企業(yè)信息化建設(shè)的根本：為管理服務(wù)-reference.doc

序最近一直在和萬(wàn)科的同事溝通事務(wù)性審批流程，在討論之余，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到同事們向我提及各種不同的系統(tǒng)名字：成本管理系統(tǒng)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)，資金平臺(tái)，企業(yè)門戶，供應(yīng)商管理系統(tǒng)這才發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化建設(shè)的高速推進(jìn)期。想到了幾年前曾經(jīng)讀到過(guò)的這篇文章，感覺(jué)可能會(huì)對(duì)大家有些啟示，所以在這里給大家做一個(gè)分享。 - IBM 萬(wàn)科工作流項(xiàng)目組 “讓萬(wàn)科人微笑”企業(yè)信息化建設(shè)的根本：為管理服務(wù)時(shí)下，不少企業(yè)安排信息技術(shù)部門的人員開(kāi)始著手準(zhǔn)備信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。購(gòu)買市場(chǎng)流行的ERP、CRM、SCM等應(yīng)用軟件，更換企業(yè)的硬件設(shè)施，希望快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。然而，許多企業(yè)在上新系統(tǒng)時(shí)，并沒(méi)有真正解決公司的管理問(wèn)題，只是為了信息化而購(gòu)置軟件，然后，實(shí)施人員根據(jù)軟件的工作流，把管理現(xiàn)狀稍作整理，即管理現(xiàn)狀與軟件功能不發(fā)生矛盾，按照管理現(xiàn)狀固化入軟件系統(tǒng)；管理現(xiàn)狀與信息系統(tǒng)有矛盾，便不管矛盾的合理性與否，就進(jìn)行所謂的業(yè)務(wù)流程重組（BPR），要不就根據(jù)現(xiàn)有的流程進(jìn)行軟件二次開(kāi)發(fā)結(jié)果流程并未因此而變得合理，或者即使在某些方面得到了改變，但企業(yè)的運(yùn)作卻并沒(méi)有因此而變得高效，成本和風(fēng)險(xiǎn)并亦未得到有效控制，更談不上從中獲得投資回報(bào) 于是，企業(yè)開(kāi)始回顧和反省，“當(dāng)初為什么要上這套系統(tǒng)”、“信息系統(tǒng)帶給企業(yè)的究竟是什么”、“是不是應(yīng)該有更適合于本企業(yè)的系統(tǒng)”、“當(dāng)初的投入是不是還太少”、“如何提高信息系統(tǒng)的利用率”種種矛盾和困惑充斥在管理者的腦中。其實(shí)，追根溯源，問(wèn)題的關(guān)鍵還在于企業(yè)并沒(méi)有真正理解 “信息化”的目的和意義，也沒(méi)有掌握實(shí)現(xiàn)信息化的合理方法和途徑。其實(shí)，信息化建設(shè)是為推動(dòng)企業(yè)管理變革，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要而服務(wù)的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面領(lǐng)的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，企業(yè)管理者迫切需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行全面分析和合理分配，來(lái)迎接外部市場(chǎng)的種種挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在信息化的過(guò)程中，不應(yīng)首先考慮購(gòu)買軟件和硬件設(shè)施，快速將現(xiàn)有流程進(jìn)行固化，而是應(yīng)該從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略明確管理與業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，進(jìn)而再來(lái)推進(jìn)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)，以滿足管理與業(yè)務(wù)的需要。A公司是一家大型的機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)商，從90年代初期開(kāi)始，先后實(shí)施了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、PDM（產(chǎn)品研發(fā)管理）、OA（辦公自動(dòng)化）、KM（知識(shí)管理）等多個(gè)系統(tǒng)。但在推進(jìn)信息化建設(shè)的同時(shí)，也遇到了許多棘手的難題。公司管理層認(rèn)為只要技術(shù)層面的問(wèn)題得到了解決，其他問(wèn)題也就可以迎刃而解了。因此公司當(dāng)初只聘請(qǐng)了軟件公司實(shí)施ERP系統(tǒng)，在ERP實(shí)施前沒(méi)有經(jīng)過(guò)縝密的規(guī)劃，也沒(méi)有進(jìn)行全面、徹底的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)和業(yè)務(wù)需求分析。于是，系統(tǒng)上線后問(wèn)題接二連三的出現(xiàn)：手工錄入不減反增。由于缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)規(guī)劃，各個(gè)部門根據(jù)自己的需要實(shí)施了某些特定功能的系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部形成大量信息孤島。企業(yè)內(nèi)部部門間的物流信息與財(cái)務(wù)系統(tǒng)并不集成，財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能直接調(diào)用生產(chǎn)、采購(gòu)等成本數(shù)據(jù)，成本核算仍然需要依靠手工輸入大量的數(shù)據(jù)；大量信息只進(jìn)不出。由于未能解決管理需求與系統(tǒng)功能匹配的問(wèn)題，業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)常受到信息系統(tǒng)的牽制，從而使一線人員成為了系統(tǒng)的奴隸。還是A公司，上了信息系統(tǒng)之后，效率非但沒(méi)有提升，財(cái)務(wù)部的人還越招越多了。深究后才發(fā)現(xiàn)，大量的財(cái)務(wù)分析報(bào)表根本無(wú)法從系統(tǒng)中取得。財(cái)務(wù)人員每天都忙碌于數(shù)據(jù)的海洋，核對(duì)、搜索、整合大量的財(cái)務(wù)數(shù)字，卻少有人可以有時(shí)間對(duì)數(shù)字背后的原因展開(kāi)分析。此外，由于缺乏完善的業(yè)務(wù)流程支持，信息系統(tǒng)形同虛設(shè)。B公司財(cái)務(wù)部出納將銀行水單取回后，由業(yè)務(wù)人員來(lái)認(rèn)領(lǐng)水單并將水單所對(duì)應(yīng)的發(fā)票號(hào)填寫后再將水單傳遞給應(yīng)收會(huì)計(jì)，再在系統(tǒng)內(nèi)入帳，由于銀行水單經(jīng)過(guò)多人之手，而且沒(méi)有良好的監(jiān)督制度造成水單流失、錯(cuò)認(rèn)情況時(shí)有發(fā)生，以至于很多時(shí)候錄入系統(tǒng)的信息并不準(zhǔn)確，給企業(yè)造成了不少損失。另外，還有一家美國(guó)企業(yè)，總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。其業(yè)務(wù)的通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開(kāi)發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。為了提高運(yùn)作效率，該公司自行建立了一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，對(duì)部分業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了改進(jìn)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員。但是當(dāng)他們知道其一主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到公司規(guī)模比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就沒(méi)有從根本上全面的再造企業(yè)的整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也大大增加，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。該公司通過(guò)再造流程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)，從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收人庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開(kāi)出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。其實(shí)，以上這些問(wèn)題的癥結(jié)所在還是在于管理層沒(méi)有真正理解提升企業(yè)整體管理水平才是實(shí)現(xiàn)信息化的最終目標(biāo)。理解了這一最終目標(biāo)，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的很多不良現(xiàn)象也就可以得到有效的抑制了，如重視技術(shù)與硬件投入而忽視整體規(guī)劃、“先進(jìn)”的系統(tǒng)缺乏完整、有效的流程、制度與企業(yè)文化缺乏配合、盲目推進(jìn)信息系統(tǒng)項(xiàng)目上馬等。那么究竟合理實(shí)現(xiàn)信息化的途徑和方法應(yīng)該是怎樣的？首先，我們認(rèn)為信息化建設(shè)的整體規(guī)劃非常重要。擁有明晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)信息化建設(shè)的必要前提。一方面，企業(yè)應(yīng)該確立明確的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)定位，企業(yè)只有真正了解自身的業(yè)務(wù)需要，才能根據(jù)需要選擇最為合適的信息系統(tǒng)；另一方面，在公司的整體戰(zhàn)略中還應(yīng)該對(duì)企業(yè)的信息系統(tǒng)建置進(jìn)行完整的規(guī)劃，明確信息系統(tǒng)建設(shè)的目的、涉及的業(yè)務(wù)范圍和整體投入成本（包括：軟件、硬件和實(shí)施費(fèi)用等）這些內(nèi)容將指引整個(gè)信息化進(jìn)程的全過(guò)程。其次，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是企業(yè)信息化建設(shè)的必由之路。企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略、信息技術(shù)架構(gòu)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與流程之間有著密切的聯(lián)系（見(jiàn)圖一）。在推進(jìn)信息化建設(shè)時(shí)，必須在明晰企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核體系、組織架構(gòu)進(jìn)行重組與調(diào)整。而且這種重組與調(diào)整必須是以企業(yè)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為著眼點(diǎn)進(jìn)行的，而并非以某個(gè)軟件為標(biāo)準(zhǔn)，只是將原來(lái)與軟件流程不符的部分進(jìn)行調(diào)整。前一種做法才是我們所提倡的BPR，因?yàn)橹挥胁捎眠@種方式，才能確保信息化建設(shè)項(xiàng)目能夠最終服務(wù)于企業(yè)管理。圖一：信息化與企業(yè)運(yùn)作的關(guān)系例如，B公司是一家國(guó)有汽車銷售公司，為了能夠充分利用信息化建設(shè)的契機(jī)提升企業(yè)管理水平，該公司選擇運(yùn)用了BPR與ERP集成實(shí)施的框架（見(jiàn)圖二）。B公司在進(jìn)行管理創(chuàng)新前，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及范圍相當(dāng)廣泛，企業(yè)難以將有限的資源合理分配到多個(gè)業(yè)務(wù)上，致使公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有得到集中發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)稅前利潤(rùn)率僅為0.02%，更有一些業(yè)務(wù)由于資源缺乏，管理不力而連年虧損。公司賴以生存的利潤(rùn)來(lái)源主要是依靠政府政策的壟斷業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)中的政策優(yōu)惠將隨著中國(guó)加入WTO，政策開(kāi)放而逐步消失。為此B公司在實(shí)施信息系統(tǒng)前，首先對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展分析，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部情況的了解和價(jià)值鏈分析，將公司經(jīng)營(yíng)的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行建立財(cái)務(wù)模型分析盈利狀況，確定了公司的主營(yíng)發(fā)展方向，將一些不利于公司發(fā)展的非主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離。在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，公司將信息技術(shù)實(shí)施工作的重點(diǎn)放在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)務(wù)上。這樣確保信息技術(shù)投資能夠起到輔助管理的目的，為核心業(yè)務(wù)服務(wù)。當(dāng)然，企業(yè)業(yè)務(wù)操作中所面臨的問(wèn)題并不是靠信息技術(shù)一個(gè)手段就能夠完全解決的，信息技術(shù)只能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的1020。而8090的業(yè)務(wù)實(shí)在信息系統(tǒng)外進(jìn)行，這些業(yè)務(wù)流程同樣也需要規(guī)范。因此，B公司在利用信息技術(shù)固化主要流程之前，將自身的經(jīng)營(yíng)狀況和全球最佳實(shí)踐借鑒相比較，對(duì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面戰(zhàn)略導(dǎo)向性的重組。這樣，以業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)雙向結(jié)合，確保了信息系統(tǒng)固化的流程是合理、優(yōu)化的運(yùn)作模式。由于信息系統(tǒng)實(shí)施與運(yùn)用的主體是人，因此，B公司還設(shè)計(jì)了科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，作為信息技術(shù)的助動(dòng)力，促使企業(yè)員工努力地去實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的明晰，確定了信息技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，又利用一整套業(yè)務(wù)流程重組工作，作為信息技術(shù)架設(shè)的正確平臺(tái)和手段補(bǔ)充。這種BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP（企業(yè)信息技術(shù)）結(jié)合實(shí)施的方法最終為B公司帶來(lái)了正確的發(fā)展道路。圖二：BPR與ERP集成實(shí)施框架正是由于采用了BPR與ERP集成實(shí)施的方法，項(xiàng)目在短期內(nèi)取得了巨大的成功。項(xiàng)目完成當(dāng)年，B公司銷售收入比歷史同期有了進(jìn)一步的上升，稅后利潤(rùn)也有了明顯地提高。更為重要的是，該項(xiàng)目的成功為C公司今后進(jìn)一步深化信息化建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平走好了至關(guān)重要的第一步。另外，企業(yè)信息化建設(shè)的同也伴隨著企業(yè)文化的進(jìn)一步塑造，持續(xù)的轉(zhuǎn)變促成工作不容忽視。正是由于企業(yè)信息化建設(shè)最終要為管理服務(wù)，信息化建設(shè)過(guò)程通常伴隨著企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，會(huì)對(duì)企業(yè)員工帶來(lái)一定的沖擊。轉(zhuǎn)變促成是通過(guò)一套成熟的工作方法，化解這種“沖擊”可能造成的負(fù)面影響，促成人員與組織的順利轉(zhuǎn)變。因而，在圖二的BPR與ERP集成實(shí)施框架中，轉(zhuǎn)變促成工作同“項(xiàng)目管理”和“培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移”一樣，是一項(xiàng)貫穿始終的工作內(nèi)容。D公司是一家國(guó)有外貿(mào)企業(yè)，在ERP系統(tǒng)投入使用初期遇到了種種問(wèn)題。一些員工對(duì)新的系統(tǒng)操作不熟練，經(jīng)調(diào)整后的部門與崗位間工作配合不夠默契，工作效率降低，市場(chǎng)開(kāi)拓工作受到了影響，員工士氣低落。變革促成小組的推動(dòng)人員針對(duì)這一情況，深入工作現(xiàn)場(chǎng)切實(shí)了解員工的困惑與不理解，幫助解決實(shí)際問(wèn)題。由公司領(lǐng)導(dǎo)直接牽頭，各個(gè)部門人員組成“溝通委員會(huì)”，每天深入到員工的實(shí)際工作中，收集和了解主要問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并落實(shí)專人負(fù)責(zé)解決，隔天即公布問(wèn)題解決方案，對(duì)未解決的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，直到解決為止。為了促進(jìn)部門間的合作，盡快解決市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，公司內(nèi)部還成立了跨部門的行動(dòng)小組，由相關(guān)產(chǎn)品的主要外銷業(yè)務(wù)員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓工作，其它部門的小組成員給予必要的支持與配合。創(chuàng)建良好的企業(yè)文化與工作氛圍同樣也是轉(zhuǎn)變促成工作的一部分，為此設(shè)計(jì)并推行了一系列旨在培養(yǎng)“團(tuán)結(jié)協(xié)作”企業(yè)文化的活動(dòng)，并引入“成就分享機(jī)制”，將企業(yè)員工最新取得的業(yè)績(jī)予以公布、表彰，以此來(lái)鼓舞員工的士氣，培養(yǎng)良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。通過(guò)切實(shí)有效的面對(duì)面溝通、實(shí)地了解問(wèn)題、解決問(wèn)題，使得轉(zhuǎn)變促成的工作不再停留于簡(jiǎn)單的宣傳。在一個(gè)階段的深入工作后，公司員工的自主意識(shí)明顯提升，工作士氣大增，公司迅速扭轉(zhuǎn)了業(yè)績(jī)下滑的局面，員工也逐步從抵