設(shè)備監(jiān)理工程師《監(jiān)理理論》教材第三章.doc

第三章 項目管理基礎(chǔ)知識第一節(jié) 設(shè)備工程監(jiān)理和項目管理一、項目和項目管理（一）項目和項目的特點1項目的概念 任何一個完整的、由設(shè)備工程項目監(jiān)理機構(gòu)完成的設(shè)備監(jiān)理工作都可以視為總監(jiān)理工程師根據(jù)設(shè)備監(jiān)理單位的授權(quán)，作為項目經(jīng)理對設(shè)備工程監(jiān)理項目（在設(shè)備監(jiān)理合同委托的范圍內(nèi)）進行管理，領(lǐng)導設(shè)備工程項目監(jiān)理機構(gòu)完成設(shè)備監(jiān)理單位所委托的監(jiān)理任務。從這個意義上，設(shè)備監(jiān)理工程師所從事的設(shè)備工程監(jiān)理工作實質(zhì)上屬于項目管理的范疇，作為設(shè)備監(jiān)理工程師，必須首先了解項目和項目管理的概念。 項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。與之相對的是持續(xù)性的工作，這類工作通常是按組織的現(xiàn)有程序重復進行的。相比之下，由于項目的獨特性，其創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果可能存在不確定性。包括項目監(jiān)理機構(gòu)在內(nèi)的項目團隊所面臨的項目任務很可能是全新的，這就要求比其他例行工作進行更精心的規(guī)劃。此外，項目可以在所有的組織層次上進行，一個項目可能涉及一個人、一個組織單元或多個組織單元。 項目是與人類活動相生相隨的，但對項目管理重要性的再認識是從第二次世界大戰(zhàn)時期開始的。項目管理理論的突破性進展出現(xiàn)在20世紀50年代后期，美國杜邦公司和美國海軍先后發(fā)明了著名的時間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”和“專家評審技術(shù)”在項目管理的理論探索方面確立了良好的開端，也使人們認識到項目管理的巨大潛力。其后，世界各國的項目管理人員都投入其中，探索形形色色項目的特點和項目管理的奧秘。自20世紀六七十年代開始，西方國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整使多數(shù)西方國家的企業(yè)越來越多地將關(guān)注的重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)項目管理方面，這也使得企業(yè)項目管理的理論有了突破性的發(fā)展。 設(shè)備工程監(jiān)理涉及的項目主要是工程項目或工程項目的某個階段、某個組成部分和某個過程，這里的工程項目一般是指在限定的投資、時間和質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性任務。 2項目的特點 區(qū)別于日常重復性的工作，項目，特別是工程項目有其自身的特點，這些特點包括： (1)臨時性。項目的臨時性是指項目有明確的起點和終點。當項目目標達成 時，或當項目因不會或不能達到目標而終止時，或當項目需求不復存在時，項目就結(jié)束了。臨時性并不一定意味著持續(xù)時間短。項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數(shù)項目都是為了創(chuàng)造持久性的結(jié)果。 (2)獨特性。每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果。盡管某些項目可交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質(zhì)上的獨特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的團隊來建設(shè)，但每一個設(shè)備工程項目都是獨特的，這包括不同的策劃和實施時間、地理位置、技術(shù)和設(shè)備組合、設(shè)計、環(huán)境、參與單位等。 (3)一次性。與長期連續(xù)、重復進行的工作不同，工程項目是一次性的，即當項目從策劃、論證、決策到規(guī)劃、設(shè)計、施工、安裝、竣工投產(chǎn)并形成固定資產(chǎn)移交生產(chǎn)經(jīng)營后，項目的建設(shè)階段也就隨之結(jié)束。每個項目都難以按同一條件連續(xù)進行，就是說每個項目的建設(shè)都與其他項目不完全一樣。即使是同類項目，也會因時間、地點、環(huán)境、資源條件等方面的不同，做不到完全相同，因此很難將以往某個項目的建設(shè)過程完全復制。 (4)目標性。任何項目都有明確的、貫穿項目始終的目標。由于影響項目目標的因素的多樣性，因此這里的目標一般是由多個目標組成的目標系統(tǒng)。(5)固定性。雖然工程項目的外在形式和使用功能各有千秋，但大都要進行土建施工和設(shè)備安裝（少數(shù)單純更換設(shè)備除外），使其固定在一個地點。每個工程項目建在哪里，其建筑物、構(gòu)筑物和已安裝的設(shè)備就永久固定在這一地點而難以隨意移動。(6)建設(shè)周期長。一般來說，工程項目的建設(shè)期短則兩三年，長則十幾年，而且在建設(shè)期內(nèi)雖有人力、物力、財力的大量投入，但并沒有相應的產(chǎn)出。 (7)漸進明細性。由于項目的需求、所處的環(huán)境等方面的復雜性，大部分項目生命周期所經(jīng)歷的整個過程往往是一個動態(tài)的、漸進的過程。項目在規(guī)劃、實施過程中，往往會根據(jù)各種因素的變化，不斷調(diào)整目標，不斷修改項目結(jié)構(gòu)和變更項目的范圍，項目的明確結(jié)果只有到項目最終建成，甚至到項目進入運營生產(chǎn)過程中才臺邑確切地知道。為避免在某些方面的過于冒進而導致?lián)p失，必須應用科學的理論、方法來對項目的規(guī)劃和實施進行漸進、分階段、分步驟的有效的管理。 (8)投資大、分期回收的特點。工程項目的投資少則幾十萬、幾百萬元，多則要幾億元、十幾億元甚至百億元以上，隨著建設(shè)規(guī)模擴大，技術(shù)含量的提高，相當一部分大型項目的投資都在幾十億、上百億元，一些特大型項目的投資達到幾百億、上千億甚至幾千億元。項目建設(shè)所投入的資金，不像生產(chǎn)流動資金那樣能夠在短期內(nèi)收回，而是隨著項目投產(chǎn)后生產(chǎn)的發(fā)展逐步回收。 (9)系統(tǒng)性。工程項目是一個復雜的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由人、技術(shù)、資金等各類資源和時間、空間等各種要素組合在一起，為實現(xiàn)特定的目標而形成的一個有機整體。項目建設(shè)既涉及中央部門，也與地方部門密切相關(guān)；既涉及工藝技術(shù)、土建施工和設(shè)備制造與安裝方案、組織管理等內(nèi)部因素，也與設(shè)計、施工、設(shè)備材料生產(chǎn)與供應商、質(zhì)檢等外部單位密切相關(guān)；既涉及經(jīng)濟、技術(shù)要求，也與政治因素密不可分。因此，必須實行有效的組織與管理。 工程項目的系統(tǒng)性表明，一個工程項目的主辦機構(gòu)很難獨立完成項目的全部任務。由于工程項目是一種臨時任務，其主辦機構(gòu)（項目法人）不可能為這類任務長期擁有完成任務的人力和物力資源。另一方面，建設(shè)活動專業(yè)分工的結(jié)果是各類建設(shè)任務的專業(yè)化和社會化，設(shè)計有專業(yè)的設(shè)計院，設(shè)備制造、設(shè)備安裝有專業(yè)的制造企業(yè)、安裝企業(yè)，還有對設(shè)計、采購、施工同時承包的專業(yè)總承包公司和專業(yè)的項目管理機構(gòu)，一個工程項目就是上述的各個單位和法人與這些單位和法人之外的社會資源的臨時組合。項目業(yè)主一般把大部分建設(shè)任務發(fā)包或委托給專業(yè)的隊伍去完成，或者說從組織外部采購貨物和勞務，自己僅承擔那些必要的和有能力完成的任務，例如項目管理工作。工程項目任務的專業(yè)化和工程項目自身的系統(tǒng)性使得工程項目任務的組織方式存在多種可能。 3項目的生命周期 為了對項目進行有效的管理，一般把項目劃分成若干個階段，這些項目階段合在一起稱為項目生命周期。美國項目管理協(xié)會對項目生命周期的定義表述如下：“項目生命周期是統(tǒng)稱按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制要求?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期o” 項目生命周期的階段劃分有多種方式，既可以簡單地將項目的生命周期劃分為開始、中間和最后階段，也可以如設(shè)備監(jiān)理單位實施的大部分設(shè)備工程監(jiān)理項目的劃分模式，將設(shè)備工程監(jiān)理項目劃分為項目市場開發(fā)階段、項目策劃階段、項目實施階段和項目收尾階段等。不論如何劃分，每個項目階段都以一個或多個可驗證的可交付成果的完成為標志，這些可交付成果可能對應的是項目管理的過程，或是過程中產(chǎn)生的各類文件，也可能是具體的中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品。不論是什么樣的項目生命周期，都包含五個階段：啟動階段，計劃階段（組織與準備），實施階段，監(jiān)控階段（執(zhí)行項目工作）和收尾階段（結(jié)束項目）。 如圖3-1所示，大多數(shù)項目的生命周期中，在初期階段各項投入較低，但初期階段項目利益相關(guān)者，特別是業(yè)主，由于他們對項目定義的決定性影響，導致開始階段的工作對項目最終產(chǎn)出物和項目成本的影響是最大的；隨時間的進展，項目的工作逐漸深入，各項投入會逐步增高，而項目利益相關(guān)者對項目的影響隨時間的推移而逐步下降；在項目接近收尾時，項目投入迅速下降，同時對項目的影響也接近于零。從不確定性和風險角度看，項目開始時，由于項目有較高的不確定性，因此成功完成的可能性較低；隨時間的進展和對項目工作的深入，項目成功完成的可能性通常會逐漸增加。 某個項目階段的結(jié)束通常是建立在該階段產(chǎn)生的可交付成果的審查、驗收的基礎(chǔ)上，為規(guī)避以上風險，同時也為了檢查各個階段的工作效果，一般前一階段產(chǎn)生的可交付成果審查、驗收完成后，才能開始下一階段的工作。有時，項目生命周期中的某一階段結(jié)束后，考慮到項目的后續(xù)風險或存在的其他問題，項目組織會考慮結(jié)束整個項目。例如，設(shè)備監(jiān)理單位完成對某個特定設(shè)備工程項目的全面分析后，可能根據(jù)情況決定進一步投入資源進行更深入的工作，或者放棄參與該項目的后續(xù)工作。 圖3-1 項目生命周期中的典型的成本與人力水平 （二）項目管理 1項目管理概念 根據(jù)美國項目管理協(xié)會的定義，項目管理是在項目活動中應用各種知識、技能、 手段和技術(shù)，以達到項目的要求。 這里的項目要求體現(xiàn)在以下方面： (1)滿足客戶的要求，即項目的過程和結(jié)果應為客戶認可。早期客戶的范疇僅限項目的最終使用者，現(xiàn)代項目的客戶范疇涉及項目的所有利益相關(guān)者。因此滿足客戶的要求應兼顧所有利益相關(guān)者的利益，力求使各方滿意。 (2)項目預定的各項功能的實現(xiàn)。項目功能是項目規(guī)劃和實施目的的具體體現(xiàn)，這里的功能包括一般意義上的項目規(guī)模、質(zhì)量、技術(shù)水平和組織，即功能實現(xiàn)應包括項目的工程實現(xiàn)（廠房、生產(chǎn)系統(tǒng)的建成）、技術(shù)實現(xiàn)（技術(shù)水平達到最初的設(shè)計要求，能保證系統(tǒng)的安全、高效運作）、經(jīng)濟效果實現(xiàn)（項目在經(jīng)濟上的可持續(xù)性或營利性達到設(shè)計要求）和社會效果實現(xiàn)（項目最終能為社會帶來效益，能與社會、環(huán)境相協(xié)調(diào)）o (3)項目的各項目標實現(xiàn)。即項目在預定的時間內(nèi)完成，項目的最終投資控制在預算以內(nèi)，項目的質(zhì)量達到規(guī)定的標準。 對于大部分工程項目來說，項目的要求通常被具體地表述為在預定的時間內(nèi)完成項目的建設(shè)，達到項目預定的生產(chǎn)能力或使用效果，同時項目支出控制在預算內(nèi)，項目的過程和結(jié)果令各個參與方滿意等。 2項目管理知識領(lǐng)域和項目管理過程 項目管理是通過利用項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)的過程實現(xiàn)的。這里的過程可以概括為一組為完成一系列預定的成果、服務而需實施的相互聯(lián)系的行動或活動。過程既包括大多數(shù)項目共有的項目管理過程，也包括面向特定成果和服務的項目管理過程。 美國項目管理協(xié)會的項目管理知識體系指南（第4版）將項目管理歸納為九大知識領(lǐng)域，內(nèi)容包括： (1)項目整合管理。項目整合管理是為了正確協(xié)調(diào)項目所有各組成部分而進行的各個過程的整合，項目整合管理是一個綜合性的過程。項目整合管理的核心是在多個互相沖突的目標和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目有關(guān)各方的要求。 (2)項目范圍管理。項目范圍管理是對確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作進行定義、核實和控制的過程。 (3)項目時間管理。項目時間管理描述了保證項目按時完成所需要的各個過程。(4)項目成本管理。項目成本管理是為了保證在批準的預算內(nèi)完成項目的全部工作。 (5)項目質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理是為了保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。(6)項目人力資源管理。項目人力資源管理是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。 (7)項目溝通管理。項目溝通管理是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系，這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置。 (8)項目風險管理。項目風險管理是指通過識別和分析不確定的因素，并對這些因素采取應對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度。 (9)項目采購管理。項目采購管理是指對從項目組織外部獲取貨物或服務的過程進行管理。 除以上九大知識領(lǐng)域外，項目管理知識體系指南（第4版）還總結(jié)了項目管理的42個子過程(圖3-2)o根據(jù)項目的各個過程的作用，并考慮到這些過程間的相互作用和影響，將這些過程劃分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個過程組，它們之間的關(guān)系可以用圖3-3表示。各個過程組的具體內(nèi)容如下： 圖3-2 項目管理知識領(lǐng)域和項目管理過程 (1)啟動過程組。定義項目或項目階段的活動和工作，決策項目或項目階段是否開始或繼續(xù)進行下去。 (2)、規(guī)劃過程組。確定和細化項目或項目階段的目標，擬訂為實現(xiàn)項目或項目階段要達到的目標和完成項目要解決問題的各種計劃。 (3)執(zhí)行過程組。組織和協(xié)調(diào)各類資源和各項工作，實施既定項目管理和工作計劃，最終提供合格的、符合要求的產(chǎn)出物。 (4)監(jiān)控過程組。制定標準，定期測量并監(jiān)視績效情況，發(fā)現(xiàn)與項目管理計劃的偏差，分析差異和問題的原因，評估其影響，在必要時采取糾偏措施糾正偏差，從而保證項目目標的實現(xiàn)。 (5)收尾過程組。正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，結(jié)束項目或項目階段。 應該說明的是，上述過程組有別于前文所述的項目壽命周期中的項目階段。事實上，對于項目生命周期的每一階段或每一子項目，均需重復上述過程組，圖34所示的是這種關(guān)系。 二、設(shè)備工程監(jiān)理和項目管理的關(guān)系 （一）設(shè)備工程項目各參與方的管理均屬于項目管理范疇 設(shè)備工程項目的實施需要經(jīng)歷設(shè)備的規(guī)劃、設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試、試運行等多個階段（過程），是在包括規(guī)劃、設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試、試運行和監(jiān)理多個參與方的共同參與下完成的。在此過程中，項目建設(shè)單位（即業(yè)主）的工作可以看做是整個設(shè)備工程項目管理的工作，工作內(nèi)容是完成整個設(shè)備工程項目的管理工作。其他參與方是業(yè)主的合作者，他們均參與完成設(shè)備工程項目的一部分任務。同時，為保證他們所承擔的這一部分工作的順利完成，并在這一部分工作完成的基礎(chǔ)上達成他們各自的目標，這些參與方還要完成一些其他的工作。在這些參與方中，設(shè)備監(jiān)理單位通常是接受業(yè)主委托，在委托監(jiān)理合同的授權(quán)范圍內(nèi)完成設(shè)備工程項目的管理任務，設(shè)備承包商幫助業(yè)主完成建設(shè)任務。設(shè)備工程監(jiān)理是針對設(shè)備工程項目的具體要求開展工作的，設(shè)備監(jiān)理單位也是為設(shè)備工程項目提供咨詢和管理服務的主體之一。 工程項目包括：項目的決策、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝、調(diào)試等多項任務。這些任務有基本的先后J頃序，但在實踐中都是交叉完成的。按照工程項目的生產(chǎn)組織規(guī)律，這些任務通常是由專業(yè)的咨詢、設(shè)計、設(shè)備供應和安裝調(diào)試單位分別完成，或者是由擁有綜合承包能力的承包單位統(tǒng)一完成其中的幾項甚至全部任務。 因此，包括業(yè)主管理和設(shè)備監(jiān)理在內(nèi)的各個參與方的管理事實上都是項目管理，差別體現(xiàn)在管理的階段、范圍、目標上，但管理的思想、方法應該是基本一致的。從項目業(yè)主管理方面看，由于工程建設(shè)任務可以統(tǒng)一完成，也可以分別完成，所以業(yè)主對工程項目的管理既可以采取統(tǒng)一管理的方式，也可以采取分別管理的方式。統(tǒng)一管理是指工程項目的項目管理范圍覆蓋工程項目的全部工作，包括決策、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝調(diào)試等，而這一切均由業(yè)主或業(yè)主委托的項目管理咨詢公司統(tǒng)一管理；分別管理就是分階段的管理，即整個項目的管理被劃分成決策階段項目管理、規(guī)劃設(shè)計階段項目管理、設(shè)備供應項目管理和安裝調(diào)試階段項目管理等。決策階段項目管理的項目范圍是決策階段的所有工作，包括在此期間咨詢單位的全部工作和與決策有關(guān)的其他單位的工作，規(guī)劃設(shè)計階段項目管理中的項目范圍是規(guī)劃設(shè)計階段中的規(guī)劃設(shè)計單位的全部工作和與其有關(guān)的所有其他單位的工作，設(shè)備供應和安裝調(diào)試階段項目管理中的項目范圍均可依此類推。這種情況下，業(yè)主對工程項目的管理是在完成任務的各個參與方自身管理的基礎(chǔ)上進行的，業(yè)主項目經(jīng)理的任務是對完成任務的其他組織實行統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的綜合管理。 完成決策咨詢、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝、調(diào)試任務的各參與單位對各自任務的管理是這些單位自身的管理。由于這些任務對于這些單位來說也是一種項目任務，他們同樣需要采用項目管理方法管理其各自的任務，例如安裝調(diào)試項目管理中的項目范圍是一個安裝調(diào)試單位在一個工程項目上的安裝、調(diào)試任務，項目管理的執(zhí)行者是這個安裝調(diào)試單位的項目經(jīng)理。這些管理的任務是對所承擔的那部分決策咨詢、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝、調(diào)試任務的范圍、進度、費用、質(zhì)量、風險等進行計劃，、組織和控制。這類項目管理的管理者和被管理者屬于同一組織，業(yè)主是這些項目產(chǎn)品的用戶。 盡管把在工程項目上的管理分成了業(yè)主的管理和決策咨詢、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝、調(diào)試等各參與單位的項目管理，但在實踐中，這些管理事實上是一個整體，是同時進行的。決策咨詢、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝調(diào)試單位的項目管理在所有項目上是基本相同的，而業(yè)主的項目管理則不同，既可以統(tǒng)一管理，又可以分別管理。如果業(yè)主把全部或部分工程項目的管理任務委托給監(jiān)理單位，監(jiān)理單位就將代理業(yè)主的項目經(jīng)理執(zhí)行上述部分、甚至全部項目管理任務。監(jiān)理單位受托的任務在其自身來看也是一種項目管理類型的任務，他們也可以采用項目管理方法管理這些監(jiān)理任務，這種項目的范圍是一個監(jiān)理單位承擔的監(jiān)理任務，管理的任務是對委托監(jiān)理任務的范圍、進度、費用、質(zhì)量、風險等進行計劃、組織、控制。 綜上所述，設(shè)備工程監(jiān)理屬于項目管理的范疇。設(shè)備工程監(jiān)理的項目管理體現(xiàn)在兩個方面，其一是業(yè)主委托設(shè)備監(jiān)理單位所進行的項目管理，其二是設(shè)備監(jiān)理單位從自身角度出發(fā)對其監(jiān)理的設(shè)備工程項目所進行的項目管理。嚴格來說，這兩個方面的項目管理的范圍、內(nèi)容和目標是有差異的。例如，設(shè)備工程項目監(jiān)理機構(gòu)在現(xiàn)場進行的項目管理工作既有受業(yè)主委托對設(shè)備承包商的履約行為的監(jiān)督與管理，也有項目監(jiān)理機構(gòu)為控制己方成本、提高工作效率所開展的機構(gòu)內(nèi)部的管理工作。后者在業(yè)主角度看，并不屬于委托內(nèi)容，但從設(shè)備監(jiān)理單位角度看，則是屬于設(shè)備工程監(jiān)理項目的工作內(nèi)容。這種差別可以看成“監(jiān)理項目”和“項目監(jiān)理”之間的差別。 設(shè)備監(jiān)理單位作為監(jiān)理對業(yè)主委托項目所進行的管理，與業(yè)主自己對項目的管理一定是不同的。同樣，設(shè)備監(jiān)理單位的項目管理和規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應及安裝、調(diào)試等設(shè)備供應或承包單位對項目的管理也是不同的。一方面，設(shè)備工程監(jiān)理的項目管理任務不是直接參與工程項目的各項建設(shè)工作，而是對參與各項建設(shè)工作的各個參與方進行監(jiān)督和管理；另一方面，設(shè)備監(jiān)理單位對工程項目的管理是基于業(yè)主授權(quán)委托的，而那些涉及業(yè)主重大利害事項的決策、決定一般需要業(yè)主親自決策或經(jīng)其審核、批準。所以，在項目實施過程中，設(shè)備監(jiān)理單位是根據(jù)法律、法規(guī)和標準的要求和業(yè)主的授權(quán)開展監(jiān)理工作。為保證監(jiān)理工作的順利實施，業(yè)主一般授予設(shè)備監(jiān)理單位工程規(guī)模、設(shè)計標準和使用功能的建議權(quán)；組織協(xié)調(diào)主持權(quán)；材料和工程質(zhì)量確認權(quán)與否決權(quán)；實施進度和工期上的確認權(quán)和否決權(quán)；項目合同內(nèi)工程價款支付和結(jié)算的確認權(quán)與否決權(quán)。業(yè)主與包括規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備供應和安裝、調(diào)試等承包商之間不再直接交涉，而是通過設(shè)備監(jiān)理單位與承包商進行聯(lián)系。設(shè)備監(jiān)理單位根據(jù)與業(yè)主簽訂的委托監(jiān)理合同為業(yè)主提供服務，承包商按其與業(yè)主簽訂的合同進行設(shè)備工程的規(guī)劃設(shè)計、采購、制造、安裝和調(diào)試工作；設(shè)備監(jiān)理單位服務的宗旨是監(jiān)督和控制承包單位全面履行承包合同。監(jiān)理單位一方面要監(jiān)督和控制承包商，另一方面還要維護承包商的合法權(quán)益，并積極幫助承包商解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題。此外，在項目的實施過程中，項目的各個參與方還要接受政府相關(guān)部門的監(jiān)督。 設(shè)備監(jiān)理單位承擔的是委托方大部分情況下是項目業(yè)主，通過授權(quán)的方式委托的項目管理任務，其管理的對象可能是設(shè)備工程的某些階段、過程或環(huán)節(jié)，也可能是整個設(shè)備工程項目的管理。 （二）設(shè)備工程監(jiān)理過程中所采用的思想、方法是項目管理的思想和方法 設(shè)備工程監(jiān)理的項目管理體現(xiàn)在兩個方面：其一是項目業(yè)主委托設(shè)備監(jiān)理單位所進行的項目管理；其二是設(shè)備監(jiān)理單位從自身角度出發(fā)對其承擔的設(shè)備工程項目的監(jiān)理任務進行的項目管理。兩者存在一定的共同點，但也有所不同。 共同點表現(xiàn)在兩個方面：其一是兩者之間存在的“交集”，即業(yè)主委托設(shè)備監(jiān)理單位所進行的項目管理原本是業(yè)主方可以進行的項目管理；其二是兩者的管理原理、管理內(nèi)容的類別和所采用的管理方法及工具都是相同的。 不同點主要表現(xiàn)在管理目標不完全相同，業(yè)主方自己對設(shè)備工程進行的項目管理涉及反映業(yè)主方利益的各項管理目標和管理內(nèi)容，而設(shè)備監(jiān)理單位對設(shè)備工程進行的管理不僅要反映代表業(yè)主利益的各項管理目標和管理內(nèi)容，還需反映設(shè)備監(jiān)理單位自身利益的管理目標和管理內(nèi)容，更具有專業(yè)性和深人性。 （三）設(shè)備工程監(jiān)理與項目業(yè)主和承包商的項目管理之間的關(guān)系 設(shè)備監(jiān)理單位在進行設(shè)備工程監(jiān)理活動時，與業(yè)主有合同關(guān)系，屬于委托和被委托的關(guān)系；與承包商屬于平行的主體，根據(jù)設(shè)備工程合同的約定，兩者之間存在監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系；承包商與業(yè)主有合同關(guān)系，同時必須要接受監(jiān)理單位的監(jiān)督。在設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試和試運行的現(xiàn)場，設(shè)備監(jiān)理單位與承包商的項目經(jīng)理部直接相處，對設(shè)備工程項目負不同責任。設(shè)備工程監(jiān)理工程師根據(jù)委托監(jiān)理合同的授權(quán)，對設(shè)備工程的整個過程和承包商的履約行為進行監(jiān)督和管理，保證設(shè)備工程項目目標的實現(xiàn)。 在項目實施過程中，設(shè)備監(jiān)理單位根據(jù)業(yè)主授予的權(quán)力開展各項工作。承包商按其與業(yè)主簽訂的合同進行設(shè)備工程的設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試和試運行工作。設(shè)備監(jiān)理單位一方面要監(jiān)督和管理承包商，根據(jù)業(yè)主的委托為工程提供咨詢和提出建議；另一方面還要堅持公正立場，不損害承包商的正當權(quán)益，為保證項目的順利進行，還應積極幫助承包商解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題。此外，設(shè)備工程監(jiān)理在制度保證上的強制性是由國家利益、公眾利益所決定的，設(shè)備工程的實施效果不好固然會給項目業(yè)主帶來損失，但更重要的是會對國家、社會造成損失。甚至很多情況下，設(shè)備工程的實施效果可能對項目業(yè)主有利，但仍會給社會帶來負面效果，因此在項目的實施過程中，政府相關(guān)部門要監(jiān)督項目各個參與方的行為，設(shè)備監(jiān)理單位同樣也肩負這樣的職責，承擔相關(guān)的義務，這也決定了設(shè)備工程監(jiān)理的項目管理有別于業(yè)主和承包商的項目管理。第二節(jié) 項目啟動與項目計劃一、項目啟動的工作內(nèi)容 項目啟動因不同類型的項目、不同參與方和不同的前提條件等，其工作內(nèi)容會有所差別，較為正式的項目會要求將可行性研究、項目概要設(shè)計的內(nèi)容列入啟動工作的內(nèi)容，而有些小項目的啟動可能非常簡潔。但無論何種情況下，整個項目啟動階段的工作內(nèi)容應至少包括識別項目、決策是否開始項目和確定項目的工作范圍等。 （一）問題和機會分析 多數(shù)項目的來源是基于問題和機會的分析，這些問題和機會產(chǎn)生的根源可能是法律、法規(guī)的變化，如環(huán)保法律、法規(guī)日趨嚴厲；可能是人們認識的重大變化，如經(jīng)濟條件改善導致人們逐漸把健康作為追求的首選目標，使得人們開始關(guān)注食品的安全、環(huán)境的清潔和生活的舒適等，這種關(guān)注點的變化直接造成市場結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，從而將相關(guān)企業(yè)推到十字路口o當企業(yè)面臨這類問題和機會時，正確的反應是積極應對，即基于問題和機會分析，確定企業(yè)下一步努力的方向（調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略），進而選定可能投入的備選項目。 （二）確定項目 對基于問題和機會分析選定的備選項目，結(jié)合企業(yè)的具體情況，在通過可行性研究對其必要性、可行性和可持續(xù)性等進行充分研究的基礎(chǔ)上確定準備投入的項目方案。 1定義項目 (1)項目說明書。選擇適當?shù)姆椒ǘx準備投入的項目方案，并形成項目說明書。項目說明書的內(nèi)容主要包括：項目所滿足的需求，項目所提供的產(chǎn)品或服務，未來項目經(jīng)理的權(quán)力范圍。 (2)項目約束。確定項目的進度（工期）要求、費用預算、項目產(chǎn)出物（可交付物或可交付成果）的具體指標等，同時對確定這些指標的前提條件進行描述，一旦項目實施過程中前提條件出現(xiàn)變化，將導致這些具體指標難以實現(xiàn)。 (3)項目資源配備。描述項目需要的資源的配置需要和可能的來源。 (4)項目經(jīng)理。應在項目實施前指定或選派項目經(jīng)理，并對其提出在滿足包括費用、質(zhì)量、時間等受約束條件下提交令人滿意的可交付物。 2確定項目范圍 確定項目范圍是項目范圍管理的工作內(nèi)容。在啟動階段確定項目范圍工作應包括范圍定義、范圍確認等工作。具體應完成的工作包括：界定項目的任務范圍和工作邊界，確定未來項目產(chǎn)出物的范圍，確定完成項目所必須達到的標準，確定項目的全部工作范圍，確定項目范圍的管理計劃。二、項目計劃的含義和作用1項目計劃的含義 項目計劃是項目管理的職能之一，是項目管理的基礎(chǔ)。項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施過程及其中的各項工作進行的各種計劃的總稱，包括時間計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、投資（費用）計劃、溝通計劃和風險管理計劃等一系列子計劃。 項目計劃應保證項目目標的實現(xiàn)。項目目標事實上是一個由進度、質(zhì)量、投資（費用）等諸多子目標復合而成的目標系統(tǒng)，項目計劃應系統(tǒng)考慮各個子目標的要求，并充分反映它們之間的關(guān)系，在滿足各個子目標要求的基礎(chǔ)上達成項目目標的實現(xiàn)。 項目計劃不是一成不變的。由于項目環(huán)境的變化，為保證項目目標的實現(xiàn)，必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整項目計劃。 2項目計劃的作用 (1)論證和落實項目目標。項目計劃編制過程既是項目目標的分解過程，也是項目目標的再論證過程。由于項目的漸進明細性特點，通過項目計劃的編制，可以發(fā)現(xiàn)項目目標系統(tǒng)形成過程中沒有發(fā)現(xiàn)的問題，并依此調(diào)整和不斷細化項目的各子目標，以保證項目目標可實現(xiàn)性。 (2)作為項目實施的依據(jù)。項目計劃一旦編制完成，并得到各相關(guān)方的批準，就將成為后續(xù)項目實施和控制的依據(jù)，必須在項目的后續(xù)工作中得到貫徹實施，并成為評價和檢驗項目實施成果的依據(jù)，成為項目相關(guān)方績效考核的依據(jù)。 3項目計劃的形式 根據(jù)不同的劃分方式，項目計劃可以分為多種形式。按項目目標的劃分，可以將項目計劃分為進度計劃、質(zhì)量計劃和投資（費用）計劃等；按項目計劃的制訂過程劃分，可以將項目計劃分為概念計劃、詳細計劃和滾動計劃等；按項目計劃的作用劃分，可以將項目計劃分為競爭性計劃、指導性計劃和操作性計劃；按計劃的范圍劃分，可以將項目計劃分為總體計劃和分項目子計劃。實際當中，這些計劃往往是以交叉復合的方式存在的。 二、項目計劃的過程 任何計劃的編制都要大致經(jīng)歷項目目標（再）定義、項目結(jié)構(gòu)分解、項目總體計劃編制、項目實施子計劃編制、項目計劃優(yōu)化和批準等步驟，這些步驟在有些情況下是交叉進行的。 1項目目標 目標是對預期結(jié)果的描述，是完成項目必須達到的標準或指標。目標在項目一開始就應通過論證，設(shè)計、優(yōu)化和計劃，達到清楚、明確。通常不允許在項目實施中對目標單方面作出過多、過大的修改。如果必須改動項目目標，一般項目的各個參與方應就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。 項目目標必須明確、可行、具體和可以度量，并須在項目各參與方之間達成一致意見。確定了項目目標，實際上也就明確了項目組織努力的方向。 (1)項目目標應滿足的條件。具體如下： 為了清晰、準確地定義工程項目的目標，降低項目實施過程中發(fā)生變更的可能性，項目目標應滿足如下條件：1)目標應是具體的，具有可評估性和可量化性，不應模糊；2)目標應與上級組織目標一致； 3)在可能時候，可以可交付成果的形式對目標進行說明，如評估報告、建議書等；4)目標是可理解的，即必須讓其他人知道執(zhí)行者正努力去達到什么；5)目標是現(xiàn)實的，即是應該去做的事情；6)具有時間性，即項目目標的完成是有時間限制的；7)目標是可達到的，但需要努力和承擔一定的風險。(2、)項目目標的特點包括以下3點： 1)多目標性。項目是一個多目標系統(tǒng)，不同目標之間可能相互沖突，項目的成功并不是以某一個目標的最優(yōu)化為成功標志的，因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現(xiàn)項目的過程就是多個目標協(xié)調(diào)一致的過程，這種協(xié)調(diào)包括同一層次的多個目標間的協(xié)調(diào)，項目總目標與子目標間的協(xié)調(diào)，項目目標與組織目標間的協(xié)調(diào)等。 2)優(yōu)先性。項目的多目標性和各目標之間的相互沖突等特點，使項目組織建立項目目標系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各目標間的關(guān)系時，表現(xiàn)為需要對某些目標優(yōu)先考慮。如為了保證產(chǎn)品上市的市場機會，可能考慮時間目標優(yōu)先于成本目標，要求項目必須按時完成。 3)層次性。項目目標系統(tǒng)表現(xiàn)為一個層次結(jié)構(gòu)，是一個有層次的體系。上層目標是下層目標的目的，下層目標是實現(xiàn)上層目標的手段，層次越低，目標越具體和易于操作，但各個層次的目標都具有一致性。 2項目目標（再）定義 項目計劃編制過程也是項目目標的定義或再定義過程。一般來說，項目目標定義的標準已在項目啟動階段確定，但也可在項目啟動階段完成項目目標的定義。項目計劃編制的第一步是通過對項目目標的細化進行目標的再定義，這一步驟的主要工作是對項目目標進行精確定義，并核實項目目標系統(tǒng)的完整性和可實現(xiàn)性，這些工作往往是和后面的步驟交叉進行的。 3項目結(jié)構(gòu)分解 項目結(jié)構(gòu)分解的目的是采用“目的一手段”的方式將項目分解為具體的、可操作的、層次化的工作或活動，并根據(jù)“手段保證目標實現(xiàn)”的原理核實項目各級和各個子目標的完整性和實現(xiàn)的可能性，核實實現(xiàn)手段的可靠性。項目機構(gòu)分解往往采用圖3-5所示的與項目可交付成果分解相結(jié)合的方式進行。 4項目總體計劃編制 項目總體計劃是以項目總工期計劃為龍頭的項目計劃，在實際中的表現(xiàn)往往是項目總工期計劃。 5項目實施子計劃編制 項目實施子計劃包括項目網(wǎng)絡計劃、項目資源使用計劃等，根據(jù)這些計劃進一步形成項目的費用計劃，并據(jù)此進一步核實項目的投資計劃。 6項目計劃優(yōu)化 項目總體計劃和項目實施子計劃編制完成后，需要核實項目的各級計劃是否滿足項目目標系統(tǒng)的要求，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化、平衡各子計劃，以保證項目擁有較高的效率，同時保證各計劃實施的可靠性。項目計劃的優(yōu)化可以采用諸如價值工程、資源平衡、活動分析、工期一費用優(yōu)化等方法，具體內(nèi)容見本書第四章。 7項目計劃批準 項目計劃優(yōu)化完成，需要得到相關(guān)參與方的批準。項目計劃一旦得到批準，將成為項目實施和控制的依據(jù)。第三節(jié) 項目的實施與控制 一、項目實施控制的任務 項目的管理過程包括項目的計劃、實施和控制等過程，項目實施與控制與項目計劃構(gòu)成了一個有機的項目管理過程?？v觀項目的各個階段，項目的計劃、實施與控制始終交叉貫穿其中。項目每一階段的工作既是對上一階段確定的項目目標和批準的項目計劃的實施過程，也是對這些目標和計劃的控制和細化過程，其成果是項目的下一階段實施和控制的依據(jù)新的、更加細化的項目計劃。 項目實施與控制的任務是保證按預定的項目計劃實施項目，實現(xiàn)項目目標。 項目實施控制的具體任務是對項目控制的主要對象，即項目結(jié)構(gòu)中的各項具體工作和活動進行控制。此外，項目控制的對象還包括項目的各生產(chǎn)要素，如人、材料、機械、設(shè)備、資金等，項目管理任務的各個方面，項目實施過程的各項指標。總之，只有達到一定的控制深度，才能真正控制工程的工期、質(zhì)量和費用等子目標，也才能保證項目目標的實現(xiàn)。項目控制是目標控制，控制的目的是將整個項目的實施控制在項目目標下。 一、項目實施控制的內(nèi)容 傳統(tǒng)上的項目控制內(nèi)容包括進度控制、質(zhì)量控制和投資（費用）控制，這三大控制涵蓋了項目實施控制的主要內(nèi)容。除了這些內(nèi)容外，項目的實施控制還包括一些其他的內(nèi)