人力資源管理(學員版本).ppt

1 人力資源管理 課程綱要 2 一 HR管理導論二 部門職責管理三 經(jīng)理如何 選才 四 經(jīng)理如何 用才 五 經(jīng)理如何 育才 六 經(jīng)理如何 留才 3 一 HR管理導論 人力資源管理地圖 公司業(yè)績 審批 負責 參與 咨詢 告知 知識 經(jīng)驗 技能 素質(zhì) 人 調(diào)配 招聘 培育 部門績效 崗位績效 公司績效 福利 薪酬 發(fā)展 工作分析系統(tǒng) 人力增殖系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng) 員工回報系統(tǒng) 職能設置 崗位設置 崗位職責 任職資格 授權系統(tǒng) 支持系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 引導系統(tǒng) 專家 承包商 客戶 關鍵先生 5 您的選擇 刺激 回應 刺激 回應 不是對方的行為傷害了我們 而是我們選擇的回應方式使我們受傷 積極思考做出自由的選擇 6 影響圈 關注圈 影響圈理論 7 HR管理分工圈 獨立工作 聯(lián)合工作 委托工作 8 人力資源管理職能 9 10 您學習人力資源管理的目的是 11 二 如何管理職責 職責管理 12 職責就是工作的內(nèi)容或范圍 與人無關 與工作效果無關 職責是企業(yè)和員工進行交易的平臺 職責分析路徑圖 13 部門職責澄清 崗位職責匹配 確定任職資格 確定職位等級 愿景 職責 職能 組織 戰(zhàn)略 職位 13 描述部門的職責內(nèi)容現(xiàn)狀 作為職責分析的基礎 發(fā)現(xiàn) 分析部門間明顯的職責重復 模糊問題 并澄清 1 部門職責澄清 14 崗位1 崗位2 崗位3 崗位n 部門職責1部門職責2部門職責3部門職責4部門職責5部門職責6 部門職責n 2 崗位職責匹配 職責匹配的結果清晰的描述了部門內(nèi)部所有職責和崗位的歸屬關系 目標是提高流程效率 分清職責邊界 以加強合作 減少誤解或扯皮現(xiàn)象 15 什么是崗位 16 一個組織結構的基本單位它屬于組織 而不屬于任職者以結果為導向 崗位一定有產(chǎn)出動態(tài)的 而又是相對穩(wěn)定的 準確的描述 17 職責分布的輔助工具 ARPCIA V審批 Approval Veto 審核以及批準或否決的權利 R主要負責 responsibility 負責啟動并跟蹤某一活動 并確保該活動的順利完成 對該活動的結果負責 主要是 管理 該活動 不一定需要親自完成它 P參與 Participate 做為行動小組成員之一參與該活動 C咨詢 Consultation 為某活動提供咨詢 建議 I告知或獲悉 Inform 必須被告知 但沒有直接影響力 明確的定位 18 RIR P PR P R IR I 進攻防守角球 前鋒 后衛(wèi) 守門員 應用舉例 R 指只對本部分負責 19 應用舉例 20 工作量必須飽滿體現(xiàn)決策層次避免職責重疊確保信息通暢服從內(nèi)控機制考慮崗位要求 每個崗位的工作量必須飽滿決策點在不同崗位上的分布合理避免不同的崗位承擔同樣的工作職責 且職責 窮盡而不遺漏 不同崗位之間的信息流轉通暢必須考慮公司的內(nèi)控體系 必須將不相容的職責匹配到不同的崗位上必須基于部門內(nèi)部工作效率的需要 而不是考慮現(xiàn)有在崗人員的情況 匹配規(guī)則 21 3 確定任職資格 22 教育 學歷 專業(yè)技術 特殊教育 培訓等 知識 指教育未能含蓋的特別知識與技能 技能 如語言 計算機 特殊技術 經(jīng)驗 相關崗位 行業(yè) 跨國經(jīng)歷 工作年限特別要求 經(jīng)常出差 經(jīng)常加班 惡劣環(huán)境 4 職位等級評估 23 因素1影響 因素2溝通 因素3創(chuàng)新 因素4知識 溝通性質(zhì) 溝通架構 創(chuàng)新要求 復雜性 知識要求 團隊角色 知識應用寬度 貢獻度 影響層次 組織規(guī)模 與崗位等級關聯(lián)的薪酬結構 24 25 三 如何 選才 如何識別素質(zhì) 素質(zhì)模型介紹 素質(zhì)模型應用 1 2 3 4 1 素質(zhì)模型介紹 26 決定員工績效的因素是什么 27 一種普遍的觀點就是員工的智商高低會極大地影響到他們的工作表現(xiàn) 1973年哈佛大學心理學系主任McClelland提出是素質(zhì)而不是智商決定了一個員工的工作表現(xiàn) 素質(zhì)概述 28 素質(zhì)是一個人深層次的特質(zhì) 它可以驅動一個人產(chǎn)生高績效的行為 素質(zhì)描述了在特定崗位或崗位族群上高績效的行為特征 第二年 第三年 B員工 A員工 素質(zhì)產(chǎn)出 29 素質(zhì)冰山 30 技能 個人運用所掌握知識的方式和方法 知識 個人所掌握的信息總和 社會角色 個人呈現(xiàn)給社會的形象 自我形象 個人對自己的形象定位 個性特點 個人性情和氣質(zhì) 動機 對行為不斷產(chǎn)生驅動作用想法 海面以上部分 對高績效來說是必要的 但不是充分的 海面以下部分 提供長遠成功的驅動力 是高績效的重要因素 綜合作用長期驅動 特定的行為特征 素質(zhì) 學生A 學生B 31 學習精神邏輯思維創(chuàng)新精神主動性 合作精神協(xié)調(diào)能力服務意識責任心 素質(zhì)模型 32 素質(zhì)模型是與績效直接相關的 針對特定的組織 崗位系列 人群而言的一系列素質(zhì)的組合 他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績效表現(xiàn)一個素質(zhì)模型中 一般有4 6個素質(zhì)點 標桿企業(yè)的特質(zhì) 中層管理者調(diào)查問卷 高績效員工訪談 高層管理者訪談 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型過程建立 33 素質(zhì)模型的建立是將目前卓越組收集到的素質(zhì)行為數(shù)據(jù)與未來明星組的數(shù)據(jù)相結合 歸納合并其中相同的內(nèi)容 從中選出最符合文化及戰(zhàn)略的素質(zhì) 積極進取主動性概念思維學習 目前卓越組 未來明星組 創(chuàng)新精神團隊領導積極主動 責任心合作精神 創(chuàng)新精神責任心積極進取合作精神團隊領導學習精神邏輯思維 最終選擇素質(zhì) 歸納 34 素質(zhì)模型 35 創(chuàng)新精神 積極進取 責任心 團隊領導 合作精神 學習精神 邏輯思維 核心素質(zhì) 36 核心素質(zhì) 37 核心素質(zhì) 38 核心素質(zhì) 39 專有素質(zhì) 管理 40 專有素質(zhì) 銷售 41 專有素質(zhì) 技術 42 2 如何識別素質(zhì) 43 通過了解關鍵事件的行為來判別素質(zhì)的方法 行為事件法 判別素質(zhì)的方法 44 理論依據(jù) 素質(zhì)決定未來的行為發(fā)生的行為體現(xiàn)素質(zhì) 現(xiàn)在發(fā)生的行為決定未來期望的行為 一個結論 區(qū)分有效數(shù)據(jù) 45 1 主角是 我 2 特定的行為3 自發(fā)的想法4 事件發(fā)生當時的想法 行動和感受5 具體的行動 1 主角是 我們 2 一般的情況 如 我通常會這么做 3 被訪談者所引導的回答4 對過去事件的現(xiàn)在感受5 模糊的總結 有效數(shù)據(jù) 無效數(shù)據(jù) 素質(zhì)解碼 Coding 46 定義素質(zhì)解碼是對行為數(shù)據(jù)進行評級打分的一種技巧 這個技巧是通過辨別 分析訪談記錄中的敘述 參照素質(zhì)模型詞典 從而分辨并評定被訪談者的素質(zhì) 需要遵循嚴格的規(guī)則 特征只關注最高級別的行為只關注有效數(shù)據(jù) 3 素質(zhì)模型應用 47 48 行為事件訪談法 招聘行為事件觀察法 員工輔導 員工任用行為事件問卷法 干部的評價 運用素質(zhì)模型招聘 49 面試準備 面試過程介紹 應聘者自我介紹 素質(zhì)1 素質(zhì)2 2分鐘 3分鐘 10分鐘 10分鐘 50分鐘 素質(zhì)3 10分鐘 素質(zhì)4 10分鐘 討論確定人選 面試中 面試前 面試后 5分鐘 總結 提問與素質(zhì)模型相關的問題 50 你曾經(jīng)嘗試用過新的方法來完成你的工作或學習嗎 能詳細描述一下嗎 當你的工作因為種種原因進展不下去時 你是怎么處理的 請講一個故事證明你喜歡做一些挑戰(zhàn)性的工作或參與挑戰(zhàn)性的活動 請舉一個你配合他人將工作完成的例子 你是否領導過一個團隊呢 能具體描述其中的職責嗎 你可以舉個關于你自己如何不斷學習 不斷提高自己的例子嗎 創(chuàng)新精神責任心積極進取合作精神團隊領導學習精神 Feeling 當事情發(fā)生時 你當時感受如何呢 Action 你當時說了什么 你當時做了什么 Context 當時的情況是怎樣的 你的角色是什么 事情的結果是怎么樣的 Thinking 事情發(fā)生的那一刻 你正在想什么 你當時想什么呢 跟進提問 51 澄清結論 52 運用素質(zhì)模型決定員工任用 53 能力評價結果 層級1 層級2 層級3 層級4 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 能力差距 崗位能力要求 實際能力評價 運用素質(zhì)模型進行干部評價 54 55 四 如何 用才 激勵原理 績效管理 人才盤點 1 2 3 4 1 績效管理 56 績效管理系統(tǒng)是否有效運轉 來自美世2002年的調(diào)查 只有約34 的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的 在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中 將以下兩個因素排在了首位 1 中 高管成員沒能充分參與 2 績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效 57 績效管理的定義 績效管理是一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一 連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門 崗位職責 目標和公司戰(zhàn)略有機地結合在一起 從而督促和確保公司 部門 和個人保持一致績效評估是績效管理必不可分的組成部分之一 單獨的績效評估不能構成完整的績效管理體系 58 績效管理的價值 最為根本的目的在于 提升組織績效 59 績效管理的步驟 60 步驟1 計劃 制定績效計劃是一個從公司 到部門和個人的完整流程 它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標 計劃是什么 一 內(nèi)容1 績效指標 公司級 部門級 員工級2 驅動行為 3 崗位職責 4 階段的導向性工作 二 原則1 平衡記分卡2 SMART 61 平衡計分卡原理 62 平衡計分卡舉例 服務質(zhì)量客戶關系市場位置客戶保留 ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造 質(zhì)量生產(chǎn)率團隊風險管理 員工培訓人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度 63 計劃分解原理 戰(zhàn)略 績效指標 成功要素 財務指標 客戶指標 內(nèi)部流程指標 驅動行為 創(chuàng)新學習 64 計劃分解舉例 戰(zhàn)略主題 成功要素 績效指標 驅動行為 65 步驟2 績效跟蹤 什么是管理跟蹤 在經(jīng)理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋 以明確正確的工作態(tài)度和行為 以了解工作的進展 必要時進行輔導和糾偏 內(nèi)容 1 定期匯報 2 隨著的檢查 3 員工遇到困難的請教 原則 1 紅綠燈系統(tǒng) 2 探照燈系統(tǒng) 66 67 紅綠燈的價值在于行人可以獲得免費的安全和高效 紅綠燈系統(tǒng) 68 不要相信別人的承諾 只相信已經(jīng)發(fā)生的事實 只關心事實和數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問題 及時糾正 探照燈系統(tǒng) 步驟3 績效評估 什么是績效評估 經(jīng)理和員工需要討論 對比于工作計劃 該員工的實際工作業(yè)績表現(xiàn) 一個正式的績效評估應該在經(jīng)理與管理人員進行 69 步驟4 結果應用和績效反饋 什么是結果應用 就是基于績效評估的結果 按照公司的制度兌現(xiàn)激勵 并對員工的能力發(fā)展進行計劃 有什么原則 1 按照制度兌現(xiàn) 2 僅與業(yè)績目標有關 與態(tài)度 能力 協(xié)助等無關 70 結果應用 MercerHumanResourceConsulting 總體績效得分 KPIs得分 70 KCIs得分 30 3 4 調(diào)整過程 其他評價指標態(tài)度協(xié)作否定項 最終績效得分 71 強制分布 視情況應用 72 什么是績效反饋 就是將績效評價結果如實的反應給員工 支持績效的優(yōu)點和不足 并傾聽員工的意見 有什么原則 1 充分準備 2 運用技巧 3 不回避矛盾 績效反饋 73 74 指出對方的優(yōu)缺點幫助對方分析績效優(yōu)劣的原因對對方的表現(xiàn)達成較為一致的看法雙方制定績效改進計劃提出希望 協(xié)商下次面談時間及內(nèi)容 績效面談的要點 我是績效管理的監(jiān)督者 績效管理的分工 我是績效管理的組織者 我是績效管理的協(xié)調(diào)者 我是績效管理的培訓者 75 績效原則的應用者 績效管理的負責人 績效內(nèi)容的設計者 76 2 激勵原理 77 薪酬激勵3P模型 薪酬 為崗位付薪 為能力付薪 為績效付薪 78 非物質(zhì)激勵 1 定期評選榮譽稱號2 內(nèi)部職稱3 以員工的名字命名4 榮譽俱樂部5 榮譽墻6 紀錄樹7 口頭 通告表揚8 事跡報道9 總裁特殊榮譽10 黨 團 工會組織榮譽 79 3 人才盤點 80 81 組織盤點圖 C1 發(fā)出警告 進行指導 安排不同職位 C2 淘汰這部分人員 A1 計劃職位提升或特殊項目 B 不動這部分員工 管理他們的薪資基于合理水平 A3 制定相應的職業(yè)發(fā)展計劃給予挑戰(zhàn)性工作并獎勵 A2 明確能力發(fā)展重點 以提升整體能力 績效 能力 低 中 高 中 高 低 任用盤點圖 82 83 意愿 高 低 弱 強 鼓勵 能力 鞭策 教導盤點圖 良師益友 自生自滅 84 四 如何 育才 教練技術 員工培訓 有效授權 1 2 3 4 1 員工培訓 85 什么情況下需要培訓 86 與目前崗位要求有差距與未來崗位要求有差距企業(yè)戰(zhàn)略性的要求 育才的三要素 87 1 薪金2 職業(yè)生涯發(fā)展 描繪企業(yè)藍圖 規(guī)劃個人發(fā)展 看得見的民主和自由 如何解決意愿差距 88 1 招聘門檻設定好 2 明確知識標準 要求自學 3 搭建公共學習平臺 如何解決知識的差距 89 1 明確各崗位的技能要求 2 衡量技能差距 3 提出培訓需求 制定培訓計劃 4 給予培訓支持 5 擔任培訓老師 如何解決技能的差距 90 2 教練技術 91 發(fā)現(xiàn)問題 因材施教 持續(xù)推動員工改變自己的行為 直至形成習慣 教練技術 Coach 92 教練和培訓的區(qū)別 93 你是一名教練嗎 94 如何實施教練技術 1 部門會議 2 績效訪談 3 授權過程 4 培訓前后 5 工作困難 6 崗位調(diào)整 7 額外的工作 95 3 有效授權 96 為什么經(jīng)理們總是沒有時間 而他們的下屬卻總是沒有工作 讓我們想象一下 一個經(jīng)理正走在大廳時 這時他看見一個下屬A迎面而來 兩人碰面時 A打招呼道 早上好 順便問一下 我們出了個問題 你看 經(jīng)理說 很高興你能提出這個問題 讓我考慮一步 再通知你 然后他就和下屬各自走開了 為了經(jīng)理不會忘記這件事 以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室 歡快地詢問道 怎么樣了 誰是上級 管理錯位 97 每個人的本性中始終在重復著一個的主題 回避風險 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點 責權利的對等 權利代表著責任 98 員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性 1 等著被叫去做2 問應該做什么3 提出建議 然后采取最終行動4 采取行動 但馬上提出建議5 自己行動 然后按程序匯報 第一要點 下屬的猴子在下屬肩上 99 消除1級和2級 這樣下屬就不得不學習并掌握 完成工作的方法 第二要點 讓員工照顧好自己的猴子 100 1 明確問題 我想和你談一下 問題 因為 2 詢問員工的想法 請向我解釋一下這是怎么回事 3 征詢員工的改進意見問 將如何改進 還能做什么 4 討論出一個改進計劃 并把它寫下來 那么 我們?nèi)绾胃倪M 5 繼續(xù)對效果的考查 利用增加的自由支配時間做你該做的事 確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明 所有的當事人都在等著你失敗 因為只有你失敗 才顯出他們是正確的 不能 一竿子到底 101 授權適合的人授權就是責任監(jiān)控避免授權失敗為更多地授權打下基礎 第三要點 讓下屬幫你養(yǎng)猴子 102 什么可以被授權 1 日常工作和活動2 需要技術能力去解決的問題3 某些特定領域中的決定4 監(jiān)管某一項目5 收集事實資料6 準備報告7 以代表身份出席會議 103 什么不能被授權 1 計劃2 人事問題 如保持士氣 3 解決部門內(nèi)部沖突4 發(fā)展培養(yǎng)下屬5 在部門中維護紀律和規(guī)章制度6 任務的最終職責7 沒有合適的下級能承擔的工作 104 授權的步驟 105 解釋工作的重要性說明工作要求和結果講清職權范圍協(xié)商最后限期聆聽下屬反饋關鍵點監(jiān)控 106 授權要做好的另外三件事 尼采說 人的一輩子都在尋找重要感 1 讓下屬覺得自己很重要 107 管理者最重要的品質(zhì) 零成本說謝謝說加油在其他員工面前贊揚一名員工給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送表揚 2 多多贊美 108 一句贊美的話 影響力可長遠到一輩子 3 減少批評 109 一個普通的美國家庭 母女相依為命 父親在女兒4歲時應征入伍去了越南 不幸陣亡 80歲的老母一直都沒有再嫁 母親去世后 女兒在整理母親的東西時 發(fā)現(xiàn)了這首母親親手寫的詩 題目就叫 可是你沒有 110 五 如何留才 建立規(guī)則 人員規(guī)劃 營造氛圍 排除險情 1 2 3 4 我的獲取 我的奉獻 我的歸屬 共同成長 必需的材料和設備知道工作要求 鼓勵發(fā)展主管 同事關心過去7天受到表揚每天做擅長做的事 在單位有好朋友同事注重質(zhì)量公司的使命 目標我的意見受到重視 有機會學習 發(fā)展談過去六個月的進步 基本需求 管理層支持 團隊工作 總體發(fā)展 蓋洛普敬業(yè)階梯 111 員工流失的原因 112 61 的員工離職與直接領導相關 主要的原因有 1 人員規(guī)劃 113 114 2 建立規(guī)則 115 我不敢保證結果如何 但我一定盡力而為 哪怕結果不一定好 但我一定要做到問心無愧 我已經(jīng)按要求做了 為什么我每天工作忙得不可開交 卻看不到工作成績 看不到自己的成長 沒有成就感 這樣的回答你滿意嗎 116 承諾結果創(chuàng)造價值為結果負責 職業(yè)化意識 117 本質(zhì)上 公司與員工是一種商業(yè)交換關系 職業(yè)化的員工就是拿 結果 向公司交換的員工 完成任務 結果 118 企業(yè)購買員工的是結果企業(yè)購買的不是勞動功勞是價值苦勞卻不是價值對結果負責 是對工作價值負責對任務負責 是對工作程序負責 評價結果的誤區(qū) 119 好態(tài)度 好結果沒錯誤發(fā)生 好結果建立外包思維 好態(tài)度 好結果 120 公司要搬家 為避免新舊辦公室兩邊重復交錢 簽署了雙邊合約 這邊一到期 新的辦公室也剛裝修完 正好搬家 經(jīng)辦人漏了報消防環(huán)節(jié) 等相關手續(xù)辦完 結果比預期晚一個月 按公司規(guī)定 由于個人原因導致公司損失 要承擔三分之一以上甚至全部損失 按最低標準處罰 當事人要承擔5000元罰款 當事人是主動要求承擔這個緊急裝修任何 每天工作到兩三點 結論 努力與結果分開 態(tài)度不等于結果 制度因為 好心 而不同 就會失去權威和尊嚴 公司