《化人力為資本》PPT課件.ppt

Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy systemandpeople化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略 系統(tǒng)和人 WIGC人力資源部經(jīng)理OSCAR2005年5月28日 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程 組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 組織架構(gòu)工作流程 價值觀與行為準則 績效標準激勵制度 組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程 管理是一個有步驟的過程 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括 公司需要多少人 怎么樣的人 如何找到公司需要的人才 是通過招聘還是培養(yǎng) 怎樣將個人績效同公司績效掛鉤 怎樣激勵員工為公司目標而努力 根據(jù)人力資本戰(zhàn)略 設計以下企業(yè)人力資本管理體系 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其愿景 使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標 通過構(gòu)建核心能力 企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標 使命 價值觀 愿景戰(zhàn)略目標 核心能力 人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源管理系統(tǒng)框架 能力素質(zhì)模型 組織架構(gòu)與工作流程 人力資源管理信息系統(tǒng) 變革管理 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配置 績效管理 薪酬福利 人員發(fā)展 企業(yè)戰(zhàn)略 組織核心能力 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 能力素質(zhì)模型設計 人員配置 人員培訓 薪酬及激勵機制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu) 業(yè)務流程 經(jīng)營目標 組織行為 個人行為 技術(shù)支持 績效管理 人力資源管理系統(tǒng)框架 營銷戰(zhàn)略 組織與績效管理 信息系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)框架 信息系統(tǒng)支持 戰(zhàn)略藍圖 人力資本項目實施方法 評估企業(yè)人力資本改進需求 客戶期望和未來可能的交付品 決定收集數(shù)據(jù)的方法 根據(jù)企業(yè)目前狀況 結(jié)合行業(yè)最佳實踐 開展評估與比較 階段III 評估與比較 根據(jù)未來狀態(tài)要求 識別所存在的問題 進行差異分析 并提出改進建議 階段IV 差異分析與建議 對員工進行培訓 實施新方案 階段VI 培訓與實施 根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù) 階段II 收集基礎數(shù)據(jù) 階段V 設計與發(fā)展 階段I 總體需求評估 設計方案與實施計劃 并說明對未來培訓和員工配置的要求 目錄 組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組建跨部門的聯(lián)合工作團隊 共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃 惠普公司 H P 鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中 IBM公司認為人力資源戰(zhàn)略應適應競爭激烈的市場和全球化的組織架構(gòu) 與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致 被全員理解與實施 最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 由于人力資源戰(zhàn)略的重要性 通常至少有一位高層領導直接參與 領導工作小組的工作 小組成員來自不同部門 人力資源部門的代表應能全面了解企業(yè)的目標 并能以公司的最高利益為原則 作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 謀求企業(yè)的價值觀 經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同一致 AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商 公司采用了TotalQuiteManagement TQM 哲學 使公司文化從命令式的 自上而下的管理風格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛 最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 采用調(diào)查 小組座談 獨立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念 價值觀 將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標作差異性比較分析 明確未來的行動計劃 以縮短上述差異 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略 或者改變戰(zhàn)略實施計劃以支持新的企業(yè)目標 通過影響并改變員工個人的價值觀及理念 支持企業(yè)目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 明確人力資源部應如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 如何影響組織行為 惠普公司 H P 越來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合 人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策 將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔?最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 列出人力資源部目前的作用 職責 并評估其有效性 要求人力資源部的員工全面 充分地了解企業(yè)的業(yè)務 在企業(yè)的業(yè)務活動中 視人力資源部為其他業(yè)務部門的平等合作伙伴 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略 一項為IBM公司所作的調(diào)查顯示 人力資源功能必須從獨立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的競爭力 這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密 最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足 根據(jù)現(xiàn)行的模式設計并發(fā)展出理想的模型 同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求 設計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程 其中應注重的領域包括 招聘機制 員工培訓及發(fā)展計劃 獎勵體系 價值觀與企業(yè)文化 公司政策與工作程序 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 提供有效途徑 保證員工具備實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能 AEROJET公司為了實現(xiàn)團隊式的工作方式 為每個在團隊中工作的人員提供關于團隊的培訓 同時 制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標 最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足 確定需要獲取的能力與設備 完成人力資源的需求分析 根據(jù)人力資源需求分析 明確并制定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的人力資源預算要求 成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資 對員工工作態(tài)度上的要求是 我們能承受不把工作做好的損失嗎 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展核心競爭力管理人力資源信息 促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識 國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步進行人力資源規(guī)劃設計 建立和維護公司現(xiàn)有人力資源 分析公司內(nèi)的人力資源流動情況 根據(jù)分析結(jié)果對公司未來一段時期內(nèi)可供的人力資源作預測性計算 最佳實踐 最佳實踐公司 最佳實踐原理 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合 使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關鍵指標的考量 關鍵指標分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足 提供給相關業(yè)務部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據(jù) 就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點在全員范圍內(nèi)集思廣益 獲得全員的反饋 組織架構(gòu)設計與管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 組織架構(gòu)設計模型 公司治理結(jié)構(gòu) 內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略 績效管理 信息技術(shù) 業(yè)務流程 提出要求 優(yōu)化崗位職責 獎懲影響 確定崗位及職責 規(guī)范 制定框架 制定和決策 限制 細化 落實 限制 五大關鍵的組織變革趨勢 以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎的架構(gòu) 運作職責授權(quán) 公司總部的戰(zhàn)略角色 信息技術(shù)運用 虛擬化組織 公司總部擔任了更強的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責集中化團隊的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接 從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進行人員集中管理通過流程管理來達成公司目標更扁平化和分散的組織架構(gòu) 將運作的職責授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務單位 資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分數(shù)卡和績效合同來提高責任度 accountability 虛擬化組織 業(yè)務外包確定核心和非核心業(yè)務業(yè)務外包適當?shù)慕M織規(guī)模 減員 通過對信息技術(shù)的整合管理 強化信息技術(shù)對管理職能的使能作用 讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益 總部對業(yè)務單元的管控模式 價值來源 核心關鍵的職責 我們是誰 公司核心 模式1財務控股型 模式2戰(zhàn)略控制型 模式3專家介入型 由與客戶最接近的業(yè)務單位識別低估的機會來創(chuàng)造價值 生成 強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人 我們是投資公司 由與客戶最接近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值 在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值 推動戰(zhàn)略日程的進行 我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領導者 業(yè)務單位利用公司專家意見 做出關鍵決定來創(chuàng)造價值 通過專家意見為業(yè)務單位提供指導 我們既是管理共同體的顧問 也是它的戰(zhàn)略領導者 公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值 共同做出關鍵決定 我們是所有業(yè)務單位的關鍵領導者 公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型 采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應 模式4運營介入型 管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程 流程關注點 公司價值理念 架構(gòu)特點 功能部制 關注于 這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作 將會產(chǎn)生顯著的價值 促成 運營 效率 戰(zhàn)略 資源分配 大量參與業(yè)務單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當大的人數(shù) 業(yè)務單位的經(jīng)理運作的自主性降低 這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務 市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司 例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè) 如電力行業(yè)公司 適用公司 矩陣式 關注于 這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務單位決策將會提升業(yè)務單位的績效 總部和業(yè)務單位共同對業(yè)務成果負責 由于業(yè)務單位需要總部專家的支持 因此總部的規(guī)模較大 對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少 這個架構(gòu)常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司 例如 ?？松秃兔梨谑偷?管理模式 促成 運營 效率 戰(zhàn)略 資源分配 運營介入型 專家介入型 管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程 管理模式 流程關注點 公司價值理念 架構(gòu)特點 適用公司 戰(zhàn)略協(xié)作 關注于 價值的創(chuàng)造在于兩個方面 業(yè)務單位更貼近客戶 公司總部與業(yè)務單位的聯(lián)接 公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策 創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理 擁有規(guī)模小而集中的公司總部 這個模型中 業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)非常重要 這個架構(gòu)適用于業(yè)務性質(zhì)完全不同的公司 例如殼牌石油 通用電氣 朗訊科技等 財務控股 關注于 價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司 將正確的人員放在關鍵的管理崗位上 并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理 公司總部只有很少員工 下屬的各個業(yè)務單位幾乎完全獨立運作 擁有健全的部門設置 因此總部不需要設立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門 公司核心管理成員只需要參與業(yè)務單位的會議來通過一些決策 而不必參與這些決策的執(zhí)行 適用于投資公司 如安然和KohlbergKravisRoberts Company等公司 促成 運營 效率 戰(zhàn)略 資源分配 促成 運營 效率 戰(zhàn)略 資源分配 戰(zhàn)略控制型 財務控制型 以流程為中心的組織架構(gòu) 優(yōu)點消除組織縫隙改進合作與協(xié)調(diào)縮短響應時間增加可信度增強以客戶為核心的概念豐富工作內(nèi)容缺點經(jīng)常需要重新設計設施需要變革傳統(tǒng)的部門文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高 物流產(chǎn)品開發(fā) 客戶關系管理 倉庫的管理 財務管理 流程擁有者 執(zhí)行委員會 首席執(zhí)行官 客戶 基礎架構(gòu)和支持流程 項目管理 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型 非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率 職能式架構(gòu)類似活動聚合功能卓越 專業(yè)型強不同功能部門間難以協(xié)調(diào) 矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應多線匯報關系 水平式組織圍繞關鍵流程進行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢 網(wǎng)絡式內(nèi)部和外部供應商和合伙人連接成網(wǎng)絡 整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換 啟動 增長 成熟 延續(xù) 流程已被認知 但功能仍占優(yōu)勢 矩陣式 采購 收款 付款 水平式 關鍵流程驅(qū)動運營 付款申請 與現(xiàn)金相聯(lián)系 由于退休引起的招聘 公司對戰(zhàn)略業(yè)務單位予以授權(quán) 運作職責被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務單位 資產(chǎn)擁有單位他們對自己業(yè)務單位負有責任和義務業(yè)務流程例如匯報關系被簡化公司總部與業(yè)務單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議 服務交付模式影響組織架構(gòu) 外包采購維護 集中服務共享服務 分散服務 高 低 高 外包 內(nèi)部服務 規(guī)模影響 集中服務戰(zhàn)略績效管理資源配置共享服務財務法務人力資本IT分散服務項目新投資 經(jīng)濟價值 業(yè)務和流程的 信息技術(shù)的應用影響組織架構(gòu)設置 提高公司總體管理能力和運作效率 組織架構(gòu) 管理效率 管理創(chuàng)新 建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進行管理建立集中的服務中心為所有的客戶服務通過技術(shù)手段 理順和固化流程 優(yōu)化企業(yè)架構(gòu) 縮短業(yè)務流程 單據(jù)傳遞 信息反饋等 處理時間減少不必要的重復性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快 建立系統(tǒng)科學的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎上進行科學決策 而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務進行及時的跟蹤 才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實施項目進度和預算進行有效的監(jiān)控 崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵流程設置 崗位的概念 一個 崗位 是由許多協(xié)調(diào)一致的任務所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關鍵流程設置崗位不等于崗位上的人 崗位設置中需要遵循的主要原則 人員配置 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同 中高級干部 普通員工 廣告 內(nèi)部推薦 獵頭公司 廣告 人才市場 校園招聘 內(nèi)部推薦 刊登統(tǒng)一 有企業(yè)形象 針對性很強的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高 信譽好的獵頭公司建立長期關系 刊登統(tǒng)一 有企業(yè)形象 針對性很強的廣告與大城市人才市場建立合作關系與杰出的 針對性強的大學建立長期合作關系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫 企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 能力優(yōu)先 原則 對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力 是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求 其次考慮資歷 經(jīng)歷等次要因素 內(nèi)部化 原則 由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所了解 因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員 協(xié)作溝通能力優(yōu)先 原則 盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成 但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的 因此將作為最重要的兩條評估準則 來自業(yè)務 原則 部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務部門的溝通 在實施之初 由于本身業(yè)務協(xié)作流程尚不是十分完善 因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務部門的抽調(diào) 示例 高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則 對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則 人員配置原則 10 70 20 表現(xiàn)優(yōu)良 不能勝任 不同表現(xiàn)的員工分布狀況 根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20 員工 給予晉升的獎勵淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10 鼓勵中間的70 以保持整體團隊的活力 人員配置原則 續(xù) 從實際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量 決定人員晉升 保留或轉(zhuǎn)崗 1分 4分 4分 能力素質(zhì) 轉(zhuǎn)崗 保留 業(yè)績指標 經(jīng)營業(yè)務利潤預算完成率業(yè)務開發(fā)預算完成率開發(fā)業(yè)務現(xiàn)金流出預算完成率 目標值 實際值 比值 能力 開拓創(chuàng)新誠實自律客戶導向團隊合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力 分數(shù) 分數(shù) 3224233 100 100 100 95 105 75 95 105 75 342 3 2 7 晉升 業(yè)績 績效管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 戰(zhàn)略性的績效管理體系 戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標準 這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標 平衡分數(shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一 戰(zhàn)略層的績效貢獻 戰(zhàn)略評估 平衡分數(shù)卡 戰(zhàn)略反饋 組織層的績效貢獻 員工發(fā)展 個人績效評估 個人目標設定 薪酬體系 運營層的績效貢獻 計劃與預算 基于網(wǎng)絡的績效報告 目標與行動計劃 戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻 戰(zhàn)略層面 前瞻性 關注驅(qū)動價值的主要指標以保障戰(zhàn)略目標具有前瞻性基于價值的模型 注重在能力和基礎設施方面的投資 以實現(xiàn)未來的財務收益集中 要求管理者集中資源完成指標 以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)運營層面 將業(yè)務單元目標與戰(zhàn)略目標緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應的預算組織層面 溝通 在組織內(nèi)通過有效溝通 明確各級經(jīng)理職責和目標把業(yè)務單位 個人目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學習和改進戰(zhàn)略的反饋機制 平衡分數(shù)卡價值驅(qū)動模型 平衡計分卡的模型是從愿景 策略分析得出關鍵成功因素 然后在此基礎上找到關鍵績效指針來指導公司運作的一套體系 愿景 Vision 企業(yè)未來發(fā)展的方向 平衡計分卡的價值驅(qū)動模型 戰(zhàn)略 Strategy 企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達成這樣的愿景 關鍵成功因素 CriticalSuccessFactors 企業(yè)需要做好哪些工作 具備哪些因素來達成這樣的戰(zhàn)略 平衡計分卡 BSC 企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達成這些因素的狀況 平衡分數(shù)卡四大維度之間的關系 團隊建設 高素質(zhì)的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動生產(chǎn)力 財務績效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工學習 發(fā)展 為了滿足股東的利益 我們怎樣來獲得財務上的績效 為了達成我們的財務績效 我們該如何面對我們的客戶 為了滿足我們的客戶 我們必須采取什么樣的管理程序 為了進行有效的程序管理 我們應該如何持續(xù)改進員工的績效與技能水平 績效管理循環(huán) 設定績效目標 短期長期 克服績效障礙 獎勵與指導 我們?nèi)绾卧O定方向 我們鼓勵了正確的行為嗎 我們進步了多少 什么是我們的障礙 我們想要達到什么 戰(zhàn)略聲明 客戶營運服務 需要采取什么行動 監(jiān)控與評估 表現(xiàn)表揚承認 平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃 確認績效障礙 人員技術(shù)企業(yè)流程 績效管理流程持續(xù)的學習工作設計 職業(yè)道路規(guī)劃 愿景 使命 人員技術(shù)企業(yè)流程 企業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時 應把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面 而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿 缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度 技術(shù)和行為職責的明確度 績效管理是戰(zhàn)略 業(yè)務 預算 考核有機結(jié)合的循環(huán)體系 業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI 戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI 年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI 考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門 每日每周每月每季度每年 部門預算 績效管理報告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務規(guī)劃 績效管理溝通 反饋修正 執(zhí)行 個人績效與獎金分配 個人績效管理工作方法 你的發(fā)展目標是什么 績效期望書 期望 你存在些什么困難 定期的溝通和交流 反饋 你做的怎么樣 績效期望書 評估 你如何實現(xiàn)你的目標 日常工作指導和監(jiān)督 行動 一個持續(xù)不斷的過程一個界定績效 提高績效 評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強調(diào)員工的發(fā)展和參與 個人績效指標建立的主要考慮因素 優(yōu)點 缺點 關鍵績效指標 能力素質(zhì)模型 可以量化 對績效結(jié)果的判斷比較客觀 只能細分至部分關鍵崗位單純強調(diào)指標的目標值 對工作表現(xiàn)重視不足 對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導作用 定性描述 可能不盡全面且比較主觀 組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應達到的績效表現(xiàn) 個人績效管理 對能力素質(zhì)要求達成情況的評價 對業(yè)績指標達成情況的評價 對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮 以關鍵績效指標和能力素質(zhì)作為主要的考核標準 崗位職責的履行狀況 薪酬管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 薪酬哲學的四大要素 能力素質(zhì) 總體績效 崗位價值 市場定位 崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性 應直接與其薪酬水平相聯(lián)系 相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平 員工的量化績效目標應根據(jù)公司整體 部門和個人的關鍵績效指標來制定 而員工實現(xiàn)績效目標的程度應在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來 能力素質(zhì)是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素 其直接與企業(yè)競爭力相關 因而也須與薪酬掛鉤 薪酬戰(zhàn)略 基于績效的薪酬體系 基于績效的薪酬體系 優(yōu)勢 劣勢 示例 確保關注公司整體的績效 確保公司個業(yè)務單元的效益營造公司的競爭氛圍確保績效獎勵的資金源與公司增長的利潤如果個體績效與整體績效相差較大 可能會影響激勵的效果將目標細分至個體的層面增加團隊合作 鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨的行為提供了清晰的個人績效考核方案 如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性 則效果最好是員工績效的直接驅(qū)動力利于公司局部目標的實現(xiàn) Nucor總是利用高一級的指標考核下屬部門部門負責人 NucorROE處經(jīng)理 所屬處的ROA計時員工 整個班組的工作質(zhì)量EmersonElectric部門負責人和部門經(jīng)理部門產(chǎn)出 如 銷售 個人的目標公司的整體績效PepsiCo每個員工有3 5個業(yè)務指標同時還有7個針對員工個體的目標年終獎基于每個業(yè)務單位的績效表現(xiàn) 公司 業(yè)務單位 團隊 個人 績效關注點 薪酬戰(zhàn)略 基于能力的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 總體能力級別一 總體能力級別二 總體能力級別三 總體能力級別四 明白客戶的需求和面臨的問題 負責解決問題 評估潛在的客戶需求 成為客戶所信任的顧問 客戶服務 發(fā)展團隊 在團隊的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領導角色 帶領團隊解決日常問題 支持團隊不斷達成目標 能組織團隊解決復雜的問題 客戶服務付總監(jiān)47 700付總監(jiān)51 000 客戶服務總監(jiān)47 700生產(chǎn)總監(jiān)51 000 銷售經(jīng)理63 100生產(chǎn)經(jīng)理58 200 區(qū)域經(jīng)理70 600工廠經(jīng)理75 000 工資增長 42 000 54 000 66 000 78 000 無增長 Yr3 Yr4 Yr1 Yr2 工資增長 每個崗位群的能力素質(zhì)模型 5 8能力素質(zhì) 必須受業(yè)務戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動 薪酬區(qū)間一個崗位的整體區(qū)間 每一類能力表現(xiàn)各有一個子區(qū)間 個人薪酬評估每個員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置 不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 行業(yè) 業(yè)務戰(zhàn)略所需的主要能力 人才戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 個人財務服務 私人銀行 投資銀行 分銷 提高員工的分銷技巧 固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵建立與績效掛鉤的指標體系并給達到 超越績效標準的團隊給予激勵對能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務關系 并以此獲取利潤的員工給予補償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工 內(nèi)務工作效率 與個人構(gòu)建長期 深遠的業(yè)務關系 業(yè)務開發(fā) 具備及時 深入的分析能力 提供各種工具 系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率 提高員工的客戶關系管理能力 發(fā)展員工的特定能力 分析能力 談判技巧 結(jié)果預判等 提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力 不同形式的薪酬組合 不同形式的薪酬組合 Nucor 公司管理層和部門負責人注重公司績效和團隊協(xié)作 PepsiCoFrito Layexecutives 公司ROE 股票期權(quán) 1 3獎金 部門ROA 現(xiàn)金獎勵 2 3獎金 個人績效評估 工資增長 公司績效 股票期權(quán) 業(yè)務單位績效 現(xiàn)金獎勵25 75 個人績效評估 工資增長 0 12 個人績效 個人行為 能力 獎金可為基本工資的2 3倍 薪酬與獎勵可由固定收入 可變收入和一次性獎勵等構(gòu)成 薪酬與獎勵 全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎勵 固定收入 可變收入 基本工資 12個月 固定獎金 X個月 午餐 交通津貼 變動獎金 平均X個月 業(yè)務傭金 專項獎金 公司業(yè)績異常好 突出的貢獻 其它特殊情況 崗位補貼 強調(diào)整體性薪酬包的設計概念 讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策 結(jié)構(gòu)與側(cè)重 企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結(jié)合 年終薪金調(diào)整 不同地區(qū)薪金級別 行政專業(yè)薪金級別設制 固定 落實到部門 落實到個人 浮動 長期薪酬 短期 長期 公司股票 養(yǎng)老金 住房 薪酬 升降職 獎勵 薪酬 獎勵 表彰 企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位 公司在市場中的位置 薪酬市場競爭壓力 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市場高位 市場中位 市場低位 RMB基本年薪 崗位等級 每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 級別寬幅 30 50 40 30 60 252800 341200 429700 70 在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務年限 學歷等加以區(qū)分 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中 根據(jù)員工服務年限 學歷 對企業(yè)的貢獻不同有相應的遞升區(qū)間 把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時 工資的基礎中位值也提高了 每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同 具有不同的打分權(quán)重 人員發(fā)展 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 人員發(fā)展的多種方式 衡量技能 能力 個人發(fā)展計劃 指導 輔導 職業(yè)生涯設計 工作輪換 培訓 重點培養(yǎng)人才 第三梯隊 主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向 年終評估衡量每位干部 員工能力 技能 針對員工需求所設計的培訓 讓員工獲得更多專業(yè) 管理知識 干部工作輪換 讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗 職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向 同時可保留人才 指導 輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋 重點培養(yǎng)人才 為各級人才提供特殊提撥渠道 計劃加強對關鍵職位管理 進一步促進人員發(fā)展 根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道 建議崗位等級結(jié)構(gòu) 設計培訓系統(tǒng) 一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪 分析從崗位的角度出發(fā) 針對企業(yè)的需求 員工的技能差距在哪里 是什么阻礙員工符合崗位要求 達成績效目標 從而挖掘培訓的需求 根據(jù)培訓需求分析的結(jié)果 設計和開發(fā)培訓計劃 分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 達成企業(yè)運營目標的障礙 以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施 加強培訓的效果 指導員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉(zhuǎn)移 對培訓的效果進行評估 了解培訓工作的反饋 以改進未來的工作 培訓可以是多種方式的結(jié)合 職業(yè)生涯 崗位能力需求 分行行長 信貸部經(jīng)理 信貸主管 信貸員 專業(yè)能力培訓 管理能力培訓 業(yè)務輔導 崗位輪換 重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分 安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn) 培養(yǎng)機會 提供更多的培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能 他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓 培訓 安排符合條件的干部作為重點培養(yǎng)人才的輔導員輔導員需要經(jīng)常性與重點培養(yǎng)人才進行個人發(fā)展計劃的討論 指導 輔導 根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán) 薪金 獎金 人力資本部統(tǒng)籌安排 勝任素質(zhì)模型 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 能力素質(zhì)模型的定義 能力素質(zhì)模型的定義 知識 技能和能力素質(zhì)的合成體 可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn) 觀察和衡量 知識指一個崗位所需要的基本知識 這可以是一些專業(yè) 技術(shù)或商業(yè)知識 知識也包括了那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施 信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能 技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關的經(jīng)驗積累來獲得的品質(zhì)指個人的特質(zhì) 如天分 才智或理念 品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習來獲取的 同時也可以改善的 行為表現(xiàn) 知識 技能 品質(zhì) 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系 產(chǎn)品與服務 組織的核心競爭力 個人能力素質(zhì) 基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系 企業(yè)愿景 使命 戰(zhàn)略目標 價值觀 配置 發(fā)展 考核 獎懲 以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系 培訓與發(fā)展 考核與評估 報酬與晉升 招聘與任用 變革管理 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊 變革管理框架 未來狀況 目前狀況 設計 實現(xiàn) 探索 實現(xiàn) 進行所期望的轉(zhuǎn)變 評估結(jié)果并確定變革計劃的調(diào)整 設計 制定變革計劃來縮短差距 確定在變革過程中的主要任務和活動 決定所需的架構(gòu)和管理機制 導入 設計和推行明確的 符合企業(yè)愿景的成果 結(jié)束 理解變革對個人造成的影響 總結(jié)過去的經(jīng)驗 為潛在的損失作好準備 探索 克服恐懼和抗拒心理 嘗試變革并確認新的角色 開始 建立新的價值觀 態(tài)度和識別標志 并了解變革實施所帶來的切實益處 織 組 轉(zhuǎn) 變 人 個 轉(zhuǎn) 變 結(jié)束 入 導 開 始 了解人們對于變革的反映 不了解情況盲目樂觀 漠視抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀悲觀 嘗試 體會理解產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 可以預見 實施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降 這種現(xiàn)象是對變革的正常反應 業(yè)績預期目標是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的 變革管理目標的實施完成 時間 業(yè)績 實施開始 A B 使A最小化 初試嘗試適應的業(yè)績下降時期使B最小化 最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化 實施之后業(yè)績上升高度使D最大化 業(yè)績的持續(xù)提供 C D 變革管理方法論總體架構(gòu) 了解變革準備度現(xiàn)狀 分析變革準備度現(xiàn)狀 歸納分析變革要素 擬定變革計劃 推進變革計劃 檢驗變革效果 了解現(xiàn)狀有三種方式 變革管理調(diào)查問卷 CMSurvey 焦點小組 FocusGroup 訪談 Interview 每種方式各有其優(yōu)缺點 最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定 三種方式對現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別 調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果 焦點小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果 焦點小組得出的是對特定群體的定性分析 而訪談是匯總個人意見的定性分析 編制變革計劃 包括變革管理促成計劃 溝通計劃 和培訓計劃 采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃 焦點小組和訪談要根據(jù)訪談的進行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計劃 將擬定好的變革計劃推進到項目的實施中去 組織相關的系列活動 利用多種方式包括研討會 座談會 培訓等等 以促成變革計劃在項目中的貫徹推進 在項目結(jié)束后或是項目進行的各主要階段 再次通過三種方式對變革效果進行檢驗 查看計劃擬定是否準確 計劃的推進是否順利 將檢驗結(jié)果反饋到擬定變革計劃的階段 對變革計劃作出適當調(diào)整 促成變革有六大要素 管理層的認同和承擔 交流與溝通 個人及團隊能力 績效管理 架構(gòu)和流程變革 文化協(xié)調(diào) 這一階段的任務是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進行分析 階段一 了解變革準備度現(xiàn)狀 三種主要方法了解公司變革準備度現(xiàn)狀 分別是變革管理調(diào)查問卷 CMSurvey 焦點小組 FocusGroup 訪談 Interview 了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀 變革管理調(diào)查問卷 CMSurvey 焦點小組 FocusGroup 訪談 Interview 階段一 了解變革準備度現(xiàn)狀 對問卷的分值結(jié)果進行分析比較 最終得出定量的分析結(jié)果 是對公司情況的總體把握 定性分析 總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn) 提出建議 掌握特定群體的心態(tài)想法 對訪談結(jié)果進行整理和分析 得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果 焦點小組訪談報告 訪談記錄 階段一的成果 主持人編寫焦點小組訪談報告 解釋調(diào)研目的 描述小組參與者的個人情況 并說明征選參與者的過程 總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點 最后使用小組成員的真實記錄 逐字逐句的記錄 進一步闡明主要觀點 發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關人員 完整正確填寫后回收有效問卷 階段二 分析變革準備度現(xiàn)狀 預先設定訪談內(nèi)容框架 在訪談的過程中記錄下被訪者的想法 階段二 分析變革準備度現(xiàn)狀 調(diào)查問卷 CMSurvey 焦點小組 FocusGroup 訪談 Interview 統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況 說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì) 對每個問題的平均分和方差進行統(tǒng)計 調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意 并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示 采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握 是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果 客觀性較強 根據(jù)焦點小組訪談報告 總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn) 即收集定性的信息 對參與者的觀點和看法作出定性分析 并提出建議 采用焦點小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法 對訪談結(jié)果進行整理和分析 得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果 分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實踐和評估 變革管理調(diào)查問卷 CMSurvey 焦點小組 FocusGroup 訪談 Interview 階段二 分析變革準備度現(xiàn)狀 將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結(jié)果 將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結(jié)果 將調(diào)查結(jié)果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結(jié)果 階段二的成果 特定群體的分析結(jié)果和建議 定量的分值統(tǒng)計和分析結(jié)果 階段三 歸納分析變革要素 匯總個人的意見 得出分析結(jié)果和建議 階段三 歸納分析變革要素 促成變革有六大要素 分別是 管理層的認同和承擔 交流與溝通 個人及團隊能力 績效管理 架構(gòu)和流程變革 文化協(xié)調(diào) 無論是問卷調(diào)查的方式 還是焦點小組和訪談 在設計問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去 所不同的是 問卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果 焦點小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析 變革要素最佳實踐和評估到擬定變革計劃 變