《持續(xù)盈利》PPT課件.ppt

持續(xù)盈利 主講人韓是之 溝通有益 你一定有收獲 2 9年與百年老店 摘自新浪網(wǎng) 不能持續(xù)盈利之十大痛現(xiàn)狀 以擴大市場份額和規(guī)模為導向 陷入無利潤經(jīng)營狀態(tài) 騎虎難下 組織缺乏洞察力 對外部環(huán)境認識不足 不會看風向 組織缺乏創(chuàng)新力 不能設(shè)計出適合自己的盈利模式 不認識自己 不能客觀地評估自身的資源和執(zhí)行能力 面面俱到 沒有核心競爭優(yōu)勢 忽略對執(zhí)行能力的建設(shè) 想得到 做不到 市場變了 目標不變 盈利的策略不變 有目標卻沒有匹配的運營計劃 盈利方式雷同 千軍萬馬 同過獨木橋 只顧眼前 不想以后 勝利一時 我們將學習討論以下內(nèi)容 第一篇樹立科學的持續(xù)盈利觀 第二篇持續(xù)盈利模型 第四篇盈利模式設(shè)計 第三篇盈利環(huán)境分析 第五篇實施管理 送給每一位總經(jīng)理 以利潤的角度分析科龍案例 為什么 科龍是中國制冷業(yè)的龍頭老大 銷售額達到數(shù)十億元 市場占有率第一 2001年科龍巨虧15億元后 被格林科爾收購 因為科龍沒有以利潤為中心進行企業(yè)設(shè)計 而是以市場份額和規(guī)模為導向 資源與執(zhí)行力跟不上 第一篇樹立科學的持續(xù)盈利觀 第一章以利潤為中心 第二章知己知彼 盈利模式設(shè)計的前提 第三章盈利模式應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性和靈活性 第四章實施管理 持續(xù)盈利的關(guān)鍵 第五章持續(xù)盈利就是盈利模式 盈利控制與實施管理的協(xié)調(diào)發(fā)展 第一章以利潤為中心 1 1市場份額陷阱 在現(xiàn)在市場越來越細分的狀況下 尤其是對于成長型企業(yè)來說 片面追求市場份額是致命陷阱 都要爭第一的戰(zhàn)略目標 對市場份額的片面追求 價格競爭 大眾化營銷策略 產(chǎn)品同質(zhì)化 利潤下降 虧損 甚至破產(chǎn) 第一章以利潤為中心 1 2規(guī)模陷阱 單一規(guī)模導向的戰(zhàn)略設(shè)計 人力資源匱乏 管理失控 資金鏈斷裂 虧損 被迫出售 破產(chǎn) 對于成長型企業(yè) 過分追求規(guī)?；?同樣會導致虧損 出售 破產(chǎn)的命運 第一章以利潤為中心 1 3科學發(fā)展觀 爭取數(shù)量增長 還是價值增長 企業(yè)價值表現(xiàn)為 利潤額 銷售利潤率 利潤增長率 資產(chǎn)效 以利潤為中心 逐步增強執(zhí)行力是持續(xù)盈利的核心理念 第一章以利潤為中心 1 4利潤導向 形成以利潤為導向的經(jīng)營風格 讓每一個員工尤其是管理人員以利潤為導向開展工作 拒絕單純增長而不談毛利的方案 杜絕浪費 奢華 費用對毛利的影響實在是太大了 第二章知己知彼 盈利模式設(shè)計的前提 3 1知彼 發(fā)現(xiàn)機會與威脅 東南風 不善水戰(zhàn) 千船聯(lián)營 外部環(huán)境運用的經(jīng)典戰(zhàn)役 赤壁之戰(zhàn) 第二章知己知彼 盈利模式設(shè)計的前提 3 2知己 認識自身的優(yōu)勢與劣勢 正確評估你的執(zhí)行力 不能太高估與太輕視 整合運用資源 大多數(shù)企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時沒有考慮到自己的執(zhí)行能力 第三章盈利模式應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性和靈活性 來自內(nèi)外部環(huán)境的變化使戰(zhàn)略應(yīng)保持一定的靈活性 要有不同方案的準備和應(yīng)急措施 如PPA事件 今年的宏觀調(diào)控 非典 一般規(guī)律 每五年改變一次盈利模式 每年對戰(zhàn)略進行一次審計和調(diào)整 重大的戰(zhàn)略方向的調(diào)整 全新盈利模式的推行 企業(yè)內(nèi)部運營流程的全面改造均需要戰(zhàn)略保持一定的穩(wěn)定性 第四章實施管理 持續(xù)盈利的關(guān)鍵 抽屜戰(zhàn)略 沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略 A不可執(zhí)行的戰(zhàn)略 指引錯誤的方向 B領(lǐng)導人的不堅定 抽屜戰(zhàn)略 在戰(zhàn)略執(zhí)行中普遍存在的兩方面問題 從優(yōu)秀到卓越 的飛輪原理 行百步者半九十 山頂?shù)臒o限風光 第五章持續(xù)盈利就是盈利模式 盈利控制與實施管理的協(xié)調(diào)發(fā)展 事實證明 在低增長的行業(yè)中優(yōu)秀的公司仍然通過創(chuàng)新盈利模式 實現(xiàn)了高利潤回報 如 可口可樂 通用電氣 SWATCH高利潤盈利模式一定存在 競爭優(yōu)勢可以通過再造企業(yè)價值鏈和運作流程達到不可復制的獨特性 如 戴爾電腦 第一篇小結(jié) 你做到了嗎 1 沒有科學的持續(xù)盈利觀就沒有科學的戰(zhàn)略 2 你的戰(zhàn)略設(shè)計是以利潤為中心還是市場份額和增長為中心 3 在戰(zhàn)略設(shè)計之前 你充分地分析了機會 威脅 優(yōu)勢 劣勢了嗎 4 列出你的企業(yè)的競爭優(yōu)勢 為什么要建立這樣的競爭優(yōu)勢 5 你的戰(zhàn)略推行和目標實現(xiàn)情況如何 6 你的企業(yè)幾年調(diào)整一次戰(zhàn)略 連續(xù)性和靈活性如何 我們將學習討論以下內(nèi)容 第一篇樹立科學的持續(xù)盈利觀 第二篇持續(xù)盈利模型 第四篇盈利模式設(shè)計 第三篇盈利環(huán)境分析 第五篇實施管理 送給每一位總經(jīng)理 第二篇持續(xù)盈利模型 盈利環(huán)境分析宏觀環(huán)境機會與威脅分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析實施管理能力評估 盈利模式設(shè)計評估 盈利模式設(shè)計選擇高利潤區(qū)以何種模式獲取高利潤不可復制的盈利控制手段確定可實現(xiàn)的盈利目標 實施管理實施文化績效管理人員運營 持續(xù)盈利模型 盈利模式實施評估 第七章持續(xù)盈利模型的核心思想 7 1設(shè)計出高利潤的盈利模型 7 2該模型對企業(yè)具有可實施性 7 3構(gòu)建出不可復制的盈利控制手段 7 4在盈利模型實施過程中逐步增強企業(yè)的管理能力 第八章持續(xù)盈利模型結(jié)構(gòu)描述 8 1盈利環(huán)境分析 8 2盈利模式設(shè)計 8 3持續(xù)盈利評估 8 4實施管理 第三篇盈利環(huán)境分析 盈利環(huán)境分析宏觀環(huán)境機會與威脅分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析實施管理能力評估 盈利模式設(shè)計評估 盈利模式設(shè)計選擇高利潤區(qū)以何種模式獲取高利潤不可復制的盈利控制手段確定可實現(xiàn)的盈利目標 實施管理實施文化績效管理人員運營 持續(xù)盈利模型 盈利模式實施評估 第九章不可控力量 宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境六要素分析表 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有公司間的競爭 關(guān)聯(lián)產(chǎn)品 潛在進入者 客戶 消費者 替代品 供方 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 勞務(wù) 勞動力市場 供應(yīng)方集中程度 國際價格 供應(yīng)方的技術(shù)進步 供應(yīng)商之間的競爭 10 1供應(yīng)方的機會與威脅分析 案例 中國成為世界的制造基地 今年以來鋼材 鎳的提價造成眾多生產(chǎn)企業(yè)的虧損 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 大量潛在者的進入 致使競爭推向更高層面 提高了對獲利的差異化要求 如保健品行業(yè) SP行業(yè) 10 2潛在進入者的機會與威脅分析 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 3現(xiàn)有公司間競爭的機會與威脅 行業(yè)競爭者分析模型 競爭格局 主要競爭手段 競爭趨勢 競爭成功的關(guān)鍵點 壟斷競爭 寡頭競爭 自由競爭 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 3現(xiàn)有公司間競爭的機會與威脅 行業(yè)競爭者分析模型 競爭格局 主要競爭手段 競爭趨勢 競爭成功的關(guān)鍵點 質(zhì)量競爭 價格競爭 渠道爭奪 品牌競爭 產(chǎn)品競爭 服務(wù)競爭 關(guān)系競爭 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 3現(xiàn)有公司間競爭的機會與威脅 行業(yè)競爭者分析模型 競爭格局 主要競爭手段 競爭趨勢 競爭成功的關(guān)鍵點 集中在主要競爭手段對競爭格局的相互作用上 競爭格局的變化 主要競爭手段的變化 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 3現(xiàn)有公司間競爭的機會與威脅 行業(yè)競爭者分析模型 競爭格局 主要競爭手段 競爭趨勢 競爭成功的關(guān)鍵點 競爭趨勢帶來競爭成功的關(guān)鍵點 人才 技術(shù) 規(guī)模 管理等等 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 4買方的機會與威脅 買方分析模型 需求的變化 規(guī)模及其成長 消費者 經(jīng)銷商 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 5替代品的機會與威脅 整個行業(yè)與替代品的競爭無時不在 而我們卻往往視而不見 替代品的形成 對同一需求不同的滿足方式 形成了替代品之間的相互競爭 表現(xiàn)為 更多的選擇 更低的價格 更新的技術(shù) 性價比的綜合比較 對替代品的識別 應(yīng)在行業(yè)的高度和區(qū)域市場的高度 替代產(chǎn)品之間可能使一個產(chǎn)業(yè)升級或消失 如VCD DVD WALKMAN MP3 替代品策略 識別 順應(yīng) 行業(yè)聯(lián)手抵制 第十章產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析 10 6關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的機會與威脅 關(guān)聯(lián)產(chǎn)品主要表現(xiàn)為兩類或多類產(chǎn)品共同推動產(chǎn)品的發(fā)展并相互依賴和制約 WINTEL 關(guān)聯(lián)產(chǎn)品品策略 聯(lián)合 合作 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析模型 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析 現(xiàn)有渠道價值分析 現(xiàn)有客戶價值分析 外部資源價值分析 競爭行為價值分析 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析表 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析模型 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析 現(xiàn)有渠道價值分析 現(xiàn)有客戶價值分析 外部資源價值分析 競爭行為價值分析 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 現(xiàn)有渠道價值分析表 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析模型 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析 現(xiàn)有渠道價值分析 現(xiàn)有客戶價值分析 外部資源價值分析 競爭行為價值分析 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 現(xiàn)有客戶價值分析表 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析模型 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析 現(xiàn)有渠道價值分析 現(xiàn)有客戶價值分析 外部資源價值分析 競爭行為價值分析 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 外部資源價值分析表 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析模型 現(xiàn)有供應(yīng)商價值分析 現(xiàn)有渠道價值分析 現(xiàn)有客戶價值分析 外部資源價值分析 競爭行為價值分析 第十一章認識你的經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析 競爭行為價值分析表 第十二章認識你的內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析 基本活動 輔助活動 利潤 第十二章認識你的內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析 同一行業(yè)的企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)由于盈利模式設(shè)計和管理水平的高低 可能存在較大不同 與競爭對手的價值鏈的比較揭示了決定競爭優(yōu)勢的差異所在 輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入 技術(shù) 人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持 基本活動是設(shè)計產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售 轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動 一個公司可以通過對自身優(yōu)劣勢的認識設(shè)計出適合自己的盈利模式 并通過盈利模式的構(gòu)建形成不可復制的內(nèi)部運營設(shè)計 第十三章你能做到的 對自身執(zhí)行能力的客觀評估 企業(yè)執(zhí)行力評估表 第三篇小結(jié) 你做到了嗎 1 你是怎樣進行宏觀環(huán)境分析的 5 你是怎樣對自身實施管理能力進行評估的 4 你是怎樣進行內(nèi)部環(huán)境分析的 3 你是怎樣進行經(jīng)營環(huán)境分析的 2 你是怎樣進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的 我們將學習討論以下內(nèi)容 第一篇樹立科學的持續(xù)盈利觀 第二篇盈利 執(zhí)行模型 第四篇盈利模式設(shè)計 第三篇盈利環(huán)境與執(zhí)行力分析 第五篇執(zhí)行力 送給每一位總經(jīng)理 第四篇盈利模式設(shè)計 盈利環(huán)境分析宏觀環(huán)境機會與威脅分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析實施管理能力評估 盈利模式設(shè)計評估 盈利模式設(shè)計選擇高利潤區(qū)以何種模式獲取高利潤不可復制的盈利控制手段確定可實現(xiàn)的盈利目標 實施管理實施文化績效管理人員運營 持續(xù)盈利模型 盈利模式實施評估 第四篇盈利模式設(shè)計 高利潤區(qū)存在論 即使是增長緩慢 競爭激烈的行業(yè) 創(chuàng)新者們?nèi)匀煌ㄟ^改變盈利模式的設(shè)計實現(xiàn)了高利潤增長 利潤區(qū)轉(zhuǎn)移論 利潤會隨著行產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化 從而造成利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游或全新的市場 全新的滿足方式上 供應(yīng)環(huán)節(jié) 渠道環(huán)節(jié) 延伸服務(wù) 獨立需求客戶群的形成 全新的產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)設(shè)計 利潤區(qū)隱蔽論 它總是藏在那個不被注意的地方 只有創(chuàng)新者才能發(fā)現(xiàn) 第十四章選擇高利潤區(qū)域 高利潤區(qū)域選擇模型 擴展你的客戶范圍 客戶細分 客戶需求分析 客戶價值評估 客戶選擇 14 1擴展你的客戶范圍 第十四章選擇高利潤區(qū)域 你通過給你的客戶提供價值獲利 所以可以什么說 你的客戶就是你的全部的獲利對象 可口可樂公司的主要客戶群 1 消費者 2 酒店和自動售貨機 3 骨干 裝瓶商 4 國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò) 消費者 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 競爭對手 終端 大客戶 第十四章選擇高利潤區(qū)域 高利潤區(qū)域選擇模型 擴展你的客戶范圍 客戶細分 客戶需求分析 客戶價值評估 客戶選擇 14 2客戶細分 第十四章選擇高利潤區(qū)域 看似簡單而且被經(jīng)常忽略的基礎(chǔ)工作 因為他們大不相同 這不同也到來不同的需求了價值 也是利潤區(qū)構(gòu)成的基礎(chǔ)核心元素 14 2客戶細分 年齡 種族 地區(qū) 行業(yè) 建立客戶關(guān)系的時間長短 購買的理由 購買的頻次 購買的標準以及其他統(tǒng)計特征 第十四章選擇高利潤區(qū)域 高利潤區(qū)域選擇模型 擴展你的客戶范圍 客戶細分 客戶需求分析 客戶價值評估 客戶選擇 14 3客戶需求分析 第十四章選擇高利潤區(qū)域 14 3客戶需求研究 客戶需求的變化帶來新的盈利機會 所以重點在于研究客戶潛在的需求 顯性需求和隱性需求 方法 過去2年最受歡迎的3種產(chǎn)品或服務(wù) 為什么喜歡 價值何在 便宜 便利 安全 購買其他產(chǎn)品的研究 表現(xiàn)的需求作為客戶總經(jīng)理 消費者的換位思考客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學研究 客戶的成本 收益 客戶的客戶 客戶的供應(yīng)商 客戶的渠道等等 第十四章選擇高利潤區(qū)域 高利潤區(qū)域選擇模型 擴展你的客戶范圍 客戶細分 客戶需求分析 客戶價值評估 客戶選擇 14 4客戶價值評估 第十四章選擇高利潤區(qū)域 客戶價值就是客戶為了該需求愿意付出的代價 14 4客戶價值評估 客戶價值評估表 第十四章選擇高利潤區(qū)域 14 5客戶選擇 客戶選擇是客戶價值與企業(yè)優(yōu)勢和實施管理能力的完美結(jié)合 客戶選擇陷阱 對利潤的貪婪 導致忽略甚至放棄對細分市場的追求 使目標泛化 回歸到追求市場份額 舍得的哲學理念 第十五章以何種模式獲取高利潤 盈利模式就是以某種產(chǎn)品 服務(wù)來或?qū)r值鏈的控來獲取價值企業(yè)設(shè)計 利潤區(qū)選擇 盈利模式設(shè)計 競爭優(yōu)勢構(gòu)建 我現(xiàn)在的盈利模式 我競爭對手的盈利模式 我的下一個盈利模式 第十五章以何種模式獲取高利潤 我現(xiàn)在的盈利模式 利潤區(qū)選擇 價值獲取的方式 產(chǎn)品 服務(wù) 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 1客戶解決問題模式 15 2產(chǎn)品金字塔模式 15 3專家網(wǎng)絡(luò)型模式 15 4售后利潤模型 15 5管理價值鏈模型 15 6競爭對手盈利模式分析 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 1客戶解決問題模式 通用電氣案例 三個銷售員的故事 產(chǎn)品 產(chǎn)品 自選配制 附件 融資 服務(wù) 利潤區(qū) 出售產(chǎn)品 或者 出售全套解決方案 通用電氣 賣解決方案 而不僅是產(chǎn)品 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 1客戶解決問題模式 了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品 有哪些困難 資金 技術(shù) 成本 提出解決方案 幫助客戶克服困難或提升價值 實現(xiàn)高度客戶忠誠和持續(xù)的高額利潤 時間 利潤 0 在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入 但以后會帶來大量的利潤 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 1客戶解決問題模式 適用情況 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的制造業(yè) 客戶的需求已超越了簡單的產(chǎn)品購買 客戶無法辨別產(chǎn)品差異或不重視 產(chǎn)品的差異 客戶存在融資 技術(shù)上的某種困難希望結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 2產(chǎn)品金字塔模式 斯沃琪 弗利克 恩杜拉 蘭卡 利潤區(qū) 天梭 色提那 米多 巴爾曼 漢米爾頓 卡爾文 歐米茄 浪琴 雷達 SHM的產(chǎn)品金字塔 布蘭克培 案例 美國汽車市場 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 2產(chǎn)品金字塔模式 客戶在收入和偏好上的差別 才形成了產(chǎn)品金字塔 在塔的底部 是低價位 大批量的產(chǎn)品 在塔的頂部 是高價位 小批量的產(chǎn)品 塔底部的產(chǎn)品出具有重要的戰(zhàn)略作用 防火墻 價格 產(chǎn)量 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 2產(chǎn)品金字塔模式 適用情況 不太擁擠的行業(yè) 并擁有技術(shù)專利的中小競爭者 勢力強大的市場領(lǐng)導者的戰(zhàn)略防御 客戶存在對同一性質(zhì)產(chǎn)品的多種需求 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 3專家網(wǎng)絡(luò)型模式 ABB GMI ABB 德國制造有限公司 如同眾多小型制造型企業(yè)面臨的問題 產(chǎn)品線不長 維修服務(wù)費用高 銷售網(wǎng)絡(luò)有限 銷售費用高 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 3專家網(wǎng)絡(luò)型模式 ABB GMI ABB 德國制造有限公司 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 3專家網(wǎng)絡(luò)型模式 將眾多擁有專業(yè)產(chǎn)品和區(qū)域市場優(yōu)勢的小制造商整合成聯(lián)合體 達到成本優(yōu)勢 市場優(yōu)勢 服務(wù)優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 從而實現(xiàn)高利潤回報 第十五章以何種模式獲取高利潤 常規(guī)的企業(yè)設(shè)計 15 4低成本模式 戴爾計算機公司應(yīng)用低成本企業(yè)設(shè)計模型 用直銷方式戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的街頭店鋪銷售方式和多層次銷售渠道 適用于不需要售后服務(wù)的大容量市場 如航空業(yè)中的西南航空 經(jīng)營成本 低成本企業(yè)設(shè)計 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 4低成本模式 適用情況 客戶擁有越來越多的技術(shù)知識 能夠自助服務(wù) 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 5管理價值鏈模式 案例 可口可樂 郭士納遇到的難題 與瓶裝商的簡單契約式關(guān)系 造成可口可樂對利潤區(qū)轉(zhuǎn)移后的無能為力 利潤增長緩慢 市場價值下降 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 5管理價值鏈模式 客戶 自動售貨機 飯店 食品店 后勤 裝瓶 濃縮液 濃縮液 裝瓶 后勤 食品店 客戶 自動售貨機 飯店 可口可樂強力品牌 可口可樂 鍵怡可樂 無咖啡可樂 櫻桃可樂 可口可樂未參與 可口可樂參與并具有影響 利潤區(qū) 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 5管理價值鏈模式 適用情況 利潤由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向供應(yīng)環(huán)節(jié)和分銷環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的行業(yè) 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 6競爭對手盈利模式分析 對競爭對手盈利模式的研究的意義在于 審視并避開與最強力競爭對手的正面沖突 設(shè)計獨特的盈利模式 焦點 對競爭對手的界定 不僅僅是 和我們做同樣業(yè)務(wù)的公司 而是 和我們爭奪同一客戶的公司 第十五章以何種模式獲取高利潤 15 6競爭對手盈利模式分析 1 畫出一個空白的雷達式屏幕 由4個同心圓組成 2 把你的直接競爭對手記在里層的圓環(huán)中 把間接競爭對手記在外層圓環(huán)中 請參照下邊鋼鐵工業(yè)的例子 3 現(xiàn)在換一個角度 你站在客戶的立場上 通過客戶的眼睛觀察這個世界 你的客戶認為 哪個公司是他們最好的選擇 4 哪家公司目前還不是 但明年或后年可能成為你的競爭對手 把它們列在最外層的圓環(huán)中 第十六章不可復制的競爭優(yōu)勢 為什么是我 僅僅停留在盈利模式的設(shè)計上還不能保證企業(yè)的獲利 只有在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)盈利模式的要求來構(gòu)建相應(yīng)的競爭優(yōu)勢才能夠使獲利成為可能 也就是說 競爭優(yōu)勢的構(gòu)建是盈利模式的戰(zhàn)略控制 戴爾電腦 第十六章不可復制的競爭優(yōu)勢 為什么是我 16 1競爭優(yōu)勢的確定 競爭優(yōu)勢確定表 第十六章不可復制的競爭優(yōu)勢 為什么是我 16 2競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)構(gòu)建 競爭優(yōu)勢構(gòu)建方體 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 不同業(yè)務(wù)及價值鏈戰(zhàn)略地位的確定 流程優(yōu)化與改造 有效和高效地運營 資源配制 遵從大小多少的原則 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略實施的剛性條件 第十六章不可復制的競爭優(yōu)勢 為什么是我 16 2競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)構(gòu)建 競爭優(yōu)勢構(gòu)建方體 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 流程優(yōu)化與改造 資源配制 組織結(jié)構(gòu) 第十七章確立可實現(xiàn)的盈利目標 17 1略高于原則 17 2成長性原則 17 3可修正原則 17 4溝通原則 17 5階梯性原則 避免太高 太低 太死的盈利目標三大陷阱 第四篇小結(jié) 你做到了嗎 1 列出你的主要客戶并對他們進行價值評估 2 描述你的盈利模式 3 你以何種盈利控制保證你的盈利模式 4 你是如何建立你的盈利控制手段的 5 你的上一個盈利目標實現(xiàn)了嗎 如果沒實現(xiàn)是否是由于目標太高 太死 第五篇實施管理 盈利環(huán)境分析宏觀環(huán)境機會與威脅分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境機會與威脅分析企業(yè)價值系統(tǒng)優(yōu)劣勢分析企業(yè)價值鏈優(yōu)劣勢分析實施管理能力評估 盈利模式設(shè)計評估 盈利模式設(shè)計選擇高利潤區(qū)以何種模式獲取高利潤不可復制的盈利控制手段確定可實現(xiàn)的盈利目標 實施管理實施文化績效管理人員運營 持續(xù)盈利模型 盈利模式執(zhí)行評估 第十八章實施文化 實施文化 工作態(tài)度 工作作風 18 1務(wù)實的信念18 2嚴謹 認真的工作作風18 3以業(yè)績來衡量人18 4積極坦誠的對話18 5領(lǐng)導者以身作則 第十八章實施文化 18 1務(wù)實的信念 普遍存在信念虛無癥 企業(yè)的信念應(yīng)該能夠和業(yè)績有緊密的關(guān)聯(lián) 也就是建立運營型文化 改變前的信念 競爭激烈 業(yè)務(wù)增長緩慢我們無法擴大自己的份額利潤總是與收入成正比凡事全聽領(lǐng)導的 我不用做任何思考不求有功 但求無過都是別人的問題 我沒有責任這件事 個業(yè)務(wù) 與我無關(guān) 我們一定有自身的競爭優(yōu)勢我們一定能創(chuàng)造新的市場機會公司利潤與我息息相關(guān)我可以提出對公司有益的建議勇于接受挑戰(zhàn)敢于承擔責任協(xié)作是成功的關(guān)鍵 重塑后的信念 某公司實施文化重塑前后的變化 第十八章實施文化 18 2嚴謹 認真的工作作風 沒有記錄 沒有跟進 沒有請示 沒有匯報 總之 好像都沒什么大不了 建議 組織學習毛澤東選集中的 整頓黨的作風 第十八章實施文化 18 3以業(yè)績來衡量人 很多公司仍然無法做到獎罰分明 不是沒有制度 更多的情況是由于領(lǐng)導不能對員工做出基于業(yè)績的較為準確的評價 另外一方面是領(lǐng)導人情感強度不夠 礙于面子或過分同情 自己打破約定 破壞制度 還有一種情況是領(lǐng)導人憑借個人喜好 私人關(guān)系的親疏遠近來任命自己人 造成對企業(yè)信念的破壞 第十八章實施文化 18 4積極坦誠的對話 創(chuàng)造敢說真話的企業(yè)氛圍 領(lǐng)導不了解市場狀況 和企業(yè)基層的真正想法 領(lǐng)導不知道完成任務(wù)的真正原因和困難 普遍存在由于缺乏坦誠對話的現(xiàn)象 第十八章實施文化 18 5領(lǐng)導者以身作則 一家公司的文化是由這家公司領(lǐng)導者的行為所決定的 領(lǐng)導者所表現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的行為 所以改變領(lǐng)導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的一個最有效的手段 而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領(lǐng)導行為和企業(yè)業(yè)績的變化 迪克 布朗 第十九章績效管理 績效管理對于公司盈利模式的意義 18 2將公司目標科學地分解為部門的目標和崗位的目標 19 1將短期目標的實現(xiàn)和長期目標的實現(xiàn)結(jié)合起來 不僅僅是財務(wù)指標 還應(yīng)該包括相關(guān)客戶 學習與創(chuàng)新 內(nèi)部流程等指標 第二十章人員 在企業(yè)管理中 沒有比人更重要的因素了 創(chuàng)道實踐語錄 第二十章人員 20 1與盈利控制手段匹配的人力資源計劃 20 4如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 20 2合理的評價人員 20 3崗位與人員的搭配 20 5建立完善領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道 20 6人力資源的量化管理 人員與盈利控制手段相結(jié)合必須的工作 第二十章人員 我們的計劃中往往并不包括對人力資源的需求 我們的人力資源 人事 部門從不關(guān)心戰(zhàn)略 只管勞保 工資 保險 沒有把對人力資源放在重要的位置 20 1與盈利控制手段建立匹配的人力資源計劃 工作人員少 只具備辦事員的業(yè)務(wù)能力 無法理解戰(zhàn)略對人力資源的要求 一定要有建立盈利控制手段的人力資源計劃 并置于相當重要的地位 因為人是完成任務(wù)的主體 第二十章人員 對人員的評價應(yīng)該建立在客觀事實的基礎(chǔ)之上 任務(wù)沒有完成 不加分析一棒子打死 任務(wù)完成了 不管來自那方面的增長一概封賞 20 2合理的評價人員 錯誤的態(tài)度 第二十章人員 要將人放在合適的崗位上 業(yè)務(wù)能手擔任銷售部經(jīng)理 然而他并不適合擔任領(lǐng)導 人員的特長沒有和崗位要求結(jié)合 20 3崗位與人員的搭配 普遍存在的現(xiàn)象 營銷總監(jiān)的故事 第二十