[管理學(xué)]企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料.doc

第一章 三(簡(jiǎn)答) 七(名詞 選擇)戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：1.戰(zhàn)略管理具有全局性；2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員；3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；4.戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性；5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。整合性：全方位協(xié)同平衡；多元性：需多個(gè)角度思考；共識(shí)性：求得上下都理解；前瞻性：有超前指導(dǎo)作用；特異性：能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)特色；實(shí)用性：可具體應(yīng)用落實(shí)；動(dòng)態(tài)性：情況會(huì)隨時(shí)間變；權(quán)變性：須保持靈活適應(yīng)。戰(zhàn)略管理的作用：1.決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的正確與否，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵所在。2.戰(zhàn)略是編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和制定經(jīng)營(yíng)政策的依據(jù)。戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的遠(yuǎn)景規(guī)劃。3.戰(zhàn)略能夠提高企業(yè)各項(xiàng)管理工作的效率。戰(zhàn)略的實(shí)施同日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)合起來(lái)。4.戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)從社會(huì)的角度來(lái)審視自身。建立起與社會(huì)共同發(fā)展的和諧關(guān)系。5.對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著極其重要地作用。戰(zhàn)略：明茨博格(5P模型)：戰(zhàn)略是計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題是確定企業(yè)發(fā)展方向，規(guī)定短期計(jì)劃的基調(diào)。2.戰(zhàn)略是一種計(jì)策（策略）。戰(zhàn)略是威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種具體手段。3.戰(zhàn)略是一種模式。是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和升華。4.戰(zhàn)略是一種定位。確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位的定位。5.戰(zhàn)略是一種觀念。存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略1.公司戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標(biāo)、重大方針與計(jì)劃、業(yè)務(wù)類型、組織類型等。選擇所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域；在各項(xiàng)事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配。2.經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場(chǎng)產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)如何競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排。包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。建立一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的標(biāo)準(zhǔn)：1.一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營(yíng)范圍；2.在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者；3.一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司的其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，即各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；4.一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制次經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)。第二章 三(波特的五力模型) 四(全看) 五(1分) 有小題 很細(xì)按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。它們是：1.潛在進(jìn)入者(行業(yè)新加入者)威脅(壁壘)：這種威脅主要是由于新加入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高。這兩者都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙越高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在加入者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小。決定進(jìn)入障礙的主要因素有：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)性：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)。2.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品信譽(yù)和顧客忠誠(chéng)度。3.資金需求：資金需求及風(fēng)險(xiǎn)性。4.轉(zhuǎn)換成本：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。5.銷售渠道：渠道的利益保證，可控度。6.與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)：有利占位，特有資源，專利，學(xué)習(xí)曲線，政府關(guān)系等。2.同行競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)1.競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與實(shí)力：完全競(jìng)爭(zhēng)？寡頭競(jìng)爭(zhēng)？壟斷競(jìng)爭(zhēng)？2.行業(yè)發(fā)展前景：發(fā)展？停滯？衰退？3.固定成本/庫(kù)存成本情況：高？低？4.差異性與轉(zhuǎn)換成本：高？低？5.產(chǎn)能和需求的匹配關(guān)系：超？平？低？6.企業(yè)戰(zhàn)略差別程度：生態(tài)位原理。7.本行業(yè)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵程度：是？否？8.退出障礙：高？低？3. 替代品的威脅替代品:是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就與Y的價(jià)格呈同方向變化。替代不是創(chuàng)造需求，而是用不同產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)當(dāng)前需求，較創(chuàng)造需求要容易，因此，往往更容易進(jìn)入市場(chǎng)。替代品進(jìn)入市場(chǎng)的原因：科技進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素(更便宜)、資源短缺(如節(jié)能洗衣機(jī))決定替代品威脅的因素：替代品的盈利能力、相對(duì)性能/價(jià)格(RVP)表現(xiàn)(簽字筆替代鋼筆)、替代品轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。4. 顧客的討價(jià)還價(jià)能力1顧客相對(duì)集中且大量購(gòu)買。2產(chǎn)品占顧客全部費(fèi)用或購(gòu)買量的很大比重。3產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差異的。4轉(zhuǎn)換成本低。5顧客對(duì)價(jià)格非常敏感。6有后向一體化的條件。7產(chǎn)品對(duì)顧客的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無(wú)關(guān)緊要。8顧客掌握充分的購(gòu)買信息。5. 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力1.供應(yīng)商的數(shù)量少。類似與壟斷。2.沒(méi)有替代品的威脅。3.所供應(yīng)的行業(yè)對(duì)它不是非常關(guān)鍵。4.對(duì)顧客而言，供應(yīng)商的產(chǎn)品是關(guān)鍵生產(chǎn)要素。5.供應(yīng)商產(chǎn)品差異性強(qiáng)，且轉(zhuǎn)換成本高。6.前向一體化的實(shí)力與企圖。戰(zhàn)略集團(tuán)：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團(tuán)圖：一種分析工具，它是從產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中找出帶有共性的事物，更準(zhǔn)確的把握產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的方向和實(shí)質(zhì)，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)圖所遵循的原則：(1)用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對(duì)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量。(2)所選的軸變量不可一同變化。(3)圖軸變量無(wú)需一定是連續(xù)或單調(diào)的。(4)對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來(lái)認(rèn)識(shí)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)1.戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度。2.戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模。3.戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化4.各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。第三章 三(出題很多類型 概念 判斷標(biāo)準(zhǔn)) 四(價(jià)值鏈)企業(yè)核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。普拉哈德、哈默從本質(zhì)上講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。特征：能夠?yàn)橛脩魩?lái)巨大價(jià)值、能夠支撐多種核心產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：1.有價(jià)值的能力：是指具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價(jià)值的能力。2.獨(dú)特的能力：是指那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力。3.難以模仿得能力4.不可替代的能力。P96企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容：1.主營(yíng)業(yè)務(wù)分析2.核心產(chǎn)品分析3.核心能力分析第四章 二(SWOT分析) SWOT矩陣外部SWOT環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長(zhǎng)處S:S1 S2 S3弱點(diǎn)W:W1 W2 W3機(jī)會(huì)O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1第五章 二(各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn))考的很隱蔽P134采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司特征：1.公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷售的市場(chǎng)（行業(yè)）發(fā)展得要快。2公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。3.公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。4.公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。5公司不是去適應(yīng)外界的變化，而是試圖通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，使外界適應(yīng)企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略的類型:集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略依據(jù)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。固定成本的不可分割性和分?jǐn)偂Ｒ?guī)模擴(kuò)大引起變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增加，從而提高生產(chǎn)率。存貨：在缺貨水平一樣時(shí)，大業(yè)務(wù)量公司所必須的存貨比例比小業(yè)務(wù)量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。營(yíng)銷：廣告及其他促銷費(fèi)用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分?jǐn)偂Ｑ邪l(fā)：?jiǎn)挝谎芯块_(kāi)發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而遞減。采購(gòu)：通過(guò)大批量采購(gòu)而獲得單位采購(gòu)成本的好處。 縱向一體化戰(zhàn)略：前向一體化：揚(yáng)聲器部件生產(chǎn)商向揚(yáng)聲器發(fā)展、傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展、服裝面料生產(chǎn)商向服裝生產(chǎn)發(fā)展。后向一體化：摩托銷售向摩托生產(chǎn)發(fā)展、洗衣機(jī)廠生產(chǎn)控制電路板?？v向一體化的理論基礎(chǔ)：1.技術(shù)條件 2.交易費(fèi)用縱向一體化與交易費(fèi)用：交易頻率。若交易量很大且連續(xù)進(jìn)行，交易雙方就可能有必要花費(fèi)資源做出特定的安排，即形成某種治理結(jié)構(gòu)。這一安排的費(fèi)用通過(guò)分?jǐn)偟蕉啻芜B續(xù)交易中，從而降低了相對(duì)交易成本。不確定性。交易過(guò)程及其結(jié)果的不確定性，使得決策的應(yīng)變性和連續(xù)性成為必要。在不確定很高的情況下，契約人由于對(duì)未來(lái)變數(shù)沒(méi)有把握，一般很難立即達(dá)成交易。為此，必須尋求一種受到雙方信賴的解決辦法或機(jī)制，以期在出現(xiàn)變數(shù)時(shí)能合理地分擔(dān)責(zé)任。資產(chǎn)專用性。若交易過(guò)早終止，資產(chǎn)很難在不損失價(jià)值的前提下，輕易地改做他用或變更使用者。在出現(xiàn)小數(shù)談判問(wèn)題時(shí)，交易雙方選擇交易對(duì)手的余地較少，市場(chǎng)的交易成本上升，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制的代價(jià)將增大。通過(guò)建立連續(xù)性的契約關(guān)系，可以降低因資產(chǎn)專用性提高而引發(fā)的違約風(fēng)險(xiǎn)和交易成本的上升?？v向一體化的考慮因素：縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣交易頻率、同行競(jìng)爭(zhēng)力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、管理操作可能多樣化戰(zhàn)略：1.相關(guān)多樣化。理論依據(jù)：范圍經(jīng)濟(jì)。（技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、銷售和顧客、管理的匹配性）。2.非相關(guān)多樣化。理論依據(jù)：降低風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)(內(nèi)部環(huán)境)與業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)(外部環(huán)境) 存在互為消長(zhǎng)關(guān)系多樣化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思考:1.進(jìn)得去：在當(dāng)前市場(chǎng)有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否具備在新市場(chǎng)取得成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2.站得穩(wěn)：進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？是否有可能成為優(yōu)勝者？3.有發(fā)展：新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多樣化與專精的關(guān)系：能否識(shí)別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？經(jīng)營(yíng)多少種業(yè)務(wù)為宜？是否具備資源與能力？經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng) 多元 專精多元專精”循環(huán)。沒(méi)有多元難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒(méi)有專精難以形成特色。第七章 一(大概占10分)名詞 解答題都有可能基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略內(nèi)涵：企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過(guò)程：1、確定開(kāi)展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)；2、了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈；3、研究?jī)r(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制；4、控制成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1、新加入者可能后來(lái)居上；2、技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；3、喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力；4、受外部環(huán)境的影響大。戰(zhàn)略誤區(qū)：過(guò)于(只)關(guān)注成本(一些品牌汽車廠家為降低成本而忽視市場(chǎng)需求）。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過(guò)程：1、確定購(gòu)買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買方價(jià)值鏈的影響；2、確定買方的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)；3、評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有/潛在的獨(dú)特性來(lái)源；4、制定差異化戰(zhàn)略方案；5、檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1、顧客對(duì)差異化產(chǎn)品可覺(jué)察價(jià)值的評(píng)價(jià)不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格；2、買方需要的差異化程度下降；3、模仿者的威脅。戰(zhàn)略誤區(qū)：無(wú)價(jià)值的差異性。成功關(guān)鍵：將差異性與顧客需求緊密聯(lián)系起來(lái)?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過(guò)程：1、檢驗(yàn)該戰(zhàn)略所需要的市場(chǎng)基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)；2、依據(jù)對(duì)特定市場(chǎng)顧客需求的深入分析和企業(yè)資源能力進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。理論基礎(chǔ)：企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以增強(qiáng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：1、不能完全避免競(jìng)爭(zhēng)；2、發(fā)展?jié)摿τ邢?。?zhàn)略誤區(qū)：守成，不求發(fā)展。成功關(guān)鍵：特定市場(chǎng)需求與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合。基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略1、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買方提供超值價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略（質(zhì)高價(jià)低）。其本質(zhì)是通過(guò)尋求低成本和差異化之間的適度平衡來(lái)創(chuàng)造超值的顧客價(jià)值，因而它是一個(gè)復(fù)合戰(zhàn)略。2、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定：（1）首先從差異化戰(zhàn)略的制定步驟出發(fā)，尋求一個(gè)買方可察覺(jué)的、適宜的差異化水平和差異化方案；（2）進(jìn)而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對(duì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本領(lǐng)先方案。應(yīng)該指出：該戰(zhàn)略的制定過(guò)程實(shí)際上是在低成本和差異化之間反復(fù)試算平衡的過(guò)程，同時(shí)還要參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可比產(chǎn)品的相對(duì)成本地位和相對(duì)差異化地位綜合考慮加以制定。3、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的