優(yōu)化人力資源職能最好的方法.doc

優(yōu)化人力資源職能最好的方法 隨著業(yè)務(wù)范圍的快速擴(kuò)大、業(yè)務(wù)量的急劇增長(zhǎng)，人才需求的不斷變化以及新技術(shù)的采用，業(yè)務(wù)早先制定的政策，流程和程序往往已經(jīng)跟不上實(shí)際的需求。 曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許已經(jīng)過(guò)時(shí)，甚至開始成為成功的阻礙。人力資源部的工作如此，企業(yè)的其他部門亦是這樣。但是在中國(guó)的企業(yè)中，人力資源部門往往是最后一個(gè)解決和完善其工作流程（處理日常工作的程序）的業(yè)務(wù)部門。而且即使人力資源的流程有所發(fā)展，也是非常緩慢，可能在同時(shí)期公司的業(yè)務(wù)又前進(jìn)了一步。如果人力資源部門要為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和成果，就必須著眼于如何完成這些工作。首先要著眼于提高工作效率，然而跟重要的是確保服務(wù)產(chǎn)出成果的高質(zhì)量。這就需要流程產(chǎn)出的成果、支持環(huán)節(jié)和資源（人員，工具和技術(shù)）與人力資源戰(zhàn)略保持一致，從而與公司戰(zhàn)略匹配。例如，人員配置的成果不只是簡(jiǎn)單的招到員工，而應(yīng)當(dāng)是招到能夠在其崗位上有效工作的員工。當(dāng)然新招聘的員工工作是否有效是通過(guò)后續(xù)的績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行驗(yàn)證的。公司基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵在于組織各模塊間的相互協(xié)調(diào)和及時(shí)有效地處理結(jié)果反饋，又被稱作“組織DNA”：為了保證組織的有效性，企業(yè)需要充分理解影響公司業(yè)績(jī)的各元素間依存關(guān)系，并且通過(guò)實(shí)際運(yùn)作來(lái)保持各元素的同步。圖中每向右下方前進(jìn)的一步都代表了更進(jìn)一步的細(xì)節(jié)。流程反映組織中各項(xiàng)工作活動(dòng)，從開始工作到取得成果的過(guò)程。對(duì)于人力資源而言，流程包括員工關(guān)系、溝通、人力規(guī)劃等。流程及其支持技術(shù)是業(yè)務(wù)的組織層面和概念層面與產(chǎn)出結(jié)果的實(shí)際詳細(xì)操作間的橋梁，為如何完成工作提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是確保質(zhì)量和效率的關(guān)鍵。 人力資源職能所負(fù)責(zé)的流程并不一定是從人力資源部?jī)?nèi)開始或是結(jié)束。所以除人力資源之外，其他利益相關(guān)著也需要參與人力資源流程的設(shè)計(jì)及維護(hù)，從業(yè)務(wù)部門到職能部門，如財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部門、法務(wù)部。在設(shè)計(jì)和實(shí)施人力資源流程時(shí)，要進(jìn)行端到端的全面考慮，把所有為人力資源流程提供輸入或接收輸出的相關(guān)人員都涵蓋在內(nèi)。例如，招聘流程始于識(shí)別業(yè)務(wù)對(duì)新角色或職位空缺的需求，而不是由人力資源部門內(nèi)部發(fā)起。對(duì)于流程的不同層級(jí)包括流程、子流程、活動(dòng)、步驟和任務(wù)等，都應(yīng)該對(duì)其各自的步驟、決策和輸出進(jìn)行詳細(xì)的審查、界定和詳細(xì)記錄。由于一個(gè)流程的輸出會(huì)成為下一個(gè)流程的輸入，因此可以按流程輸出目標(biāo)的相關(guān)性和輸入與輸出間的聯(lián)系將流程分為不同的群組。如從業(yè)務(wù)人力資源戰(zhàn)略人力規(guī)劃人才獲取招聘內(nèi)部人員配置培訓(xùn)績(jī)效管理，就體現(xiàn)了上一流程輸出成為下一流程輸入的關(guān)聯(lián)關(guān)系。圖2所示為典型的組織流程，但是各個(gè)公司因戰(zhàn)略重點(diǎn)、人力資源模式，流程相對(duì)成熟度、流程自動(dòng)化程度，外包服務(wù)的使用等其他因素不同，實(shí)際流程也會(huì)有所不同。人力資源流程往往按目的分為：戰(zhàn)略、方案設(shè)計(jì)、事務(wù)處理和運(yùn)營(yíng)。某些流程是人力資源任務(wù)的核心，如招聘。其他為非核心流程，可能屬于也可能不屬于人力資源部的任務(wù)范圍。例如，薪資發(fā)放往往由人力資源部負(fù)責(zé)，但也屬于財(cái)務(wù)或行政的一部分。其他非核心業(yè)務(wù)流程可能與人力資源相關(guān)，特別是分布在各區(qū)域的員工，會(huì)全部或部分由人力資源經(jīng)理管理。 在考慮流程時(shí)，關(guān)鍵是要把人力資源的組織結(jié)構(gòu)和流程本身區(qū)分開來(lái)。就像某些利益相關(guān)人雖不屬于人力資源部，卻與人力資源所負(fù)責(zé)的流程有關(guān)。同樣在HR內(nèi)部，也存在著不同的利益相關(guān)人，如HR領(lǐng)導(dǎo)者、由COE組織的學(xué)科或?qū)嵺`專家、服務(wù)中心的管理層，HR業(yè)務(wù)合作伙伴及區(qū)域代表。一個(gè)獨(dú)立的COE或服務(wù)中心可能擁有自己的流程，負(fù)責(zé)HR流程的定義，文件管理和流程管理及完善，而其他的HR利益相關(guān)人主要參與流程輸入、行動(dòng)、決策和輸出等活動(dòng)。流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍主要為以下四個(gè)方面：1. 定義流程 明確以下事項(xiàng)：a. 流程的啟動(dòng)b. 流程中涉及的利益相關(guān)人c. 所需的輸入、具體活動(dòng)、決策點(diǎn)d. 與其他流程的鏈接e. 輸出、輸出接收者、流程最終成果f. 流程中所使用的工具和技術(shù)，活動(dòng)量、持續(xù)時(shí)間、周期、頻率g. 流程中可接受的變化或可選步驟2. 流程文件通過(guò)文檔反映流程定義：a. 流程圖或路線圖 b. 詳細(xì)定義以下內(nèi)容：i.標(biāo)題及記錄ID、負(fù)責(zé)人、目的、范圍、條目ii.描述、輸入/輸出庫(kù)存、整合點(diǎn)、數(shù)據(jù)交換、報(bào)告要求、告知規(guī)則、支持技術(shù)、形式和工具iii.績(jī)效指標(biāo)、未解決問(wèn)題，以及在未來(lái)流程中變革管理的影響3. 管理流程 確保利益相關(guān)人能及時(shí)跟蹤并：a. 識(shí)別利益相關(guān)人的問(wèn)題或擔(dān)憂b. 確保與其他相關(guān)流程的有效的持續(xù)整合c. 保證及時(shí)滿足服務(wù)層面的要求d. 協(xié)調(diào)定期審查流程輸出和成果e. 在必要時(shí)，細(xì)化流程程序、描述和任務(wù)4. 優(yōu)化流程 評(píng)估流程優(yōu)化的可能性，如：a. 采用新技術(shù)b. 調(diào)整流程以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境：如新的或變化的需求c. 識(shí)別錯(cuò)誤、反工、冗余、反應(yīng)遲緩的原因并采取措施等d. 制定改進(jìn)目標(biāo)或成熟度等級(jí)，尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，通過(guò)更新文檔反映已完成的優(yōu)化流程優(yōu)化的最佳途徑是采用流程成熟度模型和審計(jì)方法，如下圖所示。在此模型中，所有的流程都可以根據(jù)一系列的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期評(píng)審。每次評(píng)審時(shí)，相關(guān)人員提出改 進(jìn)措施，并為下一輪的成熟度審計(jì)制定目標(biāo)。 中國(guó)公司正逐漸從目前的狀態(tài)逐步轉(zhuǎn)型以人力資源業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)域?qū)＜液腿肆Y源服務(wù)中心三支柱模型為基礎(chǔ)的人力資源模式。當(dāng)基于三支柱模式的進(jìn)行未來(lái)流程設(shè)計(jì)時(shí)，需要使用過(guò)渡的流程，同時(shí)公司的業(yè)務(wù)模式的構(gòu)建也需要更具可操作性。他們的工作過(guò)程及對(duì)流程的記錄也將逐步進(jìn)入重新定義的過(guò)渡階段以反映各階段的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)化。例如，一個(gè)高度全球化的中國(guó)公司，采用人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）對(duì)其中國(guó)員工進(jìn)行管理，但卻未擴(kuò)展到對(duì)其全球員工的管理，也沒(méi)有使用其附加的人力資源模塊或單點(diǎn)解決方案來(lái)強(qiáng)化HRMS的能力，如薪酬管理等。很多流程是由人工處理或內(nèi)部開發(fā)的軟件來(lái)支撐，未有效與HRMS或其他系統(tǒng)兼容或整合，導(dǎo)致響應(yīng)速度慢，人為錯(cuò)誤較多和重復(fù)勞動(dòng)，以及組織和員工數(shù)據(jù)的缺乏，不能為業(yè)務(wù)決策提供相關(guān)信息。為了解決這些問(wèn)題，公司首先確定了新的人力資源模式，包括有效的技術(shù)基礎(chǔ)支持。然后提升HR對(duì)流程的認(rèn)識(shí)和理解，設(shè)計(jì)一套未來(lái)的流程，并隨著新的模式及技術(shù)的運(yùn)用分階段實(shí)施。對(duì)比流程和戰(zhàn)略的相關(guān)性和此流程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性，可以幫助識(shí)別出流程優(yōu)化的重點(diǎn)所在怡安翰威特2010年中國(guó)人力資源有效性調(diào)研指出，領(lǐng)先企業(yè)與一般企業(yè)在流程優(yōu)化上所關(guān)注的點(diǎn)不同。未來(lái)流程設(shè)計(jì)的步驟通常包括： 流程圖和流程描述模板的準(zhǔn)備，利益相關(guān)人的培訓(xùn) 流程設(shè)計(jì)實(shí)施和確認(rèn)會(huì)議，同時(shí)完成既定的流程圖和內(nèi)容 獲得設(shè)計(jì)的認(rèn)可和批準(zhǔn) 編制詳細(xì)的流程文件在此之后，可以進(jìn)行設(shè)計(jì)試點(diǎn)或測(cè)試、評(píng)估，不斷完善并重新記錄，之后再進(jìn)行廣泛推廣。對(duì)于那些以前沒(méi)有明確定義流程的公司，在正式設(shè)計(jì)和記錄之前，需要給利益相關(guān)人進(jìn)行培訓(xùn)。流程負(fù)責(zé)人和主要利益相關(guān)人要做到以下幾點(diǎn)，以深入理解流程相關(guān)概念： 思考流程的目的和所需的成果 確認(rèn)輸入的上層來(lái)源和輸出的下層接受者 決定達(dá)成流程成果所需的主要行動(dòng)和子流程，明確哪些是主要事項(xiàng)，哪些是提供框架，哪些是輔助支持 進(jìn)行子流程的排序如果沒(méi)能明確定義、記錄、有效管理并不斷優(yōu)化人力資源流程，企業(yè)會(huì)為此付出較高的代價(jià)。至少，未能明確人力資源