嘉利公司收縮戰(zhàn)線——營銷組合策略調(diào)整.doc

收縮戰(zhàn)線，從廣種薄收到精耕細(xì)作 案例： 2003年，對于嘉利面業(yè)公司來說，可謂是“多事之秋”，“非典”的陰影還沒有散去，以面粉、食用油等為主要原材料的漲價風(fēng)波又起，這讓作為二線品牌的嘉利面業(yè)公司進(jìn)退維谷。 面對原材料價格上漲，嘉利面業(yè)公司可以有兩種選擇，一種是靜觀其變，等待原材料價格回落，這樣風(fēng)險小些，但對于企業(yè)來說，卻面臨著大部分中低檔產(chǎn)品虧損，小部分中高檔產(chǎn)品保本經(jīng)營的窘境，但這對于每月銷售額1000多萬的企業(yè)來說，到底能堅持多久呢？ 另外一個出路就是主動出擊，尋找“突圍”的方法，通過調(diào)整營銷戰(zhàn)略，來開源節(jié)流，降低運營費用，從而內(nèi)部消耗一部分上漲的成本，避免由于營銷策略的調(diào)整帶來的市場影響。 嘉利面業(yè)公司決定對營銷戰(zhàn)略調(diào)整如下： 1、收縮戰(zhàn)線，規(guī)劃市場。原來嘉利公司的銷售區(qū)域橫跨周邊十余個省市，嘉利公司地處河南鄭州，周邊相對較近的省份，比如，湖北、陜西、山西、安徽、河北等，這些市場，公司把他們規(guī)劃為戰(zhàn)略市場，即遠(yuǎn)期可以圖謀的市場，雖然原材料漲價后，這些市場不賺錢，但也不虧錢，可以實現(xiàn)“規(guī)模分?jǐn)偝杀尽敝康摹５瓉碚紦?jù)的偏遠(yuǎn)的省份，比如，湖南、貴州、浙江、江蘇等，則劃歸為一般性市場，按照調(diào)整后的營銷策略進(jìn)行對待，從資源分配等方面，不予重點扶持，一切順其自然。最后，本省市場，列為基地市場，也即根據(jù)地市場，重點操作。 2、轉(zhuǎn)變方向，市場下沉。原來嘉利公司，在操作市場時，往往“從頭到腳”，不僅操作省會城市、地級城市這些二三級市場，而且也操作縣鄉(xiāng)這些四五級市場，但嘉利公司操作二三級市場并不成功，這些市場品牌認(rèn)知度高，消費理性，同時，進(jìn)入這些市場的渠道，尤其是賣場、商超等的費用高，企業(yè)基本上是“賠錢賺吆喝”，這次漲價風(fēng)波后，嘉利公司果斷轉(zhuǎn)變思路，擯棄虧錢的二三線市場，重點轉(zhuǎn)到經(jīng)營四五級市場，也即縣鄉(xiāng)市場，找到自己的核心競爭力以及突圍方向之所在。 3、聚焦區(qū)域，細(xì)分定位。根據(jù)80：20法則，對戰(zhàn)略及基地市場的占據(jù)80%銷量和效益的20%的市場及客戶，列為A類核心客戶，從人、財、物等方面重點扶持和指導(dǎo)，促使他們上量，同時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建樣板市場第一梯隊。而其他80%的B、C類客戶，則有條件地予以調(diào)整和支持，促使他們之間互相轉(zhuǎn)化，構(gòu)建第二市場防御陣線。從而實現(xiàn)從廣種薄收到精耕細(xì)作，重點市場重點經(jīng)營的營銷方針和戰(zhàn)略。 4、精耕細(xì)作，單店提升。從遍地撒網(wǎng)到重點捕魚，具體措施就是幫助縣級市場的經(jīng)銷商，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都找一家有分銷能力、有銷售網(wǎng)絡(luò)的分銷商，降低分銷成本，提高分銷速度，或者直接將“連部建在支隊”，即直接將經(jīng)銷商設(shè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以對競爭對手形成攔截，為推出的新品牌、新產(chǎn)品快速入市奠定基礎(chǔ)。 案例分析： 作為中型企業(yè)的嘉利面業(yè)公司在原材料價格大幅上揚的情況下，采取了以上營銷戰(zhàn)略的調(diào)整，無疑是明智之舉，它讓企業(yè)撥云見日，找到出路和方向。 第一、嘉利公司對市場重新進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃。市場環(huán)境變了，企業(yè)也要跟著做調(diào)整。有些企業(yè)面對原材料漲價，茫然無措，以致喪失調(diào)整市場戰(zhàn)略的最佳時機。而嘉利公司卻通過重新梳理市場的方式，明確自己的營銷方向，即把市場分為基地市場、戰(zhàn)略市場、一般性市場，從而不同的市場，采取不同的策略，更好地把握營銷工作的輕重和主次。 第二、從分散到聚焦。原來嘉利公司是四面出擊，市場從上至下，一竿子插到底，原材料漲價后，這種不顧企業(yè)實際的“大手筆”操作已經(jīng)不合時宜，于是，嘉利公司果斷放棄自己不占優(yōu)勢，且賠錢操作的二三級市場，轉(zhuǎn)而重點經(jīng)營易于操作，及成本不高的四五級市場，從而做了一個“華麗轉(zhuǎn)身”，讓企業(yè)能夠找到自己的核心優(yōu)勢發(fā)揮點，從而應(yīng)對市場變化。 第三、通過聚焦區(qū)域、聚焦市場，避免由于漲價后，費用不足的困局。從而讓好鋼用到刀刃上，通過渠道下沉，開展深度分銷，實施重點市場重點突破，讓企業(yè)做自己能做的事，能做好的事，從而找到自己，而不迷失自己，從容應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。 借鑒： 面對原材料價格上漲等壓力，作為企業(yè)一定要懂得舍棄，有舍才有得，明白該對哪些市場要放手，又應(yīng)該抓住哪些應(yīng)該抓住以及必須抓住的市場。 同時，企業(yè)還必須轉(zhuǎn)變概念，要“從做大，到做強”，不要貪多，但要做實。如果不能征戰(zhàn)全國，就不妨做一個令人尊重的“諸侯”；如果不能做一個“強龍”，那就可以選擇做個 “地頭蛇”，只有找到自己準(zhǔn)確定位的企業(yè)，在經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)才能找到自己的出路和未來。 1 2 3 4 5 下一頁 產(chǎn)品策略，“濃妝淡抹總相宜” 案例： 營銷戰(zhàn)略調(diào)整之后，嘉利公司面臨著落地問題，而根本就在于產(chǎn)品如何調(diào)整，才能“扭虧為盈”，這是營銷的第一要素，也是原材料漲價后，最重大而又最棘手的問題之一。 如何對產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整呢？ 1、 砍掉銷量較小的品種。嘉利公司每年銷售額不足2億元，但卻有100多個產(chǎn)品品類， 很多產(chǎn)品由于銷量小，每次生產(chǎn)時，都較為費時費力，單位產(chǎn)品成本相比于暢銷產(chǎn)品高許多，規(guī)模效益差，因此，嘉利公司對所有產(chǎn)品進(jìn)行銷量“排隊”，對于總體市場份額低于5%的60多個品類在包裝材料用完后，果斷地予以砍掉，對于實在不能砍掉的個別品種，實施限量和按比例發(fā)貨的方式，引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)銷別的產(chǎn)品。通過精簡品種，進(jìn)行“瘦身”，嘉利公司減少了隱形損耗和浪費。 2、 改良“失血”老產(chǎn)品。對于“長尾理論”中可以重點發(fā)展而企業(yè)又虧損的老產(chǎn)品， 嘉利公司采取了“就地”改良的方式，比如，原有一款老產(chǎn)品“麥金香”，規(guī)格是110g*30包產(chǎn)品，銷量較大，但原材料漲價后，該款產(chǎn)品每箱卻虧損0.5元，怎么辦？如果砍掉這款產(chǎn)品，那就意味著把這塊市場拱手讓給競爭對手，如果繼續(xù)保持，則虧空會越來越大，怎么辦？嘉利公司采取了升級換代的方式，推出了“麥金香第二代”，規(guī)格調(diào)整為90g*28，增加一個小料包，同時，將價格在原來基礎(chǔ)上僅僅下調(diào)0.5元，加大對渠道及重點店的鋪貨和推廣促銷和獎勵力度。如此一來，一些渠道商開始重點推廣這款升級產(chǎn)品，對于一些“頑固不化”的經(jīng)銷商，則采取搭贈30%新品種的方式，引導(dǎo)客戶推廣改良后的品種，以迎合市場發(fā)展趨勢。 3、 推廣新品牌、新產(chǎn)品。嘉利公司在產(chǎn)品方面采取的另一個重大舉措，就是全面推廣 了新品牌、新產(chǎn)品，以全新的形象，樹立經(jīng)銷商以及消費者的信心。為此，嘉利公司推出了副品牌“好家”四包料珍品，本著高舉高打的原則，采取高定價、高促銷的方式，切入四五級市場的“高端消費人群”，合理和完善市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 嘉利公司系列產(chǎn)品策略的調(diào)整和制定，得到了經(jīng)銷商的積極響應(yīng)，而虧損產(chǎn)品的控制，堵住了企業(yè)“流血”的“傷口”，讓企業(yè)的產(chǎn)品及市場得到平穩(wěn)運行。 案例分析： 事后證明，嘉利公司的產(chǎn)品策略調(diào)整是適合形勢并且卓有成效的，表現(xiàn)在以下方面： 第一、精簡“垃圾”產(chǎn)品。一些中小企業(yè)的產(chǎn)品品類，由于各種原因，往往是雜而亂，單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)低，同時，還造成產(chǎn)品采購、生產(chǎn)單位成本較高，加之產(chǎn)品、物料、庫存周轉(zhuǎn)緩慢，這些就成了企業(yè)的“累贅”產(chǎn)品，因此，嘉利公司適時調(diào)整這些產(chǎn)品，是符合時宜的。 第二、對產(chǎn)品改良升級，改善產(chǎn)品盈虧狀況。象嘉利公司一樣，很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，低檔產(chǎn)品占主導(dǎo)，一旦原材料或者物流成本上升，這些產(chǎn)品就成了“虧錢”產(chǎn)品，以致企業(yè)欲罷不能，如果砍掉吧，會失去大批客戶，而繼續(xù)保持吧，銷量越大，企業(yè)虧的越多，怎么辦？只有改良和升級，嘉利公司一方面通過產(chǎn)品升級換代，減少克重，增加料包，以此增值增價，由于新產(chǎn)品導(dǎo)入需要一個過程，因此，嘉利公司對于不能接受新產(chǎn)品的客戶，采取了捆綁銷售的辦法，通過銷售虧損產(chǎn)品要捆綁30%改良產(chǎn)品的做法，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變盈虧狀況。 第三、推出新的副品牌、新產(chǎn)品，實現(xiàn)升級換代。每一次經(jīng)濟滯漲，都代表著一次機會，利用這次原材料價格上漲的機會，嘉利公司實現(xiàn)產(chǎn)品升級、市場升級，全力推廣新產(chǎn)品，以動制動，一切跟著市場變，占據(jù)了有利的市場地位。 借鑒： 任何危機，都蘊含著商機的種子。產(chǎn)品是營銷的核心，經(jīng)濟滯漲，市場調(diào)整首先就應(yīng)該是產(chǎn)品調(diào)整，而要想讓市場平穩(wěn)過渡，就需要循序漸進(jìn)，有計劃、有步驟地淘汰虧損產(chǎn)品，組合有利產(chǎn)品，推廣新產(chǎn)品，讓產(chǎn)品和市場安全著陸。 價格策略，自由靈活穩(wěn)過渡 案例： 原材料價格上漲，必然帶來產(chǎn)品成本的上升，部分微利產(chǎn)品此時已經(jīng)變成了虧損產(chǎn)品，怎么辦呢？這是當(dāng)時橫亙在嘉利公司營銷高管人員面前的一道難題？價格到底漲不漲？如何漲？這成了當(dāng)時最難解決的問題，比竄貨“救火”還著急。經(jīng)受深思熟慮，嘉利公司決定采取措施如下： 1、虧損產(chǎn)品，而難以砍掉的，實施改良的方式，變相提升價格，比如，降低克重，壓縮箱子成本、調(diào)整料包等，曲徑通幽而不動聲色地進(jìn)行漲價。 2、對于不能改良且虧損而又銷量較大的產(chǎn)品，實施過渡漲價的方式。具體措施是，在規(guī)定的時間內(nèi)，比如，一個月內(nèi)，保持原價，一個月后，開始漲價，給經(jīng)銷商一個過渡期，以讓他們更好地調(diào)整產(chǎn)品和市場。 3、主推價格高的中高檔新產(chǎn)品，尤其是重點開發(fā)新市場，降低價格影響系數(shù)，同時，通過給經(jīng)銷商預(yù)留足夠的利潤空間，加大對市場統(tǒng)一策劃力度，通過廣告、促銷活動等，拉動消費者嘗試消費，轉(zhuǎn)移價格敏感度。 4、以400公里為限，實施按公里數(shù)不同給予不同定價的方式。比如，價格調(diào)整為400公里內(nèi)價格；400800公里內(nèi)價格；800公里以外價格，從而區(qū)別對待，避免一刀切式的漲價或者提價。 案例分析： 價格是渠道商及顧客最敏感的因素，在價格策略調(diào)整方面，嘉利公司采取了一條比較穩(wěn)妥的方式： 第一、盡量通過改良產(chǎn)品的方式，實現(xiàn)巧妙漲價的目的，不至于造成直接漲價而帶來的各方逆反心理，同時，不至于過多地侵蝕渠道商的利潤空間，而又多給消費者一個選擇的機會。 第二、即使?jié)q價，也采取給予一個過渡期的方式。旨在告訴各級渠道商，漲價是大勢所趨，但企業(yè)不會不講情理，仍然給予一個緩和期，可以讓他們有一個備貨、存貨的機會，而過期則不侯，讓漲價能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)過渡。 第三、對于推廣的主流高價的中高檔產(chǎn)品，采取通過宣傳、促銷活動等方式，刺激和拉動顧客購買，鼓舞渠道商經(jīng)銷信心，同時通過開發(fā)空白市場或者新客戶的方式，來降低價格的消極影響。 第四、采取分公里數(shù)定價的方式，也合情合理，符合時宜，通過物流成本的區(qū)別對待，抓住應(yīng)該抓住的，放棄應(yīng)該放棄的。 借鑒： 條條大路通羅馬，原材料價格上漲，作為產(chǎn)品價格如何漲？方式不同，結(jié)果也不同。為何有的企業(yè)在等待中死亡？有的企業(yè)在一片“漲聲”中，失卻大片的領(lǐng)地與市場，以讓自己很受傷？而嘉利公司通過自己的穩(wěn)健的價盤調(diào)整策略，讓自己慢慢恢復(fù)元氣，并逐步獲得了市場的主動權(quán)。渠道策略，劍走偏鋒全滲透 案例： 嘉利公司的銷售渠道，主要依靠經(jīng)銷商對下游客戶進(jìn)行分銷，且主要是流通渠道，靠各級批發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，原材料價格上漲后，受渠道利潤空間擠壓，廠家已經(jīng)沒有更多的操作空間來支撐多渠道運作了，為此，嘉利公司營銷部門采取了如下措施： 1、渠道扁平化。原來在臨近的省份，嘉利公司渠道模式采取廠家地級代理縣級經(jīng)銷商鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商終端顧客的模式，現(xiàn)在則調(diào)整為廠家縣級經(jīng)銷商（鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商）終端商顧客，通過縮減渠道層次，將渠道運營重心調(diào)整為縣鄉(xiāng)經(jīng)銷商以及終端商，加快市場反應(yīng)速度，提升分銷與終端操作積極性。 2、控制小終端。幫助縣或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商開展深度分銷，加大對各類小終端的控制力度，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的各類商店、路邊店、村級代銷點及集市作為銷量提升的突破口，并建立終端數(shù)據(jù)庫，排定鋪貨路線，加大拜訪和鋪貨頻率，協(xié)助經(jīng)銷商做好終端客情服務(wù)工作。 3、渠道全覆蓋。一般縣鄉(xiāng)市場具有人口多、居住分散、購買不集中等特點，因此，要想減少由于產(chǎn)品及價格等方面的因素帶來的不利影響，實現(xiàn)銷量“不滑坡”，就必須在渠道方面下些功夫，嘉利公司除了開辟團購、餐飲等“第二戰(zhàn)場”外，嘉利公司還要求在根據(jù)地市場必須實現(xiàn)各類渠道100%全覆蓋，“堅壁清野”，把能夠銷售方便面的所有渠道全部覆蓋，最大程度地增加售賣的機會。 案例分析： 嘉利公司實施渠道扁平化、以及轉(zhuǎn)變渠道操作重點，牢固掌控各類終端，并消滅空白網(wǎng)點，實現(xiàn)渠道滲透策略，讓銷量不僅沒有下降，而且還有所提升，此操作成功之處在于： 第一、原材料價格的上漲，擠去了渠道的利潤空間，而嘉利公司通過渠道下沉以及扁平化，彌補了操作空間不足，渠道拉動不力的狀況，適應(yīng)了市場的形勢。 第二、“鐘情”小終端，決戰(zhàn)小終端。很多中小企業(yè)往往對小終端認(rèn)識不足，認(rèn)為數(shù)量多，麻煩多，操作復(fù)雜，因此，對各類小終端重視不夠。其實，“螞蟻多了也是肉”，嘉利公司通過對小終端的關(guān)注以及開展深度協(xié)銷，以及對終端的精耕細(xì)作，擴大了銷售渠道和銷售額。 第三、渠道的全覆蓋，可以樹立壁壘，實現(xiàn)與顧客的多維接觸?，F(xiàn)在是眼球經(jīng)濟，尤其在經(jīng)濟不景氣的情況下，必須通過各種形式，實現(xiàn)與顧客的互動溝通，而嘉利公司通過實現(xiàn)全滲透，力爭所有能夠銷售的渠道全部占據(jù)的方式，擴大與顧客的“對接面”，更好地實現(xiàn)銷售。 借鑒： 營銷“過冬”，需多備“棉衣”，這種“御寒”的“棉衣”，也許就是渠道的匹配與協(xié)同性，而通過對渠道的深度挖掘與全覆蓋，渠道重心下移，加大對終端的掌控水平，也許是應(yīng)對市場疲軟的有力手段。 銷策略，讓好鋼用到刀刃上 案例： 嘉利公司原來的促銷方式非常簡單，一般對經(jīng)銷商設(shè)置月返利、年返利、庫存補貼等，對顧客拉動措施很少，目的是刺激經(jīng)銷商全力以赴，做好產(chǎn)品的分銷和配送工作，“物價風(fēng)波”后，促銷手段調(diào)整如下： 1、返利有舍有留。虧損的產(chǎn)品，取消月返利，為了不打擊經(jīng)銷商的積極性，保留原來年返標(biāo)準(zhǔn)。 2、變返利為獎勵。原來的月返利取消后，變成月獎勵，對于積極推廣新產(chǎn)品，且銷量較大，鋪貨率較高，終端陳列及生動化做得好的經(jīng)銷商，按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)市場部門檢查后，給予重大獎勵，并及時兌現(xiàn)。 3、由渠道轉(zhuǎn)終端。原來的促銷措施，基本都是針對渠道商的多，作用主要是促使他們壓貨、配送，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成對終端商及顧客促銷，設(shè)置由陳列獎、箱內(nèi)獎（刮刮卡、實物獎），以及送電影、戲曲下鄉(xiāng)等，從做產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為注重做品牌。 案例分析：