duì)計(jì)劃的實(shí)時(shí)信息支持和作業(yè)控制的優(yōu)化協(xié)調(diào)調(diào)度。（五）整合、優(yōu)化供產(chǎn)銷物流按照“統(tǒng)一規(guī)劃、專業(yè)運(yùn)作、集成平臺(tái)、穩(wěn)步發(fā)展”的原則和“生產(chǎn)線一個(gè)流、線間不間斷流、工廠一筆畫流”的精益物流要求，制定并實(shí)施了大江車橋物流整體規(guī)劃方案和大江車橋物流整體實(shí)施方案，成立物流管理科，對(duì)供產(chǎn)銷物流庫(kù)房、設(shè)備、人員、信息資源和物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、優(yōu)化并歸口管理。對(duì)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等物流庫(kù)房5368m2，叉車、起重機(jī)械、載貨汽車等物流設(shè)備92臺(tái)，保管工、搬運(yùn)工、叉車工等物流人員143人進(jìn)行了整合并統(tǒng)一管理，改造原供應(yīng)庫(kù)房和生產(chǎn)庫(kù)房為配送中心，將銷售庫(kù)房整合為銷售物流中心，實(shí)現(xiàn)公司供產(chǎn)銷物流的統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)、配送和發(fā)運(yùn)管理。具體物流運(yùn)作流程見圖3：圖3 物流運(yùn)作流程隨著六條精益線的改造和運(yùn)行，建立了線內(nèi)、線間、庫(kù)房的物流運(yùn)行規(guī)則、操作流程和物流作業(yè)指導(dǎo)書；優(yōu)化了物流路徑12條；制作了標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化物流盛具五大類15種；制定了物料存儲(chǔ)、配送、發(fā)運(yùn)的物流服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)四大類13項(xiàng)；實(shí)施工廠物料定置定量管理辦法，完善了各環(huán)節(jié)期量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置線邊置場(chǎng)，機(jī)加精益線實(shí)行精坯上線；總裝精益線建立線邊超市，實(shí)行打包物流上線，實(shí)現(xiàn)了小批量、多頻次配送。結(jié)合ERP、電子看板、拉動(dòng)看板的實(shí)施，初步實(shí)現(xiàn)了物流的實(shí)時(shí)管控，物流和信息流同步的一體化管理，提高了物流效率，降低了物流成本，滿足了多品種小批量生產(chǎn)要求。物流項(xiàng)目的實(shí)施，優(yōu)化了物料供應(yīng)，理順了物流流程，物流運(yùn)行更流暢，同時(shí)產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益，每年降低物流成本190萬(wàn)元（見表2）。 表2 物流項(xiàng)目實(shí)施后費(fèi)用節(jié)約匯總表（單位：萬(wàn)元）原材料/毛坯件/外購(gòu)件/在制品/車橋成品銷售運(yùn)費(fèi)外協(xié)件運(yùn)費(fèi)物流設(shè)施/設(shè)備/人員物流浪費(fèi)管理費(fèi)用合計(jì)成本節(jié)約502020701020190公司從2011開始，在前期物流整合基礎(chǔ)上引入三方物流，實(shí)施專業(yè)化管理、社會(huì)化運(yùn)作，將物流與公司核心業(yè)務(wù)徹底剝離。（六）以現(xiàn)場(chǎng)改善為中心，持續(xù)提升信息化精益化協(xié)同制造的基礎(chǔ)管理能力1、重塑班組管理模式，加強(qiáng)班組能力建設(shè)為實(shí)現(xiàn)班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化，奠定扎實(shí)的精益管理基礎(chǔ)，有序開展班組建設(shè)工作。對(duì)班組進(jìn)行整合、優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)班組長(zhǎng)脫產(chǎn)管理。按照工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和精益生產(chǎn)線要求，按每班25-35人進(jìn)行整合，班組長(zhǎng)在多能工中進(jìn)行公開競(jìng)聘，實(shí)行脫產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)了班組長(zhǎng)由操作人員向基層管理人員轉(zhuǎn)變；實(shí)施新入廠大學(xué)生當(dāng)班組長(zhǎng)助理，協(xié)助班組長(zhǎng)的日常管理工作,相互促進(jìn)，共同進(jìn)步。幫助班組長(zhǎng)有效利用各種資源進(jìn)行班組管理，制定班組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，涵蓋班前準(zhǔn)備、晨夕會(huì)、生產(chǎn)任務(wù)確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)巡視、品質(zhì)狀態(tài)監(jiān)控、作業(yè)觀察、設(shè)備監(jiān)控、安全點(diǎn)檢、變化點(diǎn)管理、生產(chǎn)實(shí)績(jī)、電子看板與Andon管理、班組看板等作業(yè)前、作業(yè)中、作業(yè)后的所有管理內(nèi)容。建立星級(jí)精益班組管理辦法和評(píng)價(jià)細(xì)則，開展星級(jí)精益班組評(píng)比活動(dòng)。每月各職能部門從基礎(chǔ)管理、安全管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、生產(chǎn)與物流、設(shè)備管理、成本管理、建家與提案管理、培訓(xùn)與人事管理、6S、環(huán)境11個(gè)方面對(duì)班組開展評(píng)分活動(dòng)，根據(jù)評(píng)分結(jié)果確定精益班組的星級(jí)，并對(duì)精益星級(jí)班組進(jìn)行授星和獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)班組管理水平的提升。開展班組結(jié)對(duì)子活動(dòng)。公司每個(gè)中層以上干部與班組結(jié)成對(duì)子，每月到現(xiàn)場(chǎng)與班組人員進(jìn)行不低于30分鐘的交流，協(xié)助班組管理SQDCME指標(biāo)，培訓(xùn)班組使用精益工具和方法，輔導(dǎo)班組進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善和6S管理，協(xié)調(diào)相關(guān)資源解決班組具體問題。開展班組多能工培養(yǎng)和精益工具應(yīng)用培訓(xùn)。按照“一人會(huì)三崗，一崗三人會(huì)”的要求，2009、2010年共培養(yǎng)了多能工389人；對(duì)班組進(jìn)行了魚骨圖、查檢表、5Y-2W-2H、快速轉(zhuǎn)換、防錯(cuò)、TPM、價(jià)值流分析、8D、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等工具的系統(tǒng)培訓(xùn)，班組成員利用精益工具識(shí)別生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種浪費(fèi)，自主改善；在班組內(nèi)部開展一點(diǎn)課（OPL），將設(shè)備保養(yǎng)方法、危險(xiǎn)源辨識(shí)方法、工作經(jīng)驗(yàn)、改善提案等制作成OPL課件，統(tǒng)一置于信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)班組間共享。2、建立TPM自主維護(hù)保養(yǎng)體系。通過基本條件整備、設(shè)備管理基準(zhǔn)構(gòu)筑、設(shè)備能力向上、維持管理標(biāo)準(zhǔn)化四個(gè)階段的推進(jìn)活動(dòng)，建立TPM自主維護(hù)保養(yǎng)體系。第一階段開展導(dǎo)入教育、設(shè)定整理的基準(zhǔn)、整頓的標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)場(chǎng)的效果得到維持，制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)提高活動(dòng)氛圍；第二階段開展初期清掃活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的微缺陷并找出對(duì)策，開展一點(diǎn)課（OPL）教育、潤(rùn)滑及注油點(diǎn)掌握方法教育、潤(rùn)滑及注油改善等活動(dòng)，將現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化、目視化，編寫清掃、點(diǎn)檢、注油基準(zhǔn)書；第三階段提升員工的改善能力，開展改善技巧教育活動(dòng)；第四階段對(duì)各種活動(dòng)內(nèi)容、制度進(jìn)行規(guī)范，形成PM日歷、標(biāo)準(zhǔn)書 Review、維持管理體系，對(duì)成果進(jìn)行分析，總結(jié)推進(jìn)流程及各項(xiàng)管理制度。每個(gè)階段實(shí)行過關(guān)式診斷，每個(gè)班組在通過診斷后方可進(jìn)入下一個(gè)階段。TPM自主維護(hù)保養(yǎng)活動(dòng)開展以來，進(jìn)行了128次診斷，發(fā)現(xiàn)排除微缺陷883處，大大降低了設(shè)備停機(jī)次數(shù)和停機(jī)時(shí)間。 3、建立現(xiàn)場(chǎng)改善機(jī)制、營(yíng)造全員改善氛圍。制定了全員改善活動(dòng)管理辦法，涵蓋公司合理化建議、改善提案、焦點(diǎn)課題三方面的實(shí)施流程和評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)布制度，定期對(duì)合理化建議、改善提案、焦點(diǎn)課題進(jìn)行評(píng)比，舉行改善之旅，召開發(fā)布會(huì)，營(yíng)造改善氛圍，全面調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。2010年共收到各類合理化建議11092件，實(shí)施改善提案1260件。每個(gè)焦點(diǎn)課題成立攻關(guān)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、專家、技師等骨干人員組成。通過對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)、信等因素的分析，確定要因，針對(duì)要因開展頭腦風(fēng)暴活動(dòng)，提出具體改善方法；對(duì)現(xiàn)狀指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并設(shè)定改善指標(biāo)，制定改善計(jì)劃，按計(jì)劃實(shí)施改善，定期召開小組會(huì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行回顧，保證計(jì)劃的順利完成。兩年來共成功實(shí)施公司級(jí)焦點(diǎn)課題35個(gè)。制定了職能部門現(xiàn)場(chǎng)課題改善實(shí)施管理辦法，每月將各個(gè)生產(chǎn)單元的綜合信息進(jìn)行匯總，對(duì)存在問題分效率提升、方法改進(jìn)、品質(zhì)改善、設(shè)備管理、安全管理、材料改進(jìn)、成本節(jié)約、人員培訓(xùn)8個(gè)類型進(jìn)行分類，由職能部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)課題改善，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置課題改善看板進(jìn)行目視和監(jiān)控，目前共實(shí)施了154個(gè)專項(xiàng)改善，專題培訓(xùn)237人，節(jié)約成本50余萬(wàn)元。 三、重型車橋多品種小批量的信息化精益化協(xié)同制造管理效果(一)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大幅度提升通過實(shí)施信息化精益化協(xié)同制造管理，車橋公司2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入同比增加22.99%；利潤(rùn)總額2500萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)410.91%；總資產(chǎn)報(bào)酬率同比提升137.63%；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率同比提升87.80%； 2011年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.5億元，利潤(rùn)1555萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比2009年提高107.19%。（二）各項(xiàng)過程管理指標(biāo)向好通過系統(tǒng)實(shí)施各種改選、改善項(xiàng)目后，公司各項(xiàng)過程管理指標(biāo)同2009年相比，主要產(chǎn)品制造周期由7-10天縮短為3-5天；在制品數(shù)降低30%；計(jì)劃準(zhǔn)確率提高34%；FTT（一次通過率）提高20%以上；故障停機(jī)時(shí)間降低723min, 故障次數(shù)降低79次， MTBF（平均故障間隔時(shí)間）增加34min，MTTR(平均故障修理時(shí)間)降低20分鐘，OEE（設(shè)備綜合效率）提高13%；物流能力得到提升，每生產(chǎn)千輛重車橋占用庫(kù)存面積減少47.3%，零部件庫(kù)存時(shí)間減少50%，整體物流成本下降了8%；2010年僅在班組改善、焦點(diǎn)課題和精益生產(chǎn)線方面共節(jié)創(chuàng)價(jià)值350余萬(wàn)。（三） 提升了快速響應(yīng)市場(chǎng)能力和用戶滿意度，占有率逐年攀升隨著信息化系統(tǒng)和生產(chǎn)線的精益化改造的實(shí)施，產(chǎn)能得到提升、生產(chǎn)周期和產(chǎn)品切換時(shí)間縮短，生產(chǎn)線的柔性生產(chǎn)能力增強(qiáng)，適應(yīng)市場(chǎng)多品種小批量和季節(jié)性需求的響應(yīng)速度不斷提高。到2011年上半年，客戶問題處理周期由原來的2-3天降低到現(xiàn)在的8小時(shí)以內(nèi)，軍品、民品重型車橋客戶滿意度均達(dá)到99%，準(zhǔn)時(shí)交貨率均達(dá)到98%；而產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能的提高進(jìn)一步打開了重車橋市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率得到大幅提升（見表 3）。公司榮獲第五屆全國(guó)百佳汽車零部件供應(yīng)商，新中國(guó)成立六十周年首都閱兵裝備保障先進(jìn)單位，并成為中國(guó)重汽優(yōu)秀供應(yīng)商。表3 重車橋主要市場(chǎng)占有率（%）序號(hào)指標(biāo)名稱2009年2010年2011年1起重機(jī)10.7211.5914.762礦用車0.2926.7832.143某特種車（軍品）8590.0090（四）建立起具有大江特色的精益制造管理模式通過建立大江制造管理體系和信息管理系統(tǒng)，實(shí)行信息化精益化同步協(xié)同推進(jìn)，精益觀念漸入人心，運(yùn)用精益工具進(jìn)行持續(xù)改善的能力不斷增強(qiáng)，全員改善的氛圍業(yè)已形成，管理效率得到提高，初步建立起具有大江特色的精益制造管理模式，并在大江工業(yè)其它公司全面推廣。 她是大山的女兒，像一支燃燒的蠟燭，閃耀著燦爛的光輝，照亮了深山孩子的夢(mèng)想，她和千千萬(wàn)萬(wàn)山村教師一道，努力實(shí)踐著中國(guó)山村的教育夢(mèng)business to organize, guide, assist, participatory pre-loan investigation, provide marketing advice and responsible for marketing advice. Chapter III content and process after accepting the borrowers application for the 14th person, dominated by field investigation and off-site surveys as a supplement, carry out pre-loan investigation work. Main contents are as follows: (a) the borrower surveys 1. Borrower for corporate customers, investigators should interview business, management, finance and other related personnel, field trip place of business and production operations, and according to the information provided by the customer to verify the bu