富士康成本控制特點.doc

資料收集于網(wǎng)絡 如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站 刪除 謝謝 富士康成本控制特點富士康成本管控特點簡述為：全員參與,高度保密。所謂全員參與是指從管理到基層作業(yè)員工,在日常工作中或者面臨新事物選擇都會考慮“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人參與的。至于高度保密是指富士康對于成本數(shù)據(jù)管控非常嚴格和規(guī)范。1. 組織架構隔離:1.1. 富士康四大管制系統(tǒng)：工、生、品、經(jīng)。（圖一）工 管生 管品 管經(jīng) 管工管：工程管理，內(nèi)部有產(chǎn)品開發(fā)工程/制程開發(fā)工程/工程標準組織系統(tǒng)。負責產(chǎn)品開發(fā)設計，SOP/POP制定，制程優(yōu)化，效率提升，良率提升。生管：生產(chǎn)管理，內(nèi)部有外生管/內(nèi)生管組織系統(tǒng)。負責外部客戶ShopingPlan到工廠現(xiàn)場每日生產(chǎn)計劃達成及產(chǎn)品整體資源（4M1E）規(guī)劃。品管：質量管理，內(nèi)部有QM/QE/QC細化組織系統(tǒng).負責產(chǎn)品質量工程標準制定及現(xiàn)場質量檢驗.經(jīng)管:經(jīng)營管理,內(nèi)部有會計/經(jīng)管組織系統(tǒng),負責公司外部會計事務及內(nèi)部經(jīng)營績效管理、產(chǎn)品報價、成本管控等。1.2. 經(jīng)管系統(tǒng)結構（圖二）會計工作執(zhí)掌:集團會計事務處理,會計報告出具等；事業(yè)群/事業(yè)處經(jīng)管:本層次經(jīng)營管理事務處理，以向管理層服務為主，不直接接觸生產(chǎn); 制造處經(jīng)管:會計基礎數(shù)據(jù)處理、產(chǎn)品成本報價、工廠資源管理、損益分析等，以工廠管理為主，同時向會計和上級經(jīng)管提供相關數(shù)據(jù)；制造處成本：制造處成本控制、成本改善推動、成本稽核；廠部成本：本廠成本分析改善。事業(yè)處經(jīng)管中央會計全球會計制造處經(jīng)管損益成本制造處成本廠部成本事業(yè)群經(jīng)管信息攔截*經(jīng)管系統(tǒng)中有“經(jīng)管”一職，屬于崗位名。fromon 從時起綜上圖一與圖二架構，富士康四大管制系統(tǒng)運作相互銜接又獨立運作，例如：市場（生管系統(tǒng)）接到訂單，產(chǎn)工/制工（工管系統(tǒng)）根據(jù)客戶需求進行制程開發(fā)，提供標準的制程加工參數(shù)，品管（品管系統(tǒng)）協(xié)助制定良率標準，經(jīng)管（經(jīng)管系統(tǒng)）根據(jù)制程數(shù)據(jù)和良率參數(shù)進行成本核算，提供報價和效益預估數(shù)據(jù)。四大系統(tǒng)的主管分屬不同的組織，相互之間沒有從屬關系，所以除非經(jīng)管主管同意，否則任何系統(tǒng)任何級別主管均要不到制程成本數(shù)據(jù)。富士康對外出具的會計報告都是由會計完成，工作內(nèi)容按照工廠會計執(zhí)掌作業(yè)，但是會計只對應經(jīng)管，而且基本上是要求提供數(shù)據(jù)。會計不干涉生產(chǎn)單位運作，相關工作以向管理者提供會計數(shù)據(jù)和會計管理為主。經(jīng)管在經(jīng)管系統(tǒng)中起承上啟下的作用，它對上連接會計，對內(nèi)連接生產(chǎn)。群經(jīng)管、事業(yè)處經(jīng)管性質較會計相似，偶爾也會主導項目涉及與生產(chǎn)接觸。制造處經(jīng)管根據(jù)管理需要設立項目、營收、固定資產(chǎn)、成本等課。制造處經(jīng)管有同一個主管,但下屬課與課之間的數(shù)據(jù)均是相互保密，未經(jīng)主管允許，不允許數(shù)據(jù)發(fā)送。整個制造處經(jīng)管對應制造處成本的只有經(jīng)管成本課，其它經(jīng)管單位（營收/損益/項目）不直接對應生產(chǎn)或者只是本職工作（固資/工業(yè)工程）對應生產(chǎn)。由此避免制造處與經(jīng)管之間接觸，防止數(shù)據(jù)泄密。制造處成本主導處內(nèi)成本相關工作，工作上對應經(jīng)管，下對應廠部，處內(nèi)金加、拋光、表面、沖壓、組裝五大廠有內(nèi)部負責成本人員，所有基礎數(shù)據(jù)主要由制造處成本和廠部成本向上回饋或者向生產(chǎn)管理者提供經(jīng)營參數(shù)。綜上，富士康在成本組織架構上做到了高度保密，但為使風險最低化，富士康又在成本核算上下功夫！2. 成本核算拆解成本核算是指把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其性質和發(fā)生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營費用發(fā)生總額和分別計算出每種產(chǎn)品的實際成本和單位成本的管理活動。根據(jù)成本對象、成本周期、產(chǎn)品特征又劃分出三種成本核算方法：品種法、分步法、分批法。品種法：是以產(chǎn)品品種作為成本計算對象，以全廠或某一封閉式生產(chǎn)車間作為成本計算空間，以日歷月份作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于大量大批單步驟生產(chǎn)或管理上不要求分步驟計算成本的多步驟生產(chǎn)。分步法：是以各步驟半成品和最后步驟產(chǎn)成品作為成本計算實體，以各生產(chǎn)步驟作為成本計算空間，以日歷月份作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于大量大批管理上要求分步驟計算成本的多步驟生產(chǎn)。分批法：是以某件（或某批）產(chǎn)品作為成本計算實體，以全廠作為成本計算空間，以該件（或該批）產(chǎn)品的生產(chǎn)周期作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于小批單件單步驟生產(chǎn)和管理上不要求分步驟計算成本的多步驟生產(chǎn)。在實際成本核算應用中，富士康采用分布法將成本核算細化至每段工藝,識別碼為料號,每個料號有對應的標準成本,(ipad從鋁板加工到機殼成品有20個左右料號)，每個工廠車間，如果有需要甚至可以細化至工廠里面的每個制程：打磨一片產(chǎn)品成本多少？人工上螺絲成本多少？機器人上螺絲成本多少？只要有需要,成本可以拆解到最小單位.當成本可以拆解到最小制程單位,那么一個產(chǎn)品全制程的各個廠就可以進行效益對比.一般來講，成本構成分為：料（材料）、工（人工）、費（制造費用）、管（管理費用）、銷（銷售費用）、研（研發(fā)費用）六大板塊，實際過程中經(jīng)管會做數(shù)據(jù)隱藏和數(shù)據(jù)切割，例如在成本核算當中，只計算人工和制費，定義為標準成本，又稱為凈產(chǎn)值單價.該數(shù)據(jù)主要供廠部績效評估.至于材料、包材、研發(fā)、部份隨產(chǎn)品使用的耗材、制程損耗可能走另外的系統(tǒng)做費用數(shù)據(jù)支出統(tǒng)計。再加上前面所說的組織上隔離以及權限限制,所以廠部永遠無法推算出產(chǎn)品的真實成本，更何況報價！以上兩點,我認為是富士康成本能做到保密的經(jīng)驗,在組織隔離和成本核算拆解的基礎上,再加網(wǎng)絡與外界隔絕和打印限制以及文化氛圍,真正看見成本的人是不會泄露成本的人.3. 營造成本管控的氛圍“個人所得稅起征點上調到3500”其實是一條錯誤的新聞。稅法中減免稅有起征點和免征額兩個概念，起征點是指對征稅對象達到一定數(shù)額才開始征稅的界限，沒達到界限的不征稅，達到標準的全額征稅。免征額是指對征稅對象總額中免于征稅的數(shù)額。它是按照一定標準從征稅對象全部數(shù)額中預先扣除的數(shù)額，免征額以內(nèi)不征稅，只對超出部份征稅。所以再看看那條新聞是不是很嚇人？真確的新聞應該是“個人所得稅免征額上調到3500”。富士康里面經(jīng)常有聽見有人說“單片成本費用”喊口號的事情哪里都存在,怎么把成本管控從口號變成行動是大部份人頭疼的問題.而富士康做的比較簡單:讓1%的管理者人關注成本,讓99%的人聽1%的.富士康管理者中達到一定級別之后年終獎金非常高,十幾倍到幾十倍都有可能,這些管理者的獎金和效益掛鉤,越是往上越是和效益緊密.所以多產(chǎn)出,少支出的思維在管理層形成.前面提到的標準成本是經(jīng)過核算一個產(chǎn)品人力標準配置、設備標準配置、標準工時、目標良率、匯率等因素后制造一個產(chǎn)品的人工和制造成本，實際應用名稱為凈產(chǎn)值單價,每周、每月經(jīng)管會提供一份廠部的總凈產(chǎn)值（A=制程成品良品產(chǎn)出*制程凈產(chǎn)值單價）。廠部日常實際支出人工費用、制造費用（消耗用品、折舊費用、動力費用等）會有一份報表匯總，當廠部看見實際費用與標準費用的比值高于100%時候就格外緊張，所以實際費用一直要求CostDown,因為“廠部虧損了”?。ㄓ袝嫵ＷR的人都知道營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本,而營業(yè)收入=銷售數(shù)量*銷售單價,因為不知道售價,怎么可以簡單判斷虧損盈利？）然后加班管控、請購管控、降低成本項目推動等等指令會從老板辦公室飛出。事實上不必等到相應報告出來，每年淡季都會有降低成本的措施，不過加班管控是最常用、最能迅速體現(xiàn)短期效益和長期效益的。當管理層關注成本,下屬開始工作推動,富士康每年都有很多降低成本的項目，項目效益一般計算出相應金額。每年都會有目標金額和實際達成,每月都會召開檢討會議,會議像一個平臺,A單位達成了,做了哪些工作達成的?方法能不能復制?同樣,B單位沒有達成,為什么?責任人是誰?什么時候能完成？但我想說的是，大部份的成本降低金額可能都經(jīng)不起邏輯挑戰(zhàn)，但老板就是把目標設成5億一年，而最后往往是超量達成了，真的省了這么多嗎？不可能，老板重視了，下屬工作就好開展，各單位配合度就高，一些真正有效改善就能實施下去，即使數(shù)據(jù)有些水分又如何？對于真正優(yōu)秀的改善，公司也會提供豐厚的獎勵（參考富士康的改善提案）特別值得一提的是，凈產(chǎn)值單價每月都會波動，而且基本是下降的，經(jīng)管的理由很簡單：因為效率在提升、良率在提升，單位投入的產(chǎn)出更多了，所以單價下降。于是生產(chǎn)主管又會努力把向上波動的費用凈產(chǎn)值比降下去,當年匯總全年的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的制造處（一個產(chǎn)品的全部制程工廠合并稱為一個制造處）標準成本和實際費用在100%范圍波動，部份單位可以做到80%，也就是說全年標準成本等于實際成本或者實際成本小于標準成本，再考慮全年只有5.5各月的滿負荷計劃以及真實的報價，工廠盈利能力可見一斑。成本管控各單位在做什么：