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華為公司經(jīng)營(yíng)理念華為作為一個(gè)中國(guó)的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè),只是一種“現(xiàn)象”,對(duì)于中國(guó)企業(yè),其模仿與借鑒價(jià)值并不太大,但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的企業(yè)管理哲學(xué)與理念,則值得中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家思考。華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起,在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點(diǎn)”中,不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化,“堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條??梢灾v,任正非的企業(yè)管理哲學(xué)思想的核心就是均衡,均衡是其最高的企業(yè)管理哲學(xué)。任正非自稱是一個(gè)有“灰度”的人,他認(rèn)為,介于黑與白之間的灰度,是十分難掌握的,這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”,“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想,推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之以恒的改進(jìn),不斷地增強(qiáng)組織活力,提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,以及不斷地提高人均效率”,這是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。華為20年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路,是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上的,通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善,華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力,進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功,也再次以中國(guó)式的案例說(shuō)明,均衡的管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2005年,伴隨著華為國(guó)際化步伐的加快,華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于:1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力;2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低,優(yōu)先滿足客戶需求,提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力;3.持續(xù)管理變革,實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;4.與友商共同發(fā)展,既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價(jià)值鏈的利益。從上述戰(zhàn)略不難看出,華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)(第一條),又關(guān)注管理(第二條);既關(guān)注企業(yè)外部(第一條與第四條),同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(第二條與第三條)??梢哉f(shuō)基于其企業(yè)管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略,是一個(gè)充滿了均衡的戰(zhàn)略。在經(jīng)營(yíng)模式方面,華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向,產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向,把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由;在管理模式方面,華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè),完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理;在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面,相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言:“在這20年的痛苦磨難中,我們終于確立了以客戶為中心,以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化,它使公司慢慢走出了困境?!蓖瑯硬浑y看出,華為所提倡的企業(yè)管理哲學(xué)核心價(jià)值觀,同樣將內(nèi)部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(客戶)有機(jī)地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看,這一模式將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jī)效有機(jī)地結(jié)合在一起,從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧,一種動(dòng)態(tài)的均衡??梢哉f(shuō),華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的,其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的“華為模式”。華為公司在前期發(fā)展階段,將企業(yè)管理哲學(xué)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng),對(duì)于一個(gè)還十分弱小的公司來(lái)講,無(wú)疑是明智的選擇,因?yàn)椤盎钕氯ィ瞧髽I(yè)的硬道理”,公司要活下去,對(duì)以一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講,要成長(zhǎng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后,公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化,轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn),強(qiáng)化內(nèi)部的管理,通過(guò)引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系,在管理上與一流企業(yè)接軌,通過(guò)管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。對(duì)于華為而言,強(qiáng)化管理,推行IPD、ISC為核心的管理變革,就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板,因?yàn)楣芾硎钦嬲暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管講,隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施,其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者,公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能,各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問(wèn)題,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。由此形成一個(gè)良性循環(huán):在個(gè)體層面,實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面,實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)

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