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企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛對于21世紀的企業(yè)來說,流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 (美)哈默(Hammer,M.)中國越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到,企業(yè)管理必須有一套切實可行的流程制度,靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很小。大量實例也證明了上述論點,改革開放20多年來,脫穎而出的中國優(yōu)秀本土企業(yè)無不重視管理,都是把管理作為企業(yè)競爭的核心,北京的聯(lián)想、深圳的華為與中興、青島的海爾,這些優(yōu)秀企業(yè)在管理制度創(chuàng)新方面已經(jīng)給中國其它企業(yè)做出了榜樣。在和國外的咨詢顧問接觸過程中,我們了解到,西方企業(yè)如果要進入新的業(yè)務領域,首先做的是查看有沒有相應的業(yè)務流程來指導工作,如果沒有,首先是建立相應的流程與制度,然后才是做事,這與中國企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年沒有建立流程形成天壤之別。我們通過調研發(fā)現(xiàn),也有一些企業(yè)建立了流程制度,如ISO9000體系文件、CMMI體系文件、GMP體系文件,但沒有得到很好地執(zhí)行,流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵擺設,一提到流程制度執(zhí)行,成了這些企業(yè)老板們心中永遠的痛:不建立流程制度等死,建立了流程制度也是白搭。國外企業(yè)為什么就能把流程制度貫徹下去,中國企業(yè)為什么就不能,這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么?在多年來企業(yè)咨詢過程中,我們對五十多家中國本土企業(yè)進行調研診斷,以及和國外成熟的企業(yè)管理模式比較后,我們發(fā)現(xiàn)如下九個方面是導致中國企業(yè)流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。一、 缺少執(zhí)行流程制度的文化在一個重視流程制度的企業(yè)中,照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時間內在中國企業(yè)靠員工自覺形成的可能性不大,是要靠長期的公司宣傳、甚至老板親自力行才能慢慢成為文化。二十年的聯(lián)想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系,他曾在公司強調:“員工做事,有流程制度的一定要按流程制度辦事;流程制度有問題,那就先按流程制度辦事,然后提出改進建議;沒有流程制度,先按公司文化要求辦,然后提出建設流程制度的建議?!倍?、領導對流程建設不重視在許多企業(yè)中,領導們認為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責,流程建立、制度優(yōu)化無關大局,是流程管理人員的事情,你們自己搗鼓就行了,這種現(xiàn)象在中國企業(yè)是非常普遍的。企業(yè)流程制度就象一個國家的法律制度,它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務工作要共同遵守的準則,流程建立之時,是企業(yè)各職能部門、各崗位職責的再分配,是各角色接口關系的再明確,也是權力的再分配過程,在一些關鍵職責分配上,如果企業(yè)領導不點頭,下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;再者,在新的流程制度推行時,由于領導不重視,下面人員往往由于慣性而不去遵守、甚至抵制。因此,在新流程體系建立與推行過程中,需要企業(yè)領導人在一些關鍵里程碑點進行表態(tài)。深圳華為技術在引進IPD、ISC等管理變革時,CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話,如在IPD流程優(yōu)化項目啟動會上、試點啟動會上所做的講話,成了許多企業(yè)在進行流程變革時爭相傳看的法寶。我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發(fā)現(xiàn),一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領導人重視程度成正相關關系,領導越重視,咨詢項目的效果就越好。三、為認證而認證現(xiàn)在許多企業(yè)開始重視管理體系的認證,從早期的ISO9000認證,到目前的CMMI體系認證、GMP認證,甚至有些地方政府對企業(yè)認證進行資助,這些體系認證,無疑對企業(yè)管理改進指明了道路。但是,有些企業(yè)對認證的做法已經(jīng)變了味,“為認證而認證,為拿證而拿證,為獎勵而認證”成了一些企業(yè)認證的初衷,為了認證,他們往往花錢買一套流程,這種出發(fā)點,最終會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。在咨詢項目中,我們曾在一個電子企業(yè)了解到,這個企業(yè)為了通過某個認證體系,花了幾萬元錢買了一套體系文件,然后補一些文檔記錄,食品專業(yè)的認證師走過場似地進行了認證審計,就頒發(fā)了認證通過的證書,然后這個企業(yè)就在廣告中大張旗鼓地宣傳公司通過了某某國際認證。遇到這種情況,我們顧問往往會對企業(yè)管理者說:“企業(yè)要為管理提升而認證,認證不是目標,如果我們出發(fā)點是為認證,為拿獎勵,不但制訂的流程得不到執(zhí)行,而且更重要的是破壞了企業(yè)誠實做事的文化,這個文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠的。”為什么說破壞了誠實做事的文化呢,因為我們發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)為了拿證,要想方設法通過認證,所以為了對付外審,往往是在外審人員到來前幾天弄虛作假補記錄、補文檔來應付外審,外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業(yè)真實過程記錄,企業(yè)流程制度規(guī)定和企業(yè)真實做事是兩層皮。四、業(yè)務人員參與不足企業(yè)流程制度建設是流程部門和業(yè)務部門共同的工作職責,而不僅僅是流程管理部門的事情。流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作,由這個部門來組織業(yè)務部門進行流程建設。而一些企業(yè)錯誤地認為:流程建設就是流程部門的事情,與業(yè)務部門無關,流程管理部門把流程建立好了,我們業(yè)務部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果出現(xiàn):一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務工作相距太遠,可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度制訂,在執(zhí)行時抵觸情緒較大;三是由于業(yè)務部門沒有參與流程制度建設過程,給流程培訓帶來壓力較大。五、沒有指定流程責任人企業(yè)流程需要有明確的負責人,對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓、解釋負責。一個企業(yè)的運作,有許多流程、制度、模板、指導書來支撐,僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的,主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大,再者流程管理人員相對于業(yè)務人員來說并不比業(yè)務人員對業(yè)務流程更熟知,所以一般做法是:在流程管理部門統(tǒng)一組織下,由業(yè)務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓工作。這樣在企業(yè)中如果某個員工做事遇到流程疑問,將會有一個權威的人士來解釋和輔導,也將有專人來負責對流程持續(xù)優(yōu)化而接收改進建議。六、流程培訓不足流程發(fā)布后,要對執(zhí)行的人員進行培訓才能夠執(zhí)行得好。流程管理人員、流程審計人員的其中一個職責是要對流程執(zhí)行者進行培訓,培訓的時機可以選擇在流程發(fā)布后,或者一個項目的啟動階段。特別是流程審計人員,應首先把流程培訓放在第一位工作,然后才是對執(zhí)行者進行流程審計,我們常給流程審計人員講:首先是一個牧師要進行布道,然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報,不要僅僅做警察。七、沒有流程審計流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個閉環(huán)管理圈,這正如立法、執(zhí)法、監(jiān)督的三權分立方式。一些公司流程執(zhí)行得比較差,也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關,可以說沒有流程審計,流程就得不到好的執(zhí)行。一談到審計,人們往往會想到財務審計,但不知道流程也要審計。在企業(yè)中,流程審計人員的職責就是負責流程培訓與監(jiān)督執(zhí)行,通過周期性的、特定事件的流程審計,檢查流程執(zhí)行的情況:哪些流程、哪些部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。流程審計,就象人大的執(zhí)法檢查,審計到位才能保證執(zhí)行到位。八、沒有持續(xù)優(yōu)化流程不是僵死的,要隨著公司的業(yè)務發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的,沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化,一方面是因為公司的業(yè)務在發(fā)展,另一方面流程本身存在一些缺陷。因此,在一些成功的企業(yè)中,由流程管理部門組織對公司流程制度持續(xù)收集改進建議,持續(xù)收集公司管理薄弱環(huán)節(jié),然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。流程制度只有得到持續(xù)優(yōu)化才會有生命力。九、電子固化不夠制度是需要電子系統(tǒng)來固化的,僅僅依靠人來監(jiān)督執(zhí)行,在某種程度上都會打折扣,所以一

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