kpi績效指標_績效計劃與指標體系構建培訓教材

第四章績效計劃與指標體系構建 第一節(jié)績效計劃概述第二節(jié)績效指標提取第三節(jié)指標屬性描述第四節(jié)考核要素設計第五節(jié)績效計劃簽訂 學習目標 理解績效計劃的含義及內容掌握績效指標提取和設計的方法掌握績效指標屬性描述和績效指標詞典設計的方法掌握績效計劃設計的方法 第一節(jié)績效計劃概述 一 績效計劃的含義二 設定績效計劃的原則三 績效計劃的內容四 設定績效計劃的步驟績效計劃的核心理念 一 績效計劃的含義 績效計劃 是關于工作目標和工作標準的契約 是績效雙方在充分溝通的基礎上 就績效目標和績效標準達成的一致認識 是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解 已經成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標落地 并得以實現(xiàn)的主要手段 績效計劃 考核方案 形式上體現(xiàn) 工作計劃 績效指標 績效指標體系 績效指標 績效標準 指標的考核 評價標準 績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程 期望員工達到的結果 以及為達到該結果期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能 自下而上 員工參與 二 設定績效計劃的原則 1 對工作標準進行明確定義 和員工溝通 2 標準將企業(yè)的戰(zhàn)略目標反應到對崗位的需求上 傳遞給員工相應的工作水平 完成時間等相關信息 3 制定工作標準的兩個原則 工作標準與組織戰(zhàn)略目標的相關可測量性 工作目標清晰可測量 績效計劃表樣例 簡表 考核對象考核主體績效指標權重考核周期績效標準評分方法考核數(shù)據來源考核結果掛鉤應用 績效計劃需對各種要素有機組合各要素具有多種選擇績效計劃包括指標屬性描述和考核要素設計兩大方面 三 績效計劃的內容 績效計劃的內容組合 樣例 績效計劃契約的內容 1 量化與非量化的工作目標2 如何完成3 達到目標的結果是怎樣的4 衡量標準5 工作目標和結果的權重6 何處獲取信息7 權利與資源8 困難與障礙9 是否學習新技能 管理人員要向被管理者解釋和說明的 組織整體目標業(yè)務單元目標對被管理者的期望對被管理者工作應制定的工作標準被管理者在開展工作的過程中有何權限和資源 被管理者向管理者表達的是 自己對工作目標和如何完成工作的認識工作中可能會遇到的困難和問題需要組織給予的困難與問題 績效計劃的原則 員工參與卷入程度正式承諾與公開表態(tài) 四 設定績效計劃的步驟 1 準備階段 組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃年度企業(yè)經營計劃業(yè)務單元的工作計劃團隊計劃個人的職責描述員工上一績效周期的績效考核結果 2 績效計劃溝通階段 營造良好的溝通氛圍溝通原則溝通過程溝通形式 績效計劃邏輯圖 提取績效指標指標屬性界定考核要素設計 績效計劃的核心理念 事前制定績效計劃 而非事后打分自己與自己比較 結果與目標比較 而非人與人的比較指標 標準 評分方法盡量具體和量化 客觀算分而非主觀打分 科學的績效計劃 第二節(jié)構建績效指標體系 績效指標的分類績效指標的來源績效指標設計的原則與績效指標相對應的績效標準 硬指標 量化指標 軟指標 非量化指標 1 根據指標量化程度分類 你重視什么 就衡量什么 你不衡量就說明你不重視一件事情如果不能衡量 那就難以掌控 重要的事情要力求量化 硬指標 可以以統(tǒng)計數(shù)據為基礎 把統(tǒng)計數(shù)據作為主要評價信息 建立評價數(shù)學模型 以數(shù)學工具求得評價結果 并以數(shù)量表示評價結果的評價指標 軟指標 通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標 通常采用專家評價法 多個評價主體共同進行 硬指標可以從QQTC四方面進行量化 車間主任績效指標 產量 產值 交貨及時率 質量合格率 事故發(fā)生次數(shù) 單位產品成本 單位產品物料消耗營銷員績效指標 銷售收入 銷售利潤 貨款回收率 銷售費用率 銷售計劃達成率財務部會計績效指標 報表數(shù)量 報表提交及時率 報表的準確性或差錯率 預算控制 硬指標評價的誤區(qū) 對數(shù)據分析想當然得出錯誤的評價 癌癥發(fā)病率 軟指標考核又被看作是 專家考核 是因為這種主觀考核在客觀上就要求考核者必須對所要考核的對象從事的工作相當內行 能夠通過不完整的數(shù)據資料 在利用大量感性資料的基礎上看到事物的本質 做出正確的考核 軟指標評價的誤區(qū) 非專業(yè)人士受經驗限制給出錯誤評價 軟指標主要用于對態(tài)度 能力的考核軟指標考核最好不與薪酬獎金掛鉤 2 根據構建指標時的模塊化思路進行的分類 結果績效指標 客戶對投訴處理的滿意度達到90 投訴處理費用開支降低10 升級到消協(xié) 媒體 法院的投訴數(shù)量減少50 行為績效指標 受理投訴后12小時內回復投訴者 打入電話的等候鈴聲不超過3次 微笑露出8顆牙 舉例 素質績效指標 服務態(tài)度 溝通調解能力 素質 行為有何區(qū)別 結果指標與行為指標的關系 出色與達標 結果指標力求卓越行為指標必須達標 結果指標 行為指標 行為指標 行為指標 行為指標 結果指標一般與公司目標 部門目標以及員工的個人指標相對應 如成本降低30 銷售額提高30 等 行為指標一般與工作態(tài)度 協(xié)調能力 合作能力 知識文化 發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬?低于最低標準處罰單獨一張考核表可以隨時考核 行為績效指標舉例 結果指標與行為指標的關系 不同管理層級 結果指標與行為指標的關系 不同崗位性質 素質類指標可以分為 態(tài)度 能力指標 態(tài)度指標主動性協(xié)作性紀律性開拓性 能力指標市場了解產品技術掌握市場開拓能力商務談判能力 來自企業(yè)文化 崗位要求 來自素質模型 組織層面素質模型 組織層面素質模型案例 主動負責 一 ProactiveAccountability 主動負責 二 ProactiveAccountability 工作態(tài)度指標與崗位類別的關系 應考核態(tài)度的崗位與客戶接觸較多的崗位 如售后服務人員為內部人員提供服務的崗位 如食堂服務員不宜考核態(tài)度的崗位非服務性崗位和業(yè)務目標比較明確的崗位 如銷售崗高層 工作能力指標與崗位類別的關系 應考核工作能力的崗位工作成果不明確的技能導向型崗位不宜考核能力的崗位工作成果明確的崗位 如銷售崗技術含量不高的行為導向型崗位 第二節(jié)績效指標提取與設計 績效指標的分類績效指標的來源績效指標設計的原則與績效指標相對應的績效標準 績效指標的來源 避免從單一來源提取指標 1 基于部門和崗位職責提取績效指標 不是所有職責都需要提取績效指標 例如 根據秘書崗位職責 推導績效指標 2 從階段性工作計劃中提取績效指標 針對影響較大的 較重要的 完成難度較大的工作提取指標 不同階段工作重點不同 提取的指標也不同 為什么需要從工作計劃中提取考核指標 如何從工作計劃中提取考核指標 3 基于組織戰(zhàn)略提取績效指標 MBOKPIBSC 從組織戰(zhàn)略提取績效指標 職責描述 具體到崗位 且要求全面 但重點不突出工作計劃 明確了階段性重點 但不夠全面公司戰(zhàn)略 比較宏觀 但難以具體細化到每個部門和崗位 績效指標來源的比較 中高層考核指標更強調從戰(zhàn)略分解中提取指標 基層考核指標更強調從職責中提取指標 第二節(jié)績效指標提取與設計 績效指標的分類績效指標的來源績效指標設計的原則與績效指標相對應的績效標準 績效指標設計的原則 目標相關性崗位可控性差異化與針對性既全面又突出重點搭配協(xié)同性 定量指標為主 定性指標為輔的原則少而精的原則可測性原則獨立性與差異性原則 績效指標要有目標相關性 考核指標必須與組織目標相關避免與組織目標無關的考核指標杜絕與組織目標反向的考核指標 績效指標要有崗位可控性 考核指標應該在被考核人的可控范圍內 績效指標要有差異化 針對性 指績效指標要與考核的崗位 企業(yè)的內外部環(huán)境相匹配 并根據具體情況而動態(tài)調整變化 績效指標只有符合崗位本身的特性以及企業(yè)內外部環(huán)境 才具有現(xiàn)實操作意義 因企而異因時而異因崗而異因人而異 通用就不適用 績效指標要因企而異 績效指標要因時而異 與時俱進 針對薄弱環(huán)節(jié)設置指標 績效指標要因崗而異 不能千遍一律對所有崗位考核相同的指標待人熱情嚴謹細致開拓進取勇于創(chuàng)新 老業(yè)務員新業(yè)務員 績效指標要因人而異 績效指標既要全面又突出重點 指標設定要全面 否則 工作將出現(xiàn)漏洞 某企業(yè)年度指標體系 績效指標要突出重點 績效指標數(shù)量適中 不宜過多 數(shù)量限制在10個左右SINA公司只設定7個指標 2個管理 行為指標 5個業(yè)務 業(yè)績指標KONKA公司 崗位KPI指標一般在3 5個 GSK公司 2個能力指標 8個業(yè)績指標聯(lián)想 蒙牛 不超過7個指標不要重復 團隊精神 合作能力 績效指標之間要相互協(xié)同配套 計件工資工人每天須組裝30臺設備 每組裝一臺的計件工資為10元 超過30臺以上的部分計件工資為12元 2 績效指標的選擇依據 1 績效評價的目的2 被評價人員所承擔的工作內容和績效標準3 取得評價所需信息的便利程度 3 績效指標之間的關系 系統(tǒng)性目標一致性 1 績效指標之間的目標一致性 2 績效評價過程中的目標一致性 4 提取績效指標的方法 1 工作分析法2 個案研究法 典型任務研究與資料研究3 業(yè)務流程分析法 角色 責任 上下級關系4 專題訪談法 個別訪談和群體訪談5 經驗總結法 個人總結法和集體總結法6 問卷調查法 5 建立績效指標體系的基本步驟 1 通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標 2 粗略劃分績效指標的權重 3 通過各個管理層面員工之間的溝通 確定績效評價指標體系 4 修訂 6 設定績效考評指標權重的方法 1 主觀經驗法 2 等級序列法 3 對偶加權法 4 倍數(shù)加權法 5 權值因子判斷法 7 績效指標體系設計中應該注意的問題 1 指標的原則是簡單 明確 清晰 2 指標的有效性 3 有量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡 4 績效考評指標之間保持內在的相